辞退员工管理与辞退面谈技巧doc30

解雇员工管理与解雇面谈技巧讲义课程对象谁需要学习本课程人力资源经理、主管、员工 公司高层领导、部门经理及主管课程目的通过学习本课程，您将实现如下转变1. 1. 理解解雇员工管理的原则2. 2. 掌握解雇员工管理的原则3. 3. 学会体面解雇员工的技巧4. 4. 掌握解雇不同员工的方略5. 5. 掌握解雇员工的面谈技巧6. 6. 学会避免解雇员工的法律风险课程提纲通过本课程，您能学到什么？第一部分 人力资本与解雇成本第一讲 人力资本提出与员工管理哲学基本1. 资本与人力资本2. 员工管理哲学基本3人力资本的特性第二讲 员工的解雇成本1. 引言2. 遣散成本3. 替代成本4怠工成本和机会成本5案例分析与练习：员工离职成本核算第二部分 解雇员工管理第三讲 解雇员工管理的原则及制约因素1. 引言2. 解雇员工存在的问题及解决原则3. 解雇员工管理的原则4. 解雇员工管理的制约因素第四讲 解雇时HR应扮演的角色、决策因素及解雇的前期工作1. HR扮演的角色2. 决定因素3. 解雇的前期工作4. 解雇的原则5. 案例分析：解雇告知时的心理测试第五讲 如何体面地解雇员工及解雇不同员工的注意事项1. 如何体面地解雇员工2. 解雇后的员工关系管理第六讲 如何运用EQ技巧进行解雇员工管理1. EQ的定义及构成因素2. 解雇员工时的组织意识与换位意识3. HR职业人士应有的职称4. 案例分析：辛巴达案例第七讲 员工鼓励的操作技巧1. 被解雇员工的心理分析2. 被解雇员工的心理需求3. 被解雇员工心理调节及面谈准备4. 测试练习第八讲 解雇员工面谈技巧1. 解雇员工面谈技巧的意义2. 解雇员工面谈技巧3 情景模拟:解雇员工面谈课程意义为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）解雇、裁减员工是人力资源经理必须解决，又是最难解决的实际工作，被解雇的员工往往情绪激动，人力资源管理人士解决不好，不仅影响心理健康，严重者会威胁公司运营及员工的人身安全。本课程将重点简介如何在保证公司正常运营与员工身心健康的前提下，通过人力资源的管理手段与技巧做好解雇员工的管理工作，使公司健康、顺利地发展。第1讲人力资本提出与员工管理哲学基本【本讲重点】资本与人力资本员工管理的哲学基本人力资本的特性资本与人力资本1人力资本的提出与定义图11物质资本与人力资本的关系社会的发展经历了从物质资本决定到人力资本决定的过程。1960年美国经济学家西奥多舒尔茨在她出名的演讲中，初次提出并解释了“人力资本”的概念。她是在研究20世纪50年代资本的投入对整个经济的增值作用中发现的。她发现20世纪50年代的美国经济对智力资本的投入远远超过了对物质成本的投入，据此她提出了对人的投入，也就是对教育的投入是增进社会发展的重要推动力。资本是能带来剩余价值的资产。如果把资本用于人力资本概念，是指能给公司带来剩余价值的劳动力成本。劳动力成本涉及员工的工资和薪酬福利。公司之因此付出工资和比较高额的薪酬福利聘任员工，是由于它想在整个生产流通过程中，通过对人的投入获得剩余价值。剩余价值的具体体现形式就是公司的利润。2人力资本的表象美国微软公司的资本高达2，000亿美元，而庞大的通用汽车公司只有400亿美元。据记录，发达国家（国民生产总值）的增长中，科技进步因素奉献巨大，自20世纪80年代以来已上升到60%80%。科技进步对经济增长的奉献已明显地超过货币与实物资本。3人力资本注册末，上海市和江苏省相继出台政策，容许人力资本作价入股，直接参与公司的投资、注册和经营。上海人力资本股可占公司股的20%，江苏人力资本股可占公司股的35%。【自检】一位做销售的员工，底薪是2，000元，她在工作的第一种月卖了5，000元货品。对于她第一种月的工作业绩，公司通过成本核算之后，发现她能给公司带来的利润只有1，500元。如果你是这家公司的人力资源经理，你与否还会让这位员工继续呆在公司？这与否是一种解雇员工的经济原则？#_见参照答案11员工管理的哲学基本图12员工管理哲学发展图员工管理哲学的确立经历了人事、人力资源、人力资本经营等三个阶段的管理。这是一种不断发展、完善的过程，后一阶段不断地克服前一阶段的弱势，逐渐趋于完善。人力资本的特性1个体人力资本的特性投资渠道的单一性对一般的员工而言，在一段时间内只能有一份工作，经济学上称为投资渠道单一。投资渠道越单一，投资风险也越大，而投资风险越大对投资收益率的规定相应的也就越高，因此，由于员工在单位时间内的投资渠道非常单一，甚至只有一种，因此她规定的回报基本上是无限的，这就决定了提高员工的工资和福利在长时间内是无效的。独有性和附属性当人们有钞票资本时，可以把它存到银行里，可以用它买股票，可是当你有员工时，你却不能把它存在银行里，由于员工的智力资产在一定限度上是属于她独有的，因此常常有“人在曹营心在汉”的状况，员工可以随时把她的智力资产带走。资本的能动性人力资本的能动性是指员工可以进行自我开发。如果一位员工在进入公司时是一名本科生，但在5年后的学历也许发生变化，她的规定也会随之变化，因此公司的各级领导，特别是高层领导一定要注重培养和充足调动全体员工的主观能动性。如果想增长员工对公司的价值，提高为公司所带来的利润率，只能推动员工自身，让员工能动、直接地在公司服务，提高员工的敬业度，而不是满意度，由于满意的员工并不一定敬业。如何做才干真正培养好并充足调动起全体员工的工作积极性和主观能动性呢？最有效的措施重要是：公司的各级领导，特别是高层领导成员必须真正做到关怀和爱惜全体员工，这就是说公司各级领导成员对全体员工的关怀和爱惜不能只停留在口头上和空喊的标语上，而是必须真正贯彻到实处和自己的实际行动上。换句话说，公司的各级领导成员必须真正做到从思想上和生活上具体地十分关怀和爱惜全体员工。例如有的员工和同事闹了矛盾，有的员工家中遇到天灾人祸，这时公司的领导就应亲自或委派基层的部门负责人去协助这些遇到难事的员工来解决困难，使她们得以解除后顾之忧，又能全力以赴地积极投入到工作中去；公司的各级领导成员必须真正做到尊重全体员工，真正从内心把她们视为公司的主人翁，十分注重员工们所提出的一切合理化建议或自己提出的意见。2团队人力资本的特性团队人力资本的互补性在招聘时，作为团队的人力资本，一方面要考虑的是人力资本的互补性。正如一句俗话所说“一山不能容二虎”，公司在进行招聘时，要尽量使团队人力资本的专业知识和专业技巧构成三角形的技术和管理技能的搭配。团队人力资本的重组性重组指的是重新改造，目的是让部门之间互相融合。在重组的过程中，也许存在裁人和兼并。团队人力资本的“冰棒”理论所谓“冰棒”理论来自于小孩儿吃冰棒的故事。假定你要为你的小孩买一根冰棒，当你把冰棒买回来时，冰棒由于时间太长已经化成冰水了，这时候，如果你试图用冰水来替代冰棒，小孩儿一般来说很难接受。对一家公司使用员工来说也存在着类似的问题，对人力资本的团队效应来说也是如此，如果一位员工在公司内已经长时间没有被使用，那么，这个员工的专业知识就呈现出不断消退的现象，她的专业知识也会像冰棒同样慢慢地融解，这就是“冰棒”理论。公司人力资本的“冰棒”现象会给公司带来负面的心理效应，在经济上势必也会导致负资产的产生。【自检】请你判断下列哪些问题是错误的？（1）人力资源管理觉得开发的主体和客体既可以分开也可觉得同一体（2）人力资本的经营管理强调人是资源（3）资本的能动性是团队人力资本的三大特性之一（4）投资渠道的单一性决定了提高员工的工资和福利在长时间内是无效的见参照答案12【本讲小结】人力资本的提出来自于与物质资本的互相比较，人力资本是资本中提高能力最强的资本。随着人力资本理论的产生，对公司而言，员工关系管理的哲学基本也相应的不断地得到了发展。员工关系管理的哲学基本经历了人事、人力资源和人力资本经营等三个阶段的管理。个体人力资本具有独有性、能动性和投资渠道单一性等三大特性，公司在管理人力资本时，要全方位地考虑员工关系管理的基本和人力资本的基本概念，把人力资源部作为一种资本用人的部门来看待，在公司的管理过程中让人成为公司的核心竞争力，从而卓有成效地提高人力资源管理的战略地位。【心得体会】_第2讲员工的解雇成本【本讲重点】遣散成本替代成本怠工成本机会成本遣散成本1准备与告知期按照规定，解雇员工时要提前一种月地告知她。如果没有提前一种月告知，公司要补偿该员工一种月的待告知资金，这是一种基本的过程。但是对于那些高层次的员工来说则需要一种准备期，由于如果你辞掉这位员工，那就意味着需要新进员工替补她的工作绩效，否则，对于高科技公司来说，很也许无准备地忽然解雇某个高层次的员工而导致某些科研项目的断层。2面谈成本与补偿费面谈成本重要波及到心理成本，最棘手的是补偿费的问题。一旦解决不好，也许会给公司带来无穷无尽的损失。【举例】如果你准备解雇一位未婚先孕的员工，很也许会引起下述许多有关的法律问题：劳动法规定怀孕的员工不能被解雇，并且怀孕员工在哺乳期也是不能被解雇的；国内的筹划生育法没有规定员工由于非法怀孕一定要被解雇，如果这位员工还想继续妊娠，她也许受到经济惩罚和行政惩罚。经济惩罚指的是缴纳社会抚养金，行政惩罚指的是单位对该员工的惩罚，如果你的公司没有事先规定员工非法生育要受惩罚，那么行政惩罚就无法执行。如果人力资源部执意非要解雇该员工，也许带来诸多麻烦。只要员工一上诉，公司就要为此而做出相应的经济补偿，并且还会导致很坏的社会影响。更严重的后果是还将因这起解雇怀孕女工的事件而损害了该公司的公司形象。因此，作为人力资源的从业人士，一定要有基本的法律概念，这样才干妥善地解决好补偿费问题。对于那些未婚先孕的员工，解决起来很困难，人力资源部经理对此一定要考虑周全，否则后患无穷。3安全风险员工被解雇时，心理上总会发生或大或小的变化，公司的人力资源管理者一定要充足注重被辞员工的心理变化，如果解决不当，很也许会导致很大的矛盾冲突，有时甚至会危及个人以及公司的安危。因此，人力资源的从业人士在解决员工解雇问题时一定要妥善地考虑到部门的、自身的、公司领导的以及公司的运营安全。4心理风险心理风险重要是指被辞员工与否会给公司其她员工带来负面影响。如果解决不好被辞员工的心理问题，让被辞员工带着怨恨离开公司，很也许会给公司的安全带来隐患。由于一定的心理风险就会带来相称的谣言、恐惊，还很有也许带来一定的暴力冲突，因此对被辞员工的心理辅导工作是必不可少的。5劳动争议风险劳动争议是不可避免的，由于员工只要去仲裁部门上诉，仲裁部门只要确认她是你公司的员工就会接受申诉。在劳动争议过程中，积极征询有关的人力资源专家和劳动仲裁部门的官员是一种非常重要的问题，否则，员工在被辞之后很容易发生一连串不该发生的事件。据记录，的劳动争议案已经超过20万件，仅北京就有1万多件，因此在进行遣散成本核算时，人力资源部经理一定要力求做到合法、合情和合理。【自检】某家国有公司被外资公司并购了，这家公司要裁掉40名员工，这40名员工对公司决定的第一种反映是把石头抬到生产线上，第二个反映是集体给总经理写信，并抄送人力资源部经理，在信中她们写道“要么你们把我们40个人搞定，要么我们40个人一起把公司搞定”。这件事情的发生给公司带来的不仅是人力资本的经营风险，并且还牵扯到了公司的心理安全问题，面对这样的问题，你觉得公司重要需要考虑员工的哪些成本？见参照答案21怠工成本一般来说，当部门经理和人力资源部经理形成了一种共同的决定要解雇一名员工时，虽然正式行动会在三个月之后，其实三个月之前你的面部表情已经告诉这名员工，当员工感觉到自己即将被解雇时，一方面的反映就是怠工。员工怠工的因素是开始寻找新工作。于是她就会常常打电话说“哎，我路上堵车了，我要一小时之后才干赶到公司”，或者说“我头痛发热，今天不能来了。”其实，在这些时候，她很也许正在参与面试。但是，对公司而言，却仍然要支付这位员工的薪酬和福利，同样也不能少。同步，公司还要付出管理成本。如果一位员工要离开公司，在她怠工的状况下，管理她的难度也相应地就会增长。怠工期间，她的职位责任就需要别人帮她替补；如果怠工者所在的公司是操作性比较强的生产性的公司，也许还要支付事故成本。由于在此类公司中很容易发生事故，当员工处在怠工期，心不在焉很容易导致事故，这样会给她个人以及公司都将带来不应有的直接或间接的损失；员工怠工了，质量自然会下降，数量也会自然下降。员工在公司发展的最主线动力是她的职业发展，一位敬业的员工的工作效率是一般员工的4倍，因此，每个公司都要竭力地为员工提供一种广阔的发展空间，使员工对自己工作和对公司忠诚，这样不仅可觉得公司带来不菲的利益，更可以有效地避免怠工现象。机会成本当你有了一定的资产进行投资时，也许会投资，也也许会投资，还也许会投资，简朴来说，机会成本就是你投资从而放弃投资、的收益。1业绩成本员工被解雇之后，一方面带来的机会成本就是业绩成本。例如被解雇的员工是一位软件工程师，她也许会带走软件，甚至带走项目。一旦一种项目被带走，那么公司为这个项目付出的前期投入都会因被解雇员工的带走此项目而化成泡影，代价真是相称之大。2保密成本高科技公司或一般性生产公司都会有一种保密成本，例如可口可乐的配方、百事可乐的配方以及健力宝的配方等等，一旦把这些配方发布出来，公司为此付出的成本就无法估计了。一旦掌握这些技术的员工被解雇之后，很也许会泄露公司秘密的想法和做法。这样一来就会给公司导致巨大的保密成本方面的经济损失。3竞争成本一位核心员工被辞后来，如果她去了你的竞争对手的公司上班，把目的指向本来的公司，很也许会因此事而搞垮本来的公司。在诸多状况下，某些较好的顾问公司就是由于员工被解雇，或是因员工积极辞职带走了原始客户的资料和技术资料，从而导致了前一家公司的倒闭，甚至破产。解雇成本净现值，即相称于324个月的工资，就很也许搞垮一家公司，与公司的机会成本等值，公司对此一定要小心解决！【案例】请你分析如下案例，回答问题。公司为了扩大生产规模，与外方签订了租赁设备合同，每年须付租赁费用1，200万元人民币。估计投入生产后每月可为公司带来200万元的利润，3个月后正式投入使用。工程师小朱和三毛同在公司工程部上班，每人工资为1万元，共同负责新生产线的调试工作。为了迅速、高效、高质量地完毕新生产线的调试任务，以便使新生产线能早日投入使用，公司派她们两人去德国培训了两个月，公司为每人支付了10万元人民币的培训费用，并与每人签订了培训合同，培训合同规定二人回国后须为公司服务5年，5年内离职需递减补偿培训费用，二人当时在合同上签了字，现已回国6个月。为加强对该项目的管理，公司又从香港聘任了一种生产经理，负责对项目的管理工作，由于没有中国大陆的管理经验，工程师小朱不适应新的管理方式，加上有此外一家同业公司乐意替小朱付出培训补偿费用，并以3倍的薪酬聘任小朱，小朱决定提出辞职申请。如果小朱离开公司，设备安装期要推迟一种月，此后两年内公司也也许因此而损失10%的利润。公司人事部经理王雷接到离职申请后，觉得公司不也许给小朱涨200%的工资，因此就在辞职申请上签了字，然后交给了公司总经理。（1）工程师小朱离职的直接成本是多少？_（2）工程师小朱离职的间接成本是多少？_（3）如果你是人事部经理王雷先生，你将如何来解决呢？#_（4）如果你是公司总经理，你又将如何解决？#_见参照答案22【本讲小结】员工的解雇成本重要有遣散、替代、怠工和机会等四种成本。每一种成本均有其涉及的特殊内容，每一种成本都也许会给公司带来巨大的损失。因此，每家公司在解雇员工之前都要十分注重做好自身的各项工作，竭尽全力地为员工发明一种尽量好的工作环境，使员工对公司忠诚；虽然在迫不得已的状况下一定要解雇员工，也要做好遣散、替代、怠工、机会等四种成本的预算，尽最大也许地把损失降到最低。【心得体会】_被解雇员工的原则1给公司带来负效益者根据资本的概念，给公司带来负面效益的员工要被列为被解雇的对象。负效益涉及经济效益和社会效益。就经济效益而言，如果一位员工在实际工作中，特别是在销售部门，她的工资和福利加起来如果比她对公司所带来的利润还要高，这位员工很也许会被解雇；对社会效益来说，劳动法明文规定，对特殊人群进行保护，例如怀孕的员工、病假或病休期没有结束的员工等，在这里看到更多的应是法律对解雇员工的影响，不能在一位员工短时期内不能给公司带来效益同步若解雇该员工又违背社会效益的基本上把这位员工解雇。2与公司的公司文化相违背者不同国家，不同公司的公司文化均有所不同。美国公司有美国公司的公司文化，日我司有日我司的公司文化，新加坡、中国也都各自有自己的公司文化。不同国家、不同公司的公司文化之间存在着或多或少的冲突，有时冲突是相称大的。与公司的公司文化相违背的员工与公司格格不入，对公司事务的推动及公司整体氛围会导致极为不利的影响，因此与公司的公司文化相违背的员工理应是被解雇的对象。3业绩低于最低水准的规定者岗位描述清晰地定位了各岗位员工的素质和基本职责。在进行解雇员工管理时将岗位描述与岗位员工既有的业绩进行对比，有的公司在解雇员工时，只说员工业绩不好，但是却又拿不出业绩差的证据来，这时，员工就会觉得是因自己与上司的关系不好，因此才被公司解雇的，从而在公司和员工之间形成了一种互相推诿责任的现象，这是人力资源部应当尽量避免的现象。为了避免以上现象的发生，公司要做好有关的人力资源方面的基本工作，具体涉及三项内容：岗位描述；员工手册，员工手册又涉及：人事、行政、财务、保密等各方面的制度；员工的合同。4严重违犯了公司规定的纪律者什么是严重违犯了公司规定的纪律，有时候很难衡量，对每家公司、每类员工而言规定也许都会不同，因此要尽量地细化规定。以带来经济损失者为例，究竟2，000元，还是20，000元是一种重大的经济损失呢？公司在员工手册和劳动合同中最佳能做出明文规定，明确阐明员工在给公司带来多少经济损失的状况下才被觉得是给公司带来重大经济损失，要负被解雇的责任。5被公安机关依法追究刑事责任者一位员工打电话给公司说由于生病不能去上班，一种星期之后她的太太打电话说“我的丈夫不能去公司上班，要续假。”后来公司据说这位员工在和邻居发生互相冲突时才被派出所带走的，这时作为人力资源部经理很也许想要解雇这位员工。但是，如果在公安机关没有对这名员工的行为做出定性鉴定期就立即解雇员工，那么“解雇员工”只能变成“中断劳动合同”。中断劳动合同对公司来说还意味着要进行有关的补偿。只有在证明了的确是公安机关追究此员工的刑事责任，并且拿到了公安机关的书面材料和证明时，才可以对被解雇员工执行有关的解雇程序。部门经理与的有关问题人力资源部经理往往与部门经理解雇员工的原则不同样，在进行沟通时，一般状况下部门经理睬对人力资源部经理说：“我要把这名员工辞掉，具体怎么辞是你们的事”，由于员工确的确实在部门经理的手下上班，她的市场工作是由部门经理来监督的。在这种状况下，人力资源部经理和部门经理最佳能达到一种共识，那就是究竟哪方面的工作是部门经理一定要做的，哪方面的工作是人力资源经理要跟踪的。其实在解雇员工时，人力资源部经理一般都会有不安的心理情绪，有的甚至叫恐惊不安，这是由于她实在紧张这位员工有不良的心理反映，紧张会浮现某些行为上的剧烈冲突。因此，这时就要考虑到员工的情绪管理问题。虽然也许会浮现种种可怕的状况，但是，人力资源部经理一定要深刻地结识到解雇不合格的员工是人力资源部应做的工作的一部分，一定要勇敢地面对它。解雇员工的管理原则1维护公司的正常运作在平常工作中，当人力资源部经理解雇员工时，诸多员工会在公司散布某些不利于部门经理甚至公司的谣言，一定要设法消除这些因素。诸多外资公司虽然解雇措施及时坚决，但是会有某些比较合法、合情、合理的经济补偿，以安抚被解雇员工，有效地控制因解雇员工也许产生的不利因素以维护公司的正常运作。2维护和提高公司的形象和名誉招聘员工时，公司要耗费几千元登广告，除了要实现招聘的功能，还要实现对公司的形象进行宣传的功能，而解雇员工更是需要维护公司的公司形象。一般来说，痛苦的指数在同等状况下是快乐指数的4倍，因此在对员工进行管理工作时要学会尽量减少痛苦指数，如果痛苦指数是4倍，那么她就会发挥4倍效应，同步也会发生4倍传播，产生4倍不利于公司发展的影响。员工在被解雇时，很也许在客户面前编造不利于公司的因素，因此，员工的心理问题在高科技公司或知识性的公司中一定要引起十分的关注。3减少员工的流失率一家公司的战略靠公司的核心竞争力来完毕，公司的核心员工构成了公司的核心竞争力。一家公司在人才的流动过程中，就像河流中的一段河床，员工从这段河床流过，沉淀的是沙金而不是淤泥，由于沙金会自动沉淀，如果一家公司的整个管理制度无法让核心员工长期进行职业发展，就会导致许多核心员工的自动流失。80%的收益常常是由20%的核心员工所带来的。因此，进行解雇员工管理时一定要关注整个程序、制度和解雇对象，最基本的工作应当让部门经理和部门主管来完毕，部门经理和部门主管应当为其部下设定工作目的。制约解雇管理的因素制约解雇管理的因素涉及劳动法规、管理体系、人际关系、管理风格和公司的公司文化这五方面的内容，从劳动法规到公司的公司文化影响越来越间接，但影响越来越大！【自检】请分析如下案例，回答问题。员工甲在深圳的一家外资公司上班，由于工作需要，很少有回湖南老家的机会。有一次，这位员工的妈妈从老家赶到深圳，告诉这位员工说：“你的爸爸去年就去世了，当时为了不影响你的工作因此没敢告诉你，这个月15号是你爸爸的周年祭祀，妈妈但愿你能回家祭祀一下。”为了这件事，这位员工向分管她的部门经理请假，但是遭到了部门经理的回绝，理由是公司正在加班生产，如果准了她的假，其她员工也会跟着走的。无奈之余，这位员工又去找人力资源部经理，人力资源部经理为此专门与生产部的经理进行沟通，生产部经理将前面说过的理由反复了一遍，以此也回绝了人力资源部经理。（1）如果你是这位人力资源部经理，为了协助这位员工，接下来你会怎么做？#_（2）如果你顺利地解决了这个问题，但是如果其她员工提出“后来我们也遇到类似的状况，也准我们的假”，你会批准这个规定吗？#_（3）这件事阐明了什么问题？#_见参照答案31【本讲小结】同样是解雇，有的公司由于解雇员工闹上媒体或告上法庭者到处可见，为什么有些公司，那些被解雇的员工，却是“含着眼泪、带着微笑”地离开了。这就规定每家公司都要熟悉解雇管理的原则以及制约因素。学习这些原则对经理人，特别是对人力资源专业人士如何在不同文化与管理风格的公司做好员工解雇管理工作都能有所协助；会对经理、主管、人力资源专业人士解决好平常员工离职工作方面也能有所协助。【心得体会】_第4讲解雇时应扮演的角色、决策因素及解雇的前期工作【本讲重点】应扮演的角色决定去留因素解雇的前期工作解雇原则应扮演的角色图41（人力资源经理）应扮演的角色当公司高层领导做出解雇某位员工的决定之后，人力资源部经理重要的工作就是审核该员工的实际工作绩效与否达标，有无通过考核，此外总经理的裁人决定也也许来源于公司的公司文化。总之，作为人力资源部经理，对于公司高层领导做出的主线性决策应懂得如何对的地贯彻。在实际解雇员工的工作中，人力资源部经理常常要扮演杀手、仲裁者和平衡者这三类的角色。1杀手杀手的意义在于人力资源部经理要根据公司高层的裁人决定想方设法将某位或某些员工解雇，而不管身为人力资源部经理的实际想法如何。实际工作中很也许会浮现这样的状况：面对总经理的裁人决定，人力资源部经理觉得有所不当，这时人力资源部经理也许会拿出的确的根据来证明或解释这位员工的状况，试图以此来变化上层的决定，但是很也许会遭到回绝。这时，诸多人力资源部经理都会感觉困惑和委屈，其实，大可不必如此。作为一名人力资源部经理，一方面要明确自己的工作定位，在任何状况下，人力资源部经理都要服从公司高层领导的战略决定，由于人力资源部经理是总经理的战略伙伴。当人力资源部经理服从总经理决策时，人力资源部经理在解雇员工工作中扮演的就是杀手角色。决定让某个员工离开公司，在较多状况下公司高层领导对于那些没有做到战略定位的人力资源部经理是保密的。人力资源部经理如果想避免成为被迫杀手，那就要积极与公司的上层领导进行同步思维，公司上层领导最关怀的是公司的战略和核心竞争力。人力资源部经理经营的是人力资本，因此，人力资源部经理要学会与公司上层领导保持常常性的沟通。此外，如果你充当了杀手，一定要对被解雇员工依法进行相应的安抚和补偿。2仲裁者有的公司比较民主，例如某些较好的外资公司，这些公司的总经理一般是外籍人士，她对中国的法律法规的理解限度不如人力资源部经理。在此类公司中，解雇员工时，人力资源部经理应站出来成为一位仲裁者。有时候，人力资源部经理也许会遇到某些虽然不懂中国状况，然而却固执己见的外籍总经理，这时候，人力资源部经理应学会采用迂回战术来提示总经理，让外籍总经理意识到自己的错误。在这种状况下，你可以运用平日与劳动部门建立的良好关系，让劳动部门的官员出面与总经理讨论有关的问题。这时，总经理一般会找你谈话。在谈话过程中，你可以举例阐明如果按照总经理的方式来解决就会面临非常严重的法律风险，一般，总经理睬意识到自己的解决方式所存在的问题。由于她虽然很难接受你的建议，但是她会很相信仲裁部门的建议，因此无论任何时候，当你遇到的上层或者上级领导对法律法规不懂时，你一定要做一种较好的仲裁者。3平衡者人力资源部经理的第三种角色是平衡者。在众多公司中，或多或少地还存在某些互相推诿的事情，在这些公司中，人际关系是第一位的。在这样的公司中，人力资源部经理就要设法成为各类关系中的平衡者。总之，在不同公司文化的公司中，人力资源管理人士应扮演不同的角色，但是这个角色一定得建立在公正、公平、平等的基本之上的。第5讲 如何体面地解雇员工及解雇不同员工的注意事项【本讲重点】如何体面地解雇员工敏感岗位的解决解雇后的员工关系的管理如何体面地解雇员工1选择有利的时机体面地解雇员工的第一种措施是学会选择有利的时机。一般来说，员工被解雇之后在心理上均有一种从无法接受到逐渐接受的发展过程，刚听到被解雇的消息时，员工的心理反映是相称强烈的。但是，在后来的几天时间乃至一种月之内，员工的心理冲突就会慢慢地化解，逐渐转向对自己的指责。这正像俗话所说的“时间是治疗心灵痛苦的最佳良药”。掌握员工的特殊资料在选择有利的时机时，掌握员工的特殊资料是第一种需要特别关注的因素。即具体考察员工收到被解雇告知单的那天是不是她的某个重大节日，例如她的生日、她的结婚纪念日等等。如果你正好选择了那样特殊的日子，将很容易引起较大的矛盾冲突，会对员工的心理导致很大的伤害和刺激。因此，在做离职工工管理的时候，要考察清晰员工的生日（涉及阳历和阴历）。总之，要设法拿到员工的特殊资料，根据资料来安排发放解雇告知单的最合适的时间。充足考虑一般公司的季节性波动公司的产品随着季节而波动，员工找工作也是随着季节波动的，每年的12月份绝对不是找工作的好时间，而13月份或24月份相对来说是找工作的好时机。因此，当你决定让某个员工离职时，最佳选在比较好找工作的时间告知她，这样可以让这位员工有但愿找到其他工作，不至于影响到她的正常生活。2暗示其辞职所谓的“暗示”辞职不是指人力资源部经理或部门经理通过举出员工工作中犯过的错误，对将要被辞的员工进行剧烈的抨击的方式来“暗示”其承认错误，积极辞职。这种方式不是“暗示”辞职的对的方式，“暗示”辞职是指如果相似的错误一位员工连犯了两次，并且在其犯第一次错误时你对她和气地指出并且制定了考核原则，如果再犯，那么她自己也会觉得很不好意思，自己就会积极辞职了。事实上，常常也会有这样的状况：有的员工虽然多次被暗示，但是仍然不辞职。这是一种很正常的现象，由于她也许始终没有找到一份新工作，而跳槽对她来说意味着很大的风险性。这时，作为人力资源部经理就要设法与该员工做好沟通了。3让别人“挖走”她（她）体面解雇员工的第三种措施就是设法让别人“挖走”该员工，特别是某些高层员工。高层员工的工资相对比较高，出名度比较大，针对目前猎头公司非常活跃的状况，你可以向猎头公司推荐。同步，可以请猎头公司打电话给这位员工，规定其寄一份简历。这样，可以让该员工意识到自己的机会来临，减少员工被解雇时的痛苦。通过你和猎头公司的合伙，很体面地为被辞员工保存了面子。敏感岗位的解决公司高层的解雇管理1风险也许会影响公司形象。公司高层员工一般要负责对外沟通，因此，公司高层员工常常代表一定的公司形象。公司高层员工的离开也许会带走一种团队。公司高层员工在离开公司时，也许会带领某些人集体跳槽。这很也许会导致一种部门的瘫痪，损失可谓惨重。社会关系风险、保密及同业竞争风险。社会关系风险的产生是由于公司高层员工与社会的各级人士，特别是与政府机关往往均有比较好的沟通，如果被解雇的公司高层员工运用社会关系和原公司进行同业竞争，原公司很也许会处在非常不利的地位。2应对措施针对公司高层员工应做好如下应对工作，以减免风险：尽量保存高层员工的面子。越是高层的人越关注面子。你可以专门抽出时间对高层员工进行专门理解和研究，可以用聊天的方式引导其积极提出辞职，同步还要尊重她所提出的规定。保全面子是解决高层管理人员最重要的一点。支付足够的补偿。为了避免发生某些不必要的同业竞争风险，对公司的高层员工还要支付足够的补偿，也许还要签定同业严禁合同。进行关系或工作隔离。例如本来负责与政府联系，目前让负责与政府联系，这样的隔离也许是两三个月，甚至半年，这就是一般所说的关系隔离；工作隔离一般采用差遣某高层员工去参与培训学习，在其培训学习期间，将其权力移送给她人的措施来实现。营销人员的解雇管理1风险解雇营销人员会带来两个风险：保密风险。营销人员会把客户带走。同业竞争风险。营销部门是给公司直接带来利润的部门，营销人员跳槽之后，如果进入竞争对手的公司，会对原公司导致很大的威胁。2应对措施对解雇营销人员也许带来的风险，有如下应对措施：最佳针对风险签订有关的合同。逐渐隔离风险。公司可以在将其解雇之前，使其与别人调换岗位。如本来做销售，目前让其做市场（市场和销售是两个不同的部门，销售是直接面对客户回收资金的，市场是指客户关系管理、市场营销等等），实现工作隔离，以便逐渐隔离风险。财务人员的解雇管理解雇财务人员，也许带来三种风险：1财务风险财务风险是指公司在进行财务管理时，也许会有某些不规范的行为。例如吃中午饭时，公司规定你拿发票报销，如果你吃饭的小饭店没有发票，但是你还是拿收据入账报销了，收据入账是不合法的。这件事情自身风险非常小，但是一旦财务人员与有关部门互相协调，把公司内部的资料泄密，那么风险就会变得相称大了。2公司政治风险公司政治风险往往体目前发票或支票不能回收上。财务人员跳槽，往往会波及发票或支票。在进行支票控制时，有些财务人员也许会和其他部门联合，把公司的账款划出，或使货款故意无法回收，风险相称大。3社会关系风险公司与政府的关系体目前财务审计、税务监察和工商鉴定等方面，每一方面都很重要。社会关系风险是指财务人员走后，公司和政府的关系脱节，因此，财务人员走后，应及时地做好与政府有关部门的沟通，以防备社会关系方面的风险。解雇后员工关系的管理1解雇后员工关系管理的四大内容针对上面提到的三种比较敏感的岗位，一定要做好解雇后的员工关系管理的工作。经济上的补偿。在经济上予以合法的补偿，这种经济补偿一定要有；竭力为被解雇员工找到再就业的机会。避免由于被解雇而产生不满，做出对原公司不利的举动；予以其心理上的安抚，减少她们的痛苦。重要涉及物质和精神这两方面的需要，物质需要要由金钱和物质来换取，精神需要虽然是无形的，却能切实地在解雇员工管理的过程中发挥实际作用；与之保持良好的联系。这种联系具体是指在每年春节时，把公司的贺年卡寄给被解雇的员工，让其关注公司的发展，或在年度内邀请被解雇的员工会餐等等。2解雇后员工关系管理的意义做好解雇后员工关系管理工作有三个重要的意义：对于在职工工有正面的鼓励作用。当一位员工被公司解雇时，其她员工都在观望，由她人也会想到自己。因此解决好了一位员工的解雇事宜，对别的员工就会产生较好的鼓励作用。有助于提高公司的公司形象和名誉。解雇更能显示出公司的公司文化。有助于公司的业务发展。被解雇的员工虽然离开了公司，但是还也许给公司带来某些有关的业务量，因此，解雇员工时，要尽量使其得到公正、公平的尊重。【自检】请判断下列行为的对错。序号行为对与错1在员工的结婚纪念日发放解雇告知单对 错2在12月份解雇员工对错3差遣即将被解雇的高层人员外出培训半年，以此来实现工作隔离对错4邀请被解雇的员工来公司会餐对错见参照答案51【本讲小结】体面地解雇员工无论是对公司还是对个人都意义重大。特别是对那些身在公司高层或财务、销售等敏感岗位的员工来说，体面地解雇意义更为重大。公司高层、销售和财务等岗位的人员是三类身处敏感岗位的员工，对于这三类员工的解雇工作既有风险又有解决技巧。人力资源部门应谨慎地掌握这三类员工的解雇风险与技巧，以免由于解决不当而给公司带来各方面的巨大损失。【心得体会】_第6讲 如何运用技巧进行解雇员工管理【本讲重点】的定义及构成因素解雇员工时的组织与换位意识智商、情商与管理职业心理台阶的定义及构成因素图61 情商构架图1的定义是一种洞察自己和她人情感、自我鼓励、管理及解决人际关系的综合能力。有两点需要关注：自己管理自己情绪的能力；自己推动和影响别人情绪的能力。2的构成因素的构成因素涉及自我和社会这两方面的意识、自我管理和社会技能。自我意识的构成因素中的第一位也是最早产生的是自我意识。一种人的自我意识是第一位的，一种人自信或不自信都属于这个人的自我意识。例如，你懂得目前你的体重已经超标了，这就是一种自我意识。自我管理和社会技能自我意识的产生会激发人的自我管理。当你意识到自己体重已超标时，你也许就会进行自我管理，就会积极地去参与运动、自觉地节食，当你既参与运动又节食之后，你的身体就会越来越健康。做事也是如此，当你意识到自己的工作方式有问题时，你会自我管理，会通过多种可行的方式来改善，久而久之，你的工作能力就会获得提高。因此，自我管理能使个人形成一种社会技能。社会意识社会意识是她人的意识，也就是她人对你的评价。例如，你可以觉得自己的体重没有超标，但是其她人却有相反的意见，这也会对你导致一定的影响。例如你的上司觉得你体重招标，为了和上司有一种比较好的工作关系，你也许就会想尽多种措施地去运动和减肥。社会意识也能让一种人形成自我管理，从而形成社会技能，甚至可以这样说的社会技能就是对别人的正面影响。3构成因素的具体内容图62 情商构成的因素以自我意识为例，人的自我意识涉及自信、自我情感意识和自我评估等三部分内容。有的员工虽然失去了一份工作，但是她却十分自信并满不在乎地觉得“此处不留我，自有留我处，到处不留我，我当个体户”，这样的员工属于非常有自信的员工，她面对被解雇的状况时，一方面想到的却是自己完全有能力找到一份更好的工作，想到公司还必须要给自己补偿。解雇员工时的组织意识与换位意识社会意识涉及换位和组织等两方面的意识。在做人力资源管理特别是解雇员工管理时，要充足运用社会意识。具体内容涉及与公司领导同步、与解雇员工和部门经理换位。1与公司领导同步公司领导的重要工作是决策，她平时所想的更多的是公司的宏观战略、赚钱能力、核心竞争力等三方面的事情，如果你不能与公司领导在这些方面同步，那你就无法与公司领导形成一种战略伙伴的关系。战略伙伴的关系用一句俗话来形容就是“你的上司坐奔驰，你就要开宝马，否则无效。”2与被解雇员工换位与被解雇员工的换位就是要深切地关注被解雇员工的心理需求。在解雇员工时，人力资源的管理人士要考虑到员工也许面临的多种状况。例如，有的员工一旦被解雇，整个家庭就会没有经济收入，因此一定要充足理解员工的家庭和经济的背景。对于某些员工的不良行为，人力资源的管理人士要设法充足运用换位思考，认真地理解事情背后也许隐藏的不得已的因素，虽然做出理解雇决定，也要站在员工的立场来尽量地协助她解决某些困难。3与部门经理换位部门经理是一种战斗的单位，如果将公司比作一种战场，销售和工程等部门就是战争的前沿阵地，人力资源部则是后勤支持部队。要想使公司的核心竞争力在战场上得到有效地提高，各个部门就要各尽其职。因此，人力资源部可以提出规定，但是一定要事先沟通联系，由于无论如何人力资源部都是作为公司的服务部门浮现的。如果人力资源部提前做好有关部门经理的培训工作，才有也许减少对人力资源部的压力。综上所述，如果能做好换位思考和具有组织意识，会使人力资源从业人士形成某些社会技能。这些技能涉及一种发自内心的善良和坚持国家有关政策之下的影响、发展、安慰、领导、沟通等各方面的能力，这些技能也是人力资源从业人士必须具有的能力。智商、情商与管理图63 智商、情商与管理把情商、智商和人力资源管理提成了四个象限，这四个象限的内容其实对任何一种人的人生都是有重要的指引作用的。人们都懂得在历史上周瑜是属于很高但是却不高的人，因此她落得一种被气死的结局；在历史上同样有一般但是很高的人却非常成功，从商业角度来说，红鼎商人胡雪岩就是一种较好的例子；对当今世界最富有的人比尔盖茨来说，她大学都没有读完，但是她有一种非常好的妈妈，并且她曾在公司上班，有良好的员工关系，因此，情商对人力资源管理来说是非常重要的。职业心理台阶人力资源从业人士应当有两个职称，这两个职称并不是社会现象所给的，而是自己在职业发展中应做到的。只有在同步具有这两种职称的能力时，你才干真正面对人力资源管理工作中的方方面面的问题。1员工灵魂的工程师如果一家公司没有宣传、企划、事业文化等部门，那么，负责这家公司公司文化宣传的一定是人力资源部。人力资源从业人士一定要努力地建立公司内部的公司文化。以海尔公司的公司文化为例，海尔公司的公司文化有两点很重要：公司的客户服务意识；创新能力。海尔曾经有一位员工在为一位大山里的老大妈送洗衣机时，花了一小时的时间来亲自背过去。由此可见海尔的客户服务意识是多么杰出的。2职业生涯的指引师一般员工均有敬业心，如果公司为员工提供了事业发展的机会，那么，在这种环境氛围内工作的员工的工作效率则是一般员工的4倍。因此，人力资源从业人士在做解雇员工管理时，一定要提示员工整个社会竞争力的构成方式，告诉员工目前社会的市场价位是如何的，指引她应当朝着哪个方向发展。只要人力资源从业人士能做到这些，相信任何员工都会从内心油然而生着对人力资源从业人士产生感谢的心愿。【自检】请做下面的“人力资源辛巴达练习”，然后回答问题。有四个人目前在公司上班：哥顿和杰克分别是人力资源部的主管和销售部的经理，雷夫和麦克是无话不谈的朋友并分别是人力资源部的人事助理和销售部的文员。杰克因麦克不能胜任工作而向人力资源部提交解雇申请，筹划在15天内解除麦克的劳动合同。杰克将解雇申请交给了人力资源部人事助理雷夫先生，雷夫看到解雇书后大吃一惊，她将解雇书转交给了人力资源部经理哥顿先生，哥顿先生具体审查了多种支持文献和做了有关工作理解后在解雇书上签了字，按公司的授权规定，此解雇书不通过总经理审批即可生效。哥顿和杰克协商后准备在一种星期之后告知麦克，安排麦克领取相应的补偿并让麦克离开公司。雷夫觉得应在此时帮麦克渡过难关，为了使麦克留下来，她将此事告诉了本地政府主管官员何麻子，何麻子与公司的麦克是亲戚关系，并影响着公司80%以上的业务。何麻子据说此事后假装到公司参观，并在参观过程中故意提及和询问了麦克的工作体现。哥顿感到事情重大，向总经理报告了基本状况，两天后，哥顿接到了通过董事会亲自讨论后形成的决策：将麦克留下来。问：（1）如果你是人力资源部经理哥顿先生，你将如何解决？（2）如果公司董事会讨论后形成的决策是将麦克解雇，你又该如何解决呢？答：（1）_（2）_