人力资源管理的领导艺术

简介 辛福全于03年整理高贤峰，北京大学博士，清华大学访问学者。高贤峰，北京大学博士，清华大学访问学者。山东经济学院副教授，海尔大学客座教授，山东经济学院副教授，海尔大学客座教授，主讲组织行为学、人力资源管理、主讲组织行为学、人力资源管理、领导科学与艺术、人员素质测评等，领导科学与艺术、人员素质测评等，担任山东省行为科学学会常务理事，学术委担任山东省行为科学学会常务理事，学术委员委员，润华集团、鲁阳集团等四家企业的员委员，润华集团、鲁阳集团等四家企业的管理顾问。管理顾问。企业管理咨询：工作分析与职务说明书的编企业管理咨询：工作分析与职务说明书的编写，绩效考核体系设计，员工激励与薪酬体写，绩效考核体系设计，员工激励与薪酬体系，责任追踪体系，管理制度与企业文化等。系，责任追踪体系，管理制度与企业文化等。人力资源管理的基本职能获取：解决人力资源的从无到有问题获取：解决人力资源的从无到有问题整合：解决人力资源的从外到内问题整合：解决人力资源的从外到内问题保持与激励：解决人力资源行为积极性问题保持与激励：解决人力资源行为积极性问题控制与调整：解决行为方向问题控制与调整：解决行为方向问题开发：解决人力资源的数量与质量开发问题开发：解决人力资源的数量与质量开发问题关于人力资源管理的三个经典问题如何吸引如何留住如何激励4、整合研究之四为了论述方便，我们把前者称为为了论述方便，我们把前者称为“自我动自我动力力”，后者称为，后者称为“超我动力超我动力”，分别可以定，分别可以定义为：义为：“自我动力自我动力”是个体为获得一定的利益或机是个体为获得一定的利益或机会满足纯会满足纯“自我自我”需要而产生的动力；需要而产生的动力；“超我动力超我动力”是个体为满足社会（有时表现是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产生的为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。动力。每个人的行为都是每个人的行为都是“自我动力自我动力”和和“超我动超我动力力”共同影响的结果。共同影响的结果。“自我自我”与与“超我超我”有机结合，构成了人的主要动力体系。有机结合，构成了人的主要动力体系。两个动力的驱动自我自我超我超我企企 业业 目目 标标行行 为为管理体系管理体系管理管理制度制度文化文化理念理念两大动力的平衡自我动力自我动力超我动力超我动力富了和尚富了和尚穷了庙穷了庙穷了和尚穷了和尚富了庙富了庙员工行为员工行为组织目标与个组织目标与个体目标的整合体目标的整合两种不平衡两种不平衡富了和尚富了和尚穷了庙穷了庙穷了和尚穷了和尚富了庙富了庙员工行为管理的实质员工行为管理的实质员工行为管理的主要内容：员工行为管理的主要内容：1、使员工行为方向指向企业目标；、使员工行为方向指向企业目标；2、使员工行为动力足够大；、使员工行为动力足够大；行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系结合而成的员工行为动力体系员工行为管理的实质是员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标在较高的水平并使之共同指向组织目标”。4、重要结论传统思想政治工作是传统思想政治工作是“只重视超我，只重视超我，不重视自我不重视自我”；单纯物质利益的刺激是单纯物质利益的刺激是“只重视自我只重视自我，不重视超我，不重视超我”；新的心理结构下，两者都不能真正调新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性。动职工积极性。2、人本管理坐标之一1、管理定位，以人为本2、人本管理也需要定位自我自我超我超我ABCDA：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一 个具体的企业来说，应该采用个具体的企业来说，应该采用B还是还是C，取决与企业的具体情况，取决与企业的具体情况人本管理也需要定位人本管理也需要定位2、人本管理坐标之二自我超我文化制度“自我与超我结合，文化自我与超我结合，文化与制度并重与制度并重”的人本管理的人本管理实行人本管理实行人本管理 辛福全于辛福全于03年整理年整理建立建立“自我自我”与与“超我超我”有机结合有机结合的激励机制的激励机制创造管理制度与企业文化并重的管创造管理制度与企业文化并重的管理环境理环境将企业的具体管理模式建立在与员将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应工价值系统和企业目标系统相适应的基础上的基础上注重开发式管理：积极性的开发、注重开发式管理：积极性的开发、创造性的开发、潜能的开发创造性的开发、潜能的开发最重要的是最重要的是“理念共享、愿景共建、理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展行为互动、共同发展”重新认识管理问题重新认识管理问题（一）管理者需要思考并重点解决（一）管理者需要思考并重点解决的问题的问题1 1、人为什么要工作？、人为什么要工作？2 2、人在什么情况下才积极工作？、人在什么情况下才积极工作？3 3、怎样使人积极工作？、怎样使人积极工作？4 4、企业为什么要雇佣人？、企业为什么要雇佣人？5 5、员工与企业是什么关系？、员工与企业是什么关系？6 6、什么人应该重用？、什么人应该重用？7 7、什么人应该慎用？、什么人应该慎用？8 8、什么人应该下岗？、什么人应该下岗？9 9、什么人应该换岗？、什么人应该换岗？10 10、什么人应该培训？、什么人应该培训？1111、什么人应该重点激励？、什么人应该重点激励？1212、上述各种人员怎么确定、谁来确定？、上述各种人员怎么确定、谁来确定？（二）基本思路与线索个个体体企企业业自我自我超我超我制度制度文化文化思考切入点思考切入点作用于作用于自我的自我的制度制度作用于作用于超我的超我的文化文化自我与超我结合、制自我与超我结合、制度与文化并重的思路度与文化并重的思路动力结构（二）人本管理三步曲及实践（二）人本管理三步曲及实践1 1、人本管理三步曲、人本管理三步曲第一步：提出理念与价值观；第一步：提出理念与价值观；第二步：推出代表理念与价值观第二步：推出代表理念与价值观 的典型人物与事件；的典型人物与事件；第三步：在理念与价值观指导下，第三步：在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事制定保证这种人物与事 件不断涌现的制度与机制件不断涌现的制度与机制 “管理制度与企业文化紧密结合管理制度与企业文化紧密结合”是是三步曲的实质，也是海尔管理体系的三步曲的实质，也是海尔管理体系的主要特色之一主要特色之一 七、人本管理体系（一）制度与文化的关系企业理念与企业理念与价值观体系价值观体系员工理念与员工理念与价值观体系价值观体系典型人物和典型人物和典型事件典型事件管理制度管理制度员工员工行为行为（一）人力资源管理管理的体系构成 组织设计与部门职能划分岗位设置与定员工作分析与职务说明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效考核体系设计企 业 核 心 理 念企 业 核 心 理 念典 型 人 物 与 事 件典 型 人 物 与 事 件各系统理念各系统理念典 型 人 物 与 事 件典 型 人 物 与 事 件各各 种种 配配 套套 管管 理理 制制 度度企企 业业 文文 化化 体体 系系全员激励体系设计管管 理理 制制 度度 体体 系系文化理念的物化体现文化理念的物化体现人本管理理论的应用技术一、民企如何使员工以主人翁精神工作？二、什么人应该重用、慎重使用、重点激 励、下岗淘汰、换岗培训？三、如何提高领导艺术？四、能从海尔学什么？五、人力资源管理的五大核心技术5 5、企业为什么要雇佣员工、企业为什么要雇佣员工1 1）雇佣动机）雇佣动机需要需要能力能力报酬报酬目标目标企业雇佣员工的目的是企业雇佣员工的目的是为了得到员工的能力。为了得到员工的能力。2 2）得到员工能力的条件）得到员工能力的条件权力权力=钥匙钥匙需要需要=密码密码6 6、员工与企业是什么关系、员工与企业是什么关系1 1）互用、互惠关系）互用、互惠关系 通过相互利用通过相互利用 达到共同发展达到共同发展2 2）关于职工主人翁精神）关于职工主人翁精神岗位岗位股份制公司股份制公司老板老板资金资金利润利润员工员工知识知识经验经验技能技能每位员工都是他（她）所在岗位的主人每位员工都是他（她）所在岗位的主人7 7、什么人应该重用、什么人应该重用素素质质积极性积极性重用重用淘汰淘汰重点激励重点激励调整调整培训培训慎用慎用或不用或不用下岗下岗重用重用调整调整培训培训素质素质文化适应性文化适应性8 8、什么人应该慎重使用、什么人应该慎重使用慎用慎用或不用或不用素质素质文化适应性文化适应性 文化适应性弱，是指文化适应性弱，是指员工的价值观与企业核心员工的价值观与企业核心价值观不一致或者相反，价值观不一致或者相反，目标追求和行为作风与企目标追求和行为作风与企业的宗旨和作风抵触。显业的宗旨和作风抵触。显然，这种人素质能力越高然，这种人素质能力越高对企业越有害。对企业越有害。慎用还是不用，取决慎用还是不用，取决于领导者个人的能力和魅于领导者个人的能力和魅力能否被这种员工认同。力能否被这种员工认同。9 9、什么人应该淘汰、什么人应该淘汰素素质质积极性积极性淘汰淘汰淘汰淘汰素质素质文化适应性文化适应性1010、什么人应该重点激励、什么人应该重点激励素素质质积极性积极性重点激励重点激励素质能力很强，但是素质能力很强，但是积极性不高。应该进积极性不高。应该进行积极性诊断，寻找行积极性诊断，寻找影响积极性的因素，影响积极性的因素，采取相应措施，重点采取相应措施，重点激励。激励。1111、什么人应该调整岗位、什么人应该调整岗位素素质质积极性积极性调整调整调整调整素质素质文化适应性文化适应性积极性和文化适应性都很高，但是素质不高。首先分析，是不是人岗积极性和文化适应性都很高，但是素质不高。首先分析，是不是人岗匹配的失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场匹配的失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场。这种情况只需要调换岗位就可。这种情况只需要调换岗位就可。1212、什么人应该培训、什么人应该培训素素质质积极性积极性调整调整培训培训调整调整培训培训素质素质文化适应性文化适应性人岗匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗位工人岗匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗位工作的要求，则需要进行系统或针对性培训。作的要求，则需要进行系统或针对性培训。九、人本理念与领导艺术九、人本理念与领导艺术（一）一个理念（一）一个理念（二）两个目标（二）两个目标1、提升企业发展空间、提升企业发展空间2、提升员工个人发展空间、提升员工个人发展空间（三）三个任务（三）三个任务1、制定目标、制定目标2、制定规范、制定规范3、用人、用人（四）四个素质（四）四个素质1、智商、智商2、情商、情商3、逆境商、逆境商4、生命商、生命商（五）五个影响力（五）五个影响力1、强制权、强制权2、奖励权、奖励权3、法定权、法定权4、专长、专长5、品德、品德诊断自己的领导艺术诊断自己的领导艺术1、你整天很忙吗？、你整天很忙吗？2、你忙的事都非要亲自干才行吗？、你忙的事都非要亲自干才行吗？3、你忙的事都与三件大事直接相关吗？、你忙的事都与三件大事直接相关吗？4、你尝试过授权吗？、你尝试过授权吗？5、你尝试过整整一个周不在企业露面甚至不接一个电话吗？、你尝试过整整一个周不在企业露面甚至不接一个电话吗？6、你想过如果这样会出什么问题吗？、你想过如果这样会出什么问题吗？7、你产生过、你产生过“倒打工倒打工”的感觉吗？的感觉吗？8、经常有下级越级向你请示、汇报吗？、经常有下级越级向你请示、汇报吗？9、对此类现象你已经习以为常了吗？、对此类现象你已经习以为常了吗？10、你经常越过直接下属指挥下级工作吗？、你经常越过直接下属指挥下级工作吗？诊断自己的领导艺术诊断自己的领导艺术11、你知道哪些例外问题必须由你亲自决定吗？、你知道哪些例外问题必须由你亲自决定吗？12、你知道你的每一位直接下属不能干什么吗？、你知道你的每一位直接下属不能干什么吗？13、你知道你的直接下属最适合干什么吗？、你知道你的直接下属最适合干什么吗？14、你经常使用强制权吗？、你经常使用强制权吗？15、经常有人公开拒绝执行你的命令吗？、经常有人公开拒绝执行你的命令吗？16、经常公开拒绝执行你的命令的人在群众中威信高吗？、经常公开拒绝执行你的命令的人在群众中威信高吗？17、你认为你的下属追随你的人多吗？、你认为你的下属追随你的人多吗？18、在、在“理性情感理性情感”坐标中，他们处在哪个位置？坐标中，他们处在哪个位置？19、你在乎下属的角色定位吗？、你在乎下属的角色定位吗？20、你对各种角色规范有明确的规定吗？、你对各种角色规范有明确的规定吗？思考与讨论问问 题题你认为领导者为什么有权？你认为领导者为什么有权？你知道领导者权力的另一你知道领导者权力的另一个来源吗？个来源吗？你认为下属为什么会接受你认为下属为什么会接受你的领导？你的领导？你知道他们的接受是有条你知道他们的接受是有条件的吗？件的吗？这些条件你能说出多少？这些条件你能说出多少？思考与讨论问问 题题你认为领导者领导力的大你认为领导者领导力的大小表现在哪些方面？小表现在哪些方面？你领导力最强的是什么时你领导力最强的是什么时候？候？强到什么程度？强到什么程度？导致你的领导力强的因素导致你的领导力强的因素是什么？是什么？这些因素还具备吗？这些因素还具备吗？思考与讨论问问 题题目前，影响你领导力提高的因素是目前，影响你领导力提高的因素是什么？什么？其中，组织内部因素是什么？其中，组织内部因素是什么？组织外部因素是什么？组织外部因素是什么？在内部因素中，哪些是可控因素？在内部因素中，哪些是可控因素？哪些是不可控因素？哪些是不可控因素？哪些因素自己就能改变？哪些因素哪些因素自己就能改变？哪些因素需依靠他人改变？需依靠他人改变？思考与讨论题问问 题题哪些因素现在就可以改变？哪些因素现在就可以改变？哪些因素需要创造条件才哪些因素需要创造条件才能改变？能改变？需要创造哪些条件？需要创造哪些条件？谁来创造条件？谁来创造条件？在如何提高领导力方面你在如何提高领导力方面你有何经验？有何经验？一个理念与两个目标一个理念一个理念 有关企业发展的基本宗旨、核心精有关企业发展的基本宗旨、核心精神、企业哲学、基本价值观神、企业哲学、基本价值观两个目标两个目标 1、提升企业发展空间、提升企业发展空间 2、提升员工发展空间、提升员工发展空间领导者的三大任务领导者的三大任务领导是一种组织导向行为领导是一种组织导向行为引导组织发展方向的行为引导组织发展方向的行为1、制定组织目标、制定组织目标 战略目标战略目标提供组织和下属决策的价值标准；提供组织和下属决策的价值标准；战术目标战术目标战略实施的具体阶段性目标；战略实施的具体阶段性目标；2、制定组织规范和处理例外、制定组织规范和处理例外3、用人：知人所长，识人所短，用人所能，遂人所愿；、用人：知人所长，识人所短，用人所能，遂人所愿；人适其事，事得其人人适其事，事得其人 用人用人+培养人培养人案例：蜀国成也诸葛亮，败也诸葛亮？案例：蜀国成也诸葛亮，败也诸葛亮？厂长的一天厂长的一天领导者的四个素质一般素质成功商数一般素质成功商数可以概括为四个商数：智商、情商、逆境可以概括为四个商数：智商、情商、逆境商、生命商商、生命商前三个商数对成功的贡献率分别是：前三个商数对成功的贡献率分别是：15%15%、80%80%、5%5%；生命商是一切的基础；生命商是一切的基础其功能分别是：智商使人抓住机会，情商其功能分别是：智商使人抓住机会，情商使人利用好机会，逆境商使人不轻易放使人利用好机会，逆境商使人不轻易放弃机会。弃机会。素质商数 外智力、外智力、：知识、经验、技能：知识、经验、技能 智商智商 想象力、推理力、思考力、洞察想象力、推理力、思考力、洞察力、力、内智力：内智力：注意力、记忆力、观察力、理解注意力、记忆力、观察力、理解力力 内省力、创造力内省力、创造力 乐群性乐群性 稳定性稳定性 恃强性恃强性 兴奋性兴奋性 有恒性有恒性 敢为性敢为性 成功商数成功商数 情商情商 敏感性敏感性 怀疑性怀疑性 幻想性幻想性 事故性事故性 忧虑性忧虑性 实验性实验性 独立性独立性 自律性自律性 紧张性紧张性 逆境商逆境商 信念、自信心、意志力信念、自信心、意志力 容挫力、乐观性容挫力、乐观性知识素质社会学心理学行为科学、人文科学相关行业知识、相关专业知识相关行业知识、相关专业知识管理科学知识、营销科学知识管理科学知识、营销科学知识 有关政策、法律、历史、政治等知识计算机应用、外语等工具性知识哲学、思维科学、学习方法知识“飞机型”知识结构领导者的经验领导经验直接经验直接经验间接经验间接经验自己成功的经验自己成功的经验自己失败的教训自己失败的教训研究古今中外成功或失败案例研究古今中外成功或失败案例自己熟悉的人成功或失败案例自己熟悉的人成功或失败案例文学、影视作品中的相关案例文学、影视作品中的相关案例成功领导者善于总结各种相关经验成功领导者善于总结各种相关经验经验是积累出来的；经验是积累出来的；只要善于总结、善于学习，只要善于总结、善于学习，经验会以几倍于年龄增长的经验会以几倍于年龄增长的速度增长；速度增长；对于不善于总结和学习的人，对于不善于总结和学习的人，经验不会与年龄同步增长；经验不会与年龄同步增长；一个工作一个工作10年的人，其经验年的人，其经验可能比一个工作可能比一个工作30年的人还年的人还要丰富：只要他善于总结！要丰富：只要他善于总结！你善于总结吗？你善于总结吗？善于学习善于学习吗？吗？你的经验与年龄增长你的经验与年龄增长同步吗？同步吗？如何总结经验如何总结经验 从自己最成功管理行为中总结从自己最成功管理行为中总结经验；经验；从自己最失败的管理行为中总从自己最失败的管理行为中总结教训结教训 从著名的成功案例中学习经验从著名的成功案例中学习经验和教训和教训 从自己熟悉的人的成功或失败从自己熟悉的人的成功或失败中吸取经验和教训；中吸取经验和教训；从文学作品描述的相关案例中从文学作品描述的相关案例中学习经验教训；学习经验教训；从电影、电视塑造的人物经历从电影、电视塑造的人物经历中学习经验中学习经验能力素质 专业能力：与自己分管的工作相关的专业知识、技能、专业能力：与自己分管的工作相关的专业知识、技能、经验经验 领导能力：领导者的三大能力：权威、决策、激励领导能力：领导者的三大能力：权威、决策、激励 管理协调能力：纵向协调与横向协调管理协调能力：纵向协调与横向协调 能力能力 人际关系能力：黄金定律与白金法则人际关系能力：黄金定律与白金法则 公共关系能力：一般公关与特殊公关公共关系能力：一般公关与特殊公关 学学 习习 能能 力：学习新知识、新技能的能力力：学习新知识、新技能的能力 关于专业能力1、领导者对与分管工作相关的专业，应具备一定的、领导者对与分管工作相关的专业，应具备一定的操操 作能力，这方面的能力越高，越有利于管理工作作能力，这方面的能力越高，越有利于管理工作的的 展开；展开；2、职级越接近专业操作岗位的管理者，对专业素质、职级越接近专业操作岗位的管理者，对专业素质要要 求越高。职级越远要求相对越小些，但是，最好求越高。职级越远要求相对越小些，但是，最好不不 要完全外行。要完全外行。3、有时，由于某种原因，管理者分管了自己确实外有时，由于某种原因，管理者分管了自己确实外行行 的工作，就要在尽短的时间内，学习有关知识和的工作，就要在尽短的时间内，学习有关知识和技技 能，提高专业素质。能，提高专业素质。4、更多的时候，需要借助外脑弥补专业素质的不足。、更多的时候，需要借助外脑弥补专业素质的不足。领导者的双重身份1、每一个领导者都有两种身份：管理者和领导者。、每一个领导者都有两种身份：管理者和领导者。2、车间主任在全厂范围内是管理者，但是，在车间内部、车间主任在全厂范围内是管理者，但是，在车间内部 就是领导者。就是领导者。3、在全厂范围管理职能的实现，在很大程度上取决于对、在全厂范围管理职能的实现，在很大程度上取决于对 车间领导的效车间领导的效 果。所以，一定的领导能力是成功管果。所以，一定的领导能力是成功管 理者必备素质。理者必备素质。3、管理者的管理行为对内表现为领导行为，对外主要、管理者的管理行为对内表现为领导行为，对外主要 表现为协调行为：上下级关系协调、同级关系协表现为协调行为：上下级关系协调、同级关系协 调。调。关于人际关系能力1、处理人际关系有两大原则：黄金定律和白金、处理人际关系有两大原则：黄金定律和白金 法则。法则。2、黄金定律：、黄金定律：“你要让人怎样对你，你就先怎你要让人怎样对你，你就先怎样样 对人对人”；3、白金法则：、白金法则：“人需要你怎样对他，你就怎样人需要你怎样对他，你就怎样对对 他他”。4、活用两大原则，处理人际关系将无往不胜。、活用两大原则，处理人际关系将无往不胜。关于公关与学习能力1、公共关系能力：公关的实质是主动、公共关系能力：公关的实质是主动沟沟 通。通过主动沟通达到预计目的能通。通过主动沟通达到预计目的能力力 称为公关能力。称为公关能力。2、较强的学习能力是获得知识、经验，、较强的学习能力是获得知识、经验，提高能提高能 力，自我超越的基础。力，自我超越的基础。（二）领导者的五大权威影响能力（二）领导者的五大权威影响能力领导领导领导者领导者被领导者被领导者环境环境权威权威责任责任服务服务权力权力威望威望强制权强制权奖励权奖励权法定权法定权专长专长品德品德1、强制权1）作用机制强强 制制 权：能使人发生非自愿权：能使人发生非自愿行行 为的影响力。为的影响力。心理基础：惧怕心理心理基础：惧怕心理害怕利害怕利益益 或机会被剥夺导致或机会被剥夺导致需需 要受到损害。要受到损害。行行 为：顺从行为为：顺从行为行为目的：躲避惩罚，而非干行为目的：躲避惩罚，而非干好好 工作。工作。行为绩效：就低不就高。行为绩效：就低不就高。行为特征：被动、消极。行为特征：被动、消极。2 2）适度运用强制权）适度运用强制权 1、人只要受到强制，事、人只要受到强制，事 实上就处于两难选择实上就处于两难选择 之中：任何一个选择，之中：任何一个选择，都要都要“被损害被损害”；2、两害相权取其轻；、两害相权取其轻；3、强制权有效的条件是：、强制权有效的条件是：损害损害1 损害损害24、当损害、当损害1损害损害2时，强制时，强制 权失效；权失效；5、强制权的、强制权的“度度”就是由两种损害就是由两种损害 的关系决定的。的关系决定的。顺从顺从不顺从不顺从惩罚惩罚违心违心损害损害1损害损害2强制权强制权度度2、奖励权1）作用机制奖奖 励励 权：能使人发生追随行权：能使人发生追随行 为的影响力。为的影响力。心理基础：期望心理心理基础：期望心理行行 为：追随行为为：追随行为行为目的：获得奖励行为目的：获得奖励行为绩效：就高不就低行为绩效：就高不就低行为特点：主动、积极。行为特点：主动、积极。2 2）巧妙运用奖励权）巧妙运用奖励权领导者领导者奖励和重用奖励和重用满足组织目满足组织目标需要的人标需要的人奖励和重用奖励和重用满足自己情满足自己情感需要的人感需要的人关注组织目关注组织目标的人追随标的人追随善于奉承善于奉承“拍马拍马”者追者追随随理性理性情感情感3）“理性情感”坐标理性情感3 3、法定权、法定权1 1）作用机制）作用机制法法 定定 权：使人发生角色行为的影响力；权：使人发生角色行为的影响力；心理基础：承认心理心理基础：承认心理行行 为：角色行为为：角色行为行为目的：维护角色规范行为目的：维护角色规范行为目标：完成角色目标行为目标：完成角色目标特特 点：自然点：自然2 2）科学运用法定权）科学运用法定权 角色认知角色认知 角色定位角色定位 角色规范角色规范 角色调整角色调整4 4、专长、专长与职务无关，由个人素质决定的影响力；与职务无关，由个人素质决定的影响力；专长：因专业素质较高而具有的专业影专长：因专业素质较高而具有的专业影响力；响力；5 5、品德、品德品德：因品德素质高而具有的人格慑服品德：因品德素质高而具有的人格慑服力；力；威望威望=专长专长+品德品德2 2、海尔管理三步曲的实践、海尔管理三步曲的实践1）质量管理体系；）质量管理体系；2）市场创新体系；）市场创新体系；3）营销创新体系；）营销创新体系；4）现场管理体系；）现场管理体系；5）人力资源管理体系；）人力资源管理体系；6）战略管理体系；）战略管理体系；7）企业文化体系。）企业文化体系。1）质量管理三步曲）质量管理三步曲11、理念：、理念：“零缺陷，精细化零缺陷，精细化”、“有缺陷的有缺陷的 产品就是废品产品就是废品”海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。于是，么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的张瑞敏提出了自己的“质量理念质量理念”：“有缺陷的有缺陷的产品就是废品产品就是废品”、对产品质量实行、对产品质量实行“零缺陷，精零缺陷，精细化细化”管理，努力做到用户使用的管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零零抱怨、零起诉起诉”1）质量管理三步曲）质量管理三步曲22、案例：、案例：“砸冰箱砸冰箱”之后之后 当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品有缺陷的产品就是废品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌品牌”与与“饭碗饭碗”之间的关系有了更切身之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。理念外化为制度，构造成机制。1）质量管理三步曲）质量管理三步曲3 张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：却非常集中：1、我这个岗位有质量隐患吗？、我这个岗位有质量隐患吗？2、我的工作会对质量造成什么影响？、我的工作会对质量造成什么影响？3、我的工作会影响谁？、我的工作会影响谁？4、谁的工作会影响我？、谁的工作会影响我？5、从我做起，从现在做起，应该如何提高质、从我做起，从现在做起，应该如何提高质 量？量？1）质量管理三步曲）质量管理三步曲43、保证体系：体系：索赔、索酬、跳闸、保证体系：体系：索赔、索酬、跳闸 在海尔每一条流水线的最终端，都有一个在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工特殊工人人”。流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，。流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为在海尔被称为“缺陷条缺陷条”。这是在产品经过各个工。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。这位特序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺缺陷陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零零缺陷缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有了更加系机制与制度上的保证。目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的制的“”“”，即：索赔、索酬、跳闸。，即：索赔、索酬、跳闸。2 2）市场创新三步曲）市场创新三步曲1 1第一步：提出市场创新理念：第一步：提出市场创新理念：面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另劈溪径，谋求智赢。他择死拼硬杀，而是另劈溪径，谋求智赢。他提出了市场创新理念：提出了市场创新理念：1、“创造需求，引导消费创造需求，引导消费”“自己做个蛋糕自己吃自己做个蛋糕自己吃”“只有疲软的产品，没有疲软的市场只有疲软的产品，没有疲软的市场”“只有淡季思想，没有淡季市场只有淡季思想，没有淡季市场”“顾客的难题就是开发的课题顾客的难题就是开发的课题”2 2）市场创新三步曲）市场创新三步曲2 2第二步：典型事件大地瓜洗衣机事件第二步：典型事件大地瓜洗衣机事件一位海尔的客户突发奇想：一位海尔的客户突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢为什么不能洗地瓜呢”，于是就用洗衣机洗起地瓜，于是就用洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不来。没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。海尔的一位维修人员把洗衣机修好后，回转圈了。海尔的一位维修人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到办事处把事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发：到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。本部经研究，马上决定：快向本部汇报。本部经研究，马上决定：“三天之三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。内设计出图纸，半个月之内投放市场。”半月后，半月后，“海尔大地瓜洗衣机海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购闪亮登场，马上形成了抢购热潮。热潮。2 2）市场创新三步曲）市场创新三步曲3 3第三部：构造机制第三部：构造机制1、产品开发项目管理制、产品开发项目管理制2、成活产品技术入股分红奖励制、成活产品技术入股分红奖励制按照这种制度，开发人员根据有关信息，做新产品开发立项申按照这种制度，开发人员根据有关信息，做新产品开发立项申请，一经立项，可以预借开发经费，开发人员则以技术入股方请，一经立项，可以预借开发经费，开发人员则以技术入股方式在所开发的产品中享有分红权。正是这样一种利益的吸引，式在所开发的产品中享有分红权。正是这样一种利益的吸引，这样一种机制，保证了海尔新产品层出不穷：这样一种机制，保证了海尔新产品层出不穷：“削土豆皮洗衣削土豆皮洗衣机机”、“小小神童洗衣机小小神童洗衣机”、“彩色冰箱彩色冰箱”、适应西部开发的、适应西部开发的“沙漠型空调器沙漠型空调器”，适应恶劣环境需要的，适应恶劣环境需要的“耐热耐热”、“耐冷耐冷”空调器空调器在开发人员、营销人员得到利益的同时，在开发人员、营销人员得到利益的同时，“创造需创造需求，引导消费求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃自己做个蛋糕自己吃”等理念得到更牢固等理念得到更牢固的树立。的树立。3 3）营销创新三步曲）营销创新三步曲1 1第一步：提出营销理念第一步：提出营销理念1、“顾客永远是对的顾客永远是对的”2、“先卖信誉、后卖产品先卖信誉、后卖产品”3、“真诚到永远真诚到永远”但是，对但是，对“顾客永远是对的顾客永远是对的”该如何理解？该如何理解？怎样才算是怎样才算是“先卖信誉，后卖产品先卖信誉，后卖产品”？为了将这些理念形象化，张瑞敏又利用实际为了将这些理念形象化，张瑞敏又利用实际涌现出来的事件，进行宣传、引导涌现出来的事件，进行宣传、引导3 3）营销创新三步曲）营销创新三步曲1 1第二步：冰箱说明书事件第二步：冰箱说明书事件1、海尔出产的第一代冰箱名为、海尔出产的第一代冰箱名为“琴岛琴岛利渤利渤海尔海尔”，上市后客户反映有质量问题，维修，上市后客户反映有质量问题，维修人员检查的结果，绝大部分都是客户不会用，人员检查的结果，绝大部分都是客户不会用，并非质量有问题。许多维修员为此经常抱怨并非质量有问题。许多维修员为此经常抱怨“客户笨客户笨”2、问题：电冰箱的生产技术是从德国引进的，、问题：电冰箱的生产技术是从德国引进的，随机销售的产品使用说明书也是直接翻译德随机销售的产品使用说明书也是直接翻译德国的。因为德国人基本不存在不会使用冰箱国的。因为德国人基本不存在不会使用冰箱的问题，所以，说明书编写非常简单，除了的问题，所以，说明书编写非常简单，除了简单的图示外几乎没有文字说明。而中国的简单的图示外几乎没有文字说明。而中国的客户大部分都是第一次使用冰箱，从说明书客户大部分都是第一次使用冰箱，从说明书上根本看不懂应该如何使用。上根本看不懂应该如何使用。3 3）营销创新三步曲）营销创新三步曲2 23、是抱怨客户素质差，还是基于客户的情况重、是抱怨客户素质差，还是基于客户的情况重新设计说明书？张瑞敏发动技术人员、销售新设计说明书？张瑞敏发动技术人员、销售人员、售后服务人员进行深入讨论，大家对人员、售后服务人员进行深入讨论，大家对“客户永远是对的客户永远是对的”有了更深的理解，于是，有了更深的理解，于是，他们选择了后者。他们选择了后者。4、挑选最优秀的技术人员，在最短的时间内，、挑选最优秀的技术人员，在最短的时间内，编写出初中文化程度就能看懂的产品说明书，编写出初中文化程度就能看懂的产品说明书，投放市场后，客户投诉现象马上消失了。投放市场后，客户投诉现象马上消失了。3 3）营销创新三步曲）营销创新三步曲3 3第三步：建立机制第三步：建立机制理念认同体系、服务追踪体系理念认同体系、服务追踪体系4 4）现场管理与日常管理三步曲）现场管理与日常管理三步曲1 1理念：理念：1、“以人为本以人为本”；2、“不简单就是把公认为最简单的事不简单就是把公认为最简单的事做做 对一千遍对一千遍”；3、“不容易就是不容易就是”4 4）现场管理与日常管理三步曲）现场管理与日常管理三步曲2 2“管理看板管理看板”、“自主管理自主管理”、“落实落实到位到位”、“责任明确责任明确”4 4）现场管理与日常管理三步曲）现场管理与日常管理三步曲3 3管理法管理法目标系统：目标系统：日清控制系统：日清控制系统：有效激励机制：有效激励机制：“不要奖金要表扬不要奖金要表扬”5 5）人力资源管理三步曲）人力资源管理三步曲理念：理念：“赛马不相马赛马不相马”、“人人都是人人人都是人才才”案例：案例：“真没想到真没想到”、“部长竞聘上部长竞聘上岗岗”、“农 民 合 同 工 当 上 车 间 主农 民 合 同 工 当 上 车 间 主任任”保证体系：保证体系：“赛马机制赛马机制”、“人才自荐人才自荐与储备系统与储备系统”、“末位淘汰末位淘汰”6）、名牌战略管理三步曲）、名牌战略管理三步曲 理念：理念：“企业是船，名牌是帆，企业是船，名牌是帆，文化是灵魂，人是根本文化是灵魂，人是根本”、“先难后易创先难后易创品牌品牌”案例：案例：“与国际名牌叫板与国际名牌叫板”、“善用事善用事件件”“新闻策划新闻策划”保证体系：名牌保证体系：名牌=质量质量+策划策划7）、资本运营三步曲）、资本运营三步曲理念：活鱼好吃太贵，死鱼便宜不好吃，理念：活鱼好吃太贵，死鱼便宜不好吃，休克鱼休克鱼案例：莱阳小家电厂、贵州风华、案例：莱阳小家电厂、贵州风华、“山山查 树 红 了查 树 红 了”、“风 华 人 的 三 个 第风 华 人 的 三 个 第一一”保证体系：文化传播、制度移植、管理保证体系：文化传播、制度移植、管理者者人本理念与人力资源管理第三部分几种重要的人力资源管理技术极其应用（一）人力资源管理的基本职能1、获取：解决人力资源的从 无到有问题2、整合：解决人力资源的从 外到内问题3、保持与激励：解决行为动 力问题4、控制与调整：解决行为方 向问题5、开发：解决人力资源的数 量与质量问题几种重要的人力资源管理技术极其应用（二）工作分析与职务说明书的编写几种关键技术的关系职务说明书岗位测评地区、行业工资水平企业战略企业工资总水平薪资设计绩效考核实得奖酬职务说明书有什么作用？1、职务说明书详细规定每一个岗位任职者的职务背景、主要职责、工作标准、素质要求等内容，为职务操作者提供行为标准、为管理者提供管理依据。是企业管理的基础性文件之一，也是岗位测评、工资体系设计、绩效考核的主要依据之一。职务说明书有什么作用？2、每一位员工按照标准格式编写自己的职务说明书，交给自己的直接领导修改，最后有专家组修改定稿。在编写过程中，根据需要进行不同层次的讨论。通过编写与讨论，每一位员工都对自己的职责、权限、素质要求有了更加清楚的认识，每一位管理者对自己的下属的职责、权限有一个更加明确的界定，这对加深角色认知，强化管理意识，提高管理水平，都有极大的促进作用。怎样编写职务说明书1、由专家组提供职务说明书的标准格式，并对员工进行编写方法的培训；2、每一位员工按照标准格式和自己的岗位工作，编写自己的职务说明书；3、各级管理人员，对自己直接管辖的员工的职务说明书进行修改，主要在职责、权限、素质要求方面把关，并在所修改的每一份职务说明书上签字；4、将经领导修改并签字的职务说明书交专家组，进行最后修改定稿；职务说明书标准格式*公司制造部经理职务说明书公司制造部经理职务说明书一、一、背景背景制造部负责公司产品的生产。是公司重要的生制造部负责公司产品的生产。是公司重要的生产与管理部门。制造部经理属于产与管理部门。制造部经理属于B级岗位，级岗位，直接向总经理负责。直接管辖的部门有直接向总经理负责。直接管辖的部门有1车间、车间、2车间、车间、3车间车间等。主要业务协作部门有等。主要业务协作部门有市场开发部、研究所、技术部、采购部、营市场开发部、研究所、技术部、采购部、营销部，主要管理协作部门有管理部、人力资销部，主要管理协作部门有管理部、人力资源部、财务部、行管部、总经办。源部、财务部、行管部、总经办。职务说明书标准格式二、二、职责与权限职责与权限（一）（一）总则总则制造部的核心职能是组织产品的生产。制造部的核心职能是组织产品的生产。通过生产计划管理、生产调度、产品质通过生产计划管理、生产调度、产品质量控制、生产成本管理、生产现场管理、量控制、生产成本管理、生产现场管理、安全管理、设备维护与管理、内部人安全管理、设备维护与管理、内部人员管理等工作，完成其核心职能。员管理等工作，完成其核心职能。职务说明书标准格式（二）具体职责（二）具体职责1、生产计划管理生产计划管理l 根据管理部批转的营销部、市场开发部等部门根据管理部批转的营销部、市场开发部等部门所报产品需求计划，编制产品生产计划，保所报产品需求计划，编制产品生产计划，保证生产的计划性与均衡性；证生产的计划性与均衡性；l 根据生产计划，编制并下达生产作业计划；根据生产计划，编制并下达生产作业计划；l 根据生产计划，编制并向采购部提交原材料根据生产计划，编制并向采购部提交原材料等采购计划；等采购计划；l 对生产计划的执行情况监督检查，确保计划的对生产计划的执行情况监督检查，确保计划的圆满完成；圆满完成；l 做好生产进度统计。做好生产进度统计。职务说明书标准格式2、生产调度与进度控制、生产调度与进度控制3、产品质量控制、产品质量控制4、生产成本的控制、生产成本的控制5、生产工艺与车间现场管理、生产工艺与车间现场管理6、设备管理、设备管理7、安全管理、安全管理8、部门内部管理、部门内部管理职务说明书标准格式（三）权限（三）权限1、业务权限、业务权限2、财务权限、财务权限3、人事权限、人事权限4、职务说明书标准格式三、服从、协调与领导三、服从、协调与领导1、主动领会上级领导意图，服从上级决策；、主动领会上级领导意图，服从上级决策；2、主动做好与其他部门的协调，并承担相应、主动做好与其他部门的协调，并承担相应的协调责任；的协调责任；3、领导本部门完成所承担任务，并对下级行、领导本部门完成所承担任务，并对下级行为负领导责任。为负领导责任。职务说明书标准格式 四、四、素质要求素质要求制造部经理是公司制造部经理是公司B级管理人员，担负着产品生产的级管理人员，担负着产品生产的重任，是公司的核心岗位之一，其工作绩效直接影重任，是公司的核心岗位之一，其工作绩效直接影响到公司的产品生产。在很大程度上决定着公司的响到公司的产品生产。在很大程度上决定着公司的有效运转。其素质应具备以下条件：有效运转。其素质应具备以下条件：1、思想与心理素质、思想与心理素质2、知、知 识素质识素质3、能力素质能力素质几种重要的人力资源管理技术极其应用（三）岗位测评的原理与应用技巧岗位测评岗位测评确定测评方法确定测评要素确定测评者确定测评范围什么是岗位测评1、定义：通过分析各项职务所需要的知识、经验、能力和重要性，确定职务的等级 和相对价值，来确定组织报酬系统的过 程。为什么要搞岗位测评1、建立合理报酬系统的依据 1）报酬系统的外部公平性 2）报酬系统的内部公平性 岗位的相对重要程度 岗位工资的体现2、人力资源管理科学化、规范化的要求 1）工作扩大化的需要 2）工作丰富化的需要 3）岗位清理的一种方法为什么要搞岗位测评1、不进行岗位测评带来的问题 改革后，企业具有充分的工资自主权。但是，如何确定工资？一般企业工资系 统存在什么问题？工资确定的随意性 报酬系统的内部不公平性 员工价值体验的混乱性2、进行岗位测评的好处：确定测评步骤与范围1、确定测评步骤：建立组织制定计划与方案岗位分类设计问卷与表格选择试点岗位总结方法，全面实施撰写报告2、确定测评范围全面测评部分测评建立岗位测评组织岗位测评工作的领导岗位测评工作的专业指导岗位测评小组的构成 各部门人力资源主管 对测评岗位比较熟悉的人员 有关专家制定岗位测评工作方案岗位测评工作方案的作用 使有关人员：明确岗位测评的作用和必要性 明确岗位测评的步骤和时间进度 明确岗位测评各阶段的工作要求 明确在岗位测评工作各阶段的职责 明确在岗位测评工作中应有的工作态度 岗位测评工作的指导与控制 制定岗位测评工作方案岗位测评工作方案的内容 1、岗位测评的目的与宗旨 2、岗位测评的领导与组织成员 3、岗位测评的步骤与时间进度 4、岗位测评工作原则 5、岗位测评工作的考核岗位分类按照一定的标准对岗位进行分类 这些标准可以是：岗位工作环境 岗位所需素质结构 岗位所担负的责任 岗位工作的其他特点 确定测评要素 岗位要素分为四个方面1、岗位的复杂难易程度；2、岗位的责任；3、劳动强度与环境条件；4、岗位作业紧张困难程度。确定岗位测评项目（一般）1、劳动负荷：劳动负荷的大小2、工作危险性：工作伴随的危险性、后果的伤害程度、引起职业病的可能性。3、劳动环境：岗位的自然和物质环境因素：温度、湿度、照明、空气、气味、噪声、振动、通风、色彩等。4、脑力劳动紧张疲劳程度：工作时，人员脑力劳动及精神上的负荷量：单调程度、工作速度、要求的精度、需要的机敏程度、注意里程度、持续时间等。5、工作复杂繁简程度：岗位任务牵涉面的深度和广度。确定岗位测评项目6、知识水平：执行本岗位任务必须的基础和理论知识、所受教育的程度。7、业务知识：与本岗位有关的必要专业知识，主要指知 识的深度和广度。8、技能难度及熟练程度：执行岗位任务所需技能的熟练 程度及掌握该技能的困难程度。9、工作责任：执行岗位任务在管理上对物、财的责任。其衡量标准为该岗位职责的范围、权限，发生责任事 故的损失程度。10、监督责任：执行本岗位任务时对下级的指导及监督考查的责任。衡量标准为该岗位要求的组织能力，所给予他人监督的责任大小。职能科室管理岗位测评项目1、受教育程度；2、工作经验、阅历；3、工作复杂程度；4、工作责任；5、组织、协调、创造能力；6、工作条件；7、所受监督与所给予的监督。车间生产岗位测评项目1、体力劳动的熟练程度；2、脑力劳动的熟练程度；3、体力和脑力劳动强度、紧张程度；4、劳动环境、条件对劳动者的影响程度；5、工作危险性；6、对人、财、物以及上级下级的责任等。因素分解与岗位测评具体方法1、根据公司特点，编制因素分解调查表；2、有关人员以调查表为依据，选出自己认为最重要的因素（X项）；3、将得票较多的因素确定为岗位评价因素；4、为各因素分配权重；编制各因素权重分配表；5、以各个因素为单位，分别编制岗位测评表；6、评委对各岗位进行评价，工作人员计算平均分，将每个岗位在各因素上的平均分相加，总分就是该岗位的点数；7、根据事先确定的点距和岗位级别数，对岗位进行分级。另一种方法01比较法1、以每种因素在岗位中的重要程度作为比较指标，将各个岗位进行强制排序，重要的得1分，次要的得0分。求出合计分；9个评委就有9个合计分；2、将各评委的合计分汇总，得出汇总分；这是该岗位在一个因素上的得分；3、把该岗位在各个因素上的得分相加，就是该岗位岗位测评总分；4、以总分为依据，对岗位进行排序。测评方法l 将每一个岗位在每个因素上所得排序分数相加，求出该岗 位的总排序分数：怎样把按各个因素进行的岗位排序综合成总排序？排序时要注意什么问题？l 根据总排序分数，进行各岗位在相应类别中的岗位分级：怎样根据排序结果，对岗位进行定级？关于“0、1比较法”ABCD合计A1113B0011C0112D0000合计几种重要的人力资源管理技术极其应用（四）薪资体系设计薪资结构设计工资结构的分类工资结构的分类按照岗位工作特点和业绩表现形式，把公司全按照岗位工作特点和业绩表现形式，把公司全部岗位分为以下几类：部岗位分为以下几类：业绩可以量化的岗位：工作业绩直接表现为量业绩可以量化的岗位：工作业绩直接表现为量化指标。所以，其工资结构为：化指标。所以，其工资结构为：基本工资基本工资+岗位津贴岗位津贴+提成（挂钩）工资提成（挂钩）工资其中，基本工资包括：国家规定的最低生活费其中，基本工资包括：国家规定的最低生活费标准、国家规定的各种津贴；标准、国家规定的各种津贴；岗位津贴是根据岗位职责大小、难易程度、素岗位津贴是根据岗位职责大小、难易程度、素质要求等规定的补偿性报酬；质要求等规定的补偿性报酬；提成工资是根据工作绩效指标完成程度和事先提成工资是根据工作绩效指标完成程度和事先规定的提成标准计提的报酬。规定的提成标准计提的报酬。薪资结构设计在实际发放工资时，基本工资和岗位津贴直接按规定发放，不参加考核；提成工资分成A、B两部分（分别占、（1X）%）（由相关系统确定报批执行）。A是不参加行为过程考核的部分，B是参加行为过程考核的部分。如果行为过程考核分数为Q分，则实得工资为：基本工资+岗位津贴+提成（挂钩）工资提成（挂钩）工资（1）%薪资结构设计业绩不能量化的岗位：其工资结构为：基本工业绩不能量化的岗位：其工资结构为：基本工资资+岗位津贴岗位津贴+岗位工资岗位工资岗位工资是根据岗位级别确定的工资标准。岗位工资是根据岗位级别确定的工资标准。基本工资和岗位津贴都不参加考核，按照规定基本工资和岗位津贴都不参加考核，按照规定直接发放；岗位工资分成直接发放；岗位工资分成A、B两部分（比例两部分（比例为、（为、（1）%）（各级岗位的考核比例见工资）（各级岗位的考核比例见工资结构表），结构表），A为固定部分，不参加考核，为固定部分，不参加考核，B为为考核部分。假如绩效考核分数为考核部分。假如绩效考核分数为Q分，则实分，则实得工资额为：得工资额为：基本工资基本工资+岗位津贴岗位津贴+岗位工资岗位工资岗位工资岗位工资（1）%工资水平的确定与实施职务说明书岗位测评地区、行业工资水平企业战略企业工资总水平岗位工资级别绩效考核实际奖酬几种重要的人力资源管理技术极其应用（五）绩效考核体系设计绩效考核的理论与方法绩效考核绩效考核绩效考核的作用绩效考核的