企业人力资源培训与开发组织方案研讨

第三章第三章人力资源培训与开发组织人力资源培训与开发组织第一节第一节 人力资源培训与开发组织人力资源培训与开发组织l一、人力资源培训与开发部门的演变 人事行政部 办公室 司机 后勤 人事初级发展阶段的人力资源部门初级发展阶段的人力资源部门中级发展阶段的人力资源部门中级发展阶段的人力资源部门 人力资源部 招聘专员 薪酬福利 人事服务 培训与开发高级发展阶段的人力资源部门高级发展阶段的人力资源部门 人力资源部 招聘与筛选 薪酬福利 员工关系管理 绩效管理 人力资源规划 组织与职务管理 安全与健康人力资源管理部人力资源开发部 培训开发 职业生涯开发 管理开发 组织开发 知识管理 集团企业的人力资源部门设置集团总部人力资源总部 招聘筛选 绩效管理 薪酬福利 员工关系 职务管理 安全健康分公司分公司1/事业部事业部1人力资源分部1分公司分公司2/事业部事业部2人力资源分部2分公司分公司3/事业部事业部3人力资源分部3企业大学企业大学/HRD部部培训开发培训开发 CD MD OD二、人力资源培训与开发组织的基本职能二、人力资源培训与开发组织的基本职能1。人力资源培训与开发部门的基本职能。人力资源培训与开发部门的基本职能l收集人力资源开发信息收集人力资源开发信息l确立人力资源开发目的确立人力资源开发目的l根据企业战略，考虑可供选择的人力资源开发策略根据企业战略，考虑可供选择的人力资源开发策略l与其他人力资源管理职能协调与其他人力资源管理职能协调l建立人力资源开发组织建立人力资源开发组织l评估人力资源开发评估人力资源开发2。部门主管的人力资源开发职能。部门主管的人力资源开发职能l成为教练、分担培训任务成为教练、分担培训任务l培训权利已向部门经理转移培训权利已向部门经理转移l根据部门和岗位的情况，将合适的雇员安置到合适的根据部门和岗位的情况，将合适的雇员安置到合适的岗位上，并对新雇员进行指导和培训岗位上，并对新雇员进行指导和培训l参与下属和部门培训需求评估，建议或委派受练者；参与下属和部门培训需求评估，建议或委派受练者；培训效果评估培训效果评估l提供在职培训提供在职培训l确保培训的转移确保培训的转移l对雇员的绩效和职业开发状况进行评估、以确定绩效对雇员的绩效和职业开发状况进行评估、以确定绩效改进计划和职业生涯开发计划改进计划和职业生涯开发计划三、人力资源培训与开发组织的类型三、人力资源培训与开发组织的类型 学院模式（学院模式（Faculty Model）顾客模式顾客模式(Customer Model)矩阵模式矩阵模式(Matrix Model)企业大学模式企业大学模式(Corporate University Model)虚拟培训组织虚拟培训组织(VTO,Virtual Training Organization)1.学院模式（学院模式（Faculty Model）人力资源 开发主管安全健康培训质量培训技术与计算机系统培训领导技能开发销售培训特定领域的人力资源开发l学院模式l应用学院模式组建的培训或人力资源开发部门像一所大学的结构。l培训部门由一名主管人会同一组对特定课题或在特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。l这些专家负责开发、管理和修改培训项目。2.客户模式客户模式 人力资源 开发主管信息系统市场营销生产与作业管理财务 业务职能特定的HRD领域l客户模式l根据客户模式组建的培训部门负责满足公司内某个职能部门的培训需求。l优点l能够使培训项目与经营部门的特定需要相一致。l培训者可能是某一职能部门的员工，专业技能强。l缺点是l花大量时间研究经营部门的业务职能l大量的培训项目是由客户开发出来的，这些项目的有效性存在很大的差异。3.矩阵型模式矩阵型模式l矩阵模型矩阵模型l要求培训者既要向培训经理又要向特定的职能要求培训者既要向培训经理又要向特定的职能经理汇报工作的一种模式经理汇报工作的一种模式l培训者具有培训专家和职能专家两方面的职责培训者具有培训专家和职能专家两方面的职责。l优点：优点：1）将培训与经营需要联系起来。）将培训与经营需要联系起来。2）培）培训者可以通过了解某一特定经营职能而获得专训者可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识。门的知识。l缺点：遇到更多的指令和矛盾冲突。缺点：遇到更多的指令和矛盾冲突。人力资源 开发主管安全健康培训质量培训技术与计算机系统培训领导技能开发销售培训 矩阵模型特定领域的培训业务职能生产管理各个管理部门市场营销4.企业办学模型（企业大学）企业办学模型（企业大学）l企业大学模式企业大学模式(Corporate University Model)l它的客户群包括雇员、经理，还包括企业外部的客它的客户群包括雇员、经理，还包括企业外部的客户等。户等。l培训项目和课程广泛。培训项目和课程广泛。5.虚拟模式（虚拟培训组织）虚拟模式（虚拟培训组织）l虚拟培训组织l员工对学习负责l最有效的学习是在工作中进行的l为将培训成果转化为工作绩效，经理和员工的关系（而不是员工和培训者的关系）至关重要。虚拟培训组织型与传统组织模式的比较虚拟培训组织型与传统组织模式的比较传统人力资源开发部门虚拟人力资源开发组织战略导向战略导向没有明确目标或目标模糊假定课堂参与者是唯一的顾客将培训内容限制在事先准备好的课程上持续提供过时的产品按课程组织培训试图强制执行培训产品设计产品设计采用僵化笨重的设计方法将供应商仅仅看成是原材料库产品传送产品传送发放课程表在固定地点按固定课表提供培训课程阐明并宣传明确的使命明确顾客是分不同类型的提供满足客户需要的解决方案理解产品生命周期按能力组织培训应用基准化和其它创造性的设计战略迅速开发产品战略上将供应商作为培训对象提供可供选择的课程目录在工作岗位上提供现场培训虚拟培训组织虚拟培训组织 与传统组织模式的比较与传统组织模式的比较传统人力资源开发部门传统人力资源开发部门虚拟人力资源开发组织虚拟人力资源开发组织结构多样化结构多样化雇佣主要作为辅导者和课堂教师的培训者雇佣主要作为辅导者和课堂教师的培训者由固定数量的人员来运作管理由固定数量的人员来运作管理仅仅依靠培训人员来决定提供什么培训仅仅依靠培训人员来决定提供什么培训责任承担责任承担相信公司能管理人力资源开发相信公司能管理人力资源开发课程结束后参与者不再参与课程结束后参与者不再参与认为教师是支持学习的关键人物认为教师是支持学习的关键人物将对课程的评论作为主要的反馈来源将对课程的评论作为主要的反馈来源培训结果的描述十分模糊培训结果的描述十分模糊 雇佣作为经理和内部咨询顾问的人雇佣作为经理和内部咨询顾问的人员员从多个领域平衡资源从多个领域平衡资源让直线经理参与决定培训导向和内让直线经理参与决定培训导向和内容容相信雇员个人会对其自我成长负责相信雇员个人会对其自我成长负责在工作中提供后继培训确保学习进在工作中提供后继培训确保学习进行行认为管理者是支持学习的关键人物认为管理者是支持学习的关键人物评价培训的战略效果和短期效果评价培训的战略效果和短期效果保证培训能提高工作绩效保证培训能提高工作绩效四、人力资源培训与开发部门的结构四、人力资源培训与开发部门的结构人力资源开人力资源开发总监发总监HRD研究研究/评估评估/规划经理规划经理HRD项目开发项目开发/营销经理营销经理MD经理经理技能培训技能培训经理经理OD经经理理CD经经理理HRD技术技术/设备设备/服务支持经理服务支持经理员工在职培训主管员工在职培训主管主管主管顾客顾客/代理商培训主代理商培训主管管安全健康培训主管安全健康培训主管销售人员培训主管销售人员培训主管高层管理者开发主高层管理者开发主管管中层管理者开发主中层管理者开发主管管初级管理者开发主初级管理者开发主管管教室设备主管教室设备主管教材教材/课程主管课程主管管理信息系统主管管理信息系统主管网络网络/视听设备主管视听设备主管人力资源开发部的组织结构图人力资源开发部的组织结构图第二第二 节节 人力资源开发专业人员人力资源开发专业人员一、人力资源开发专业人员的构成一、人力资源开发专业人员的构成人力资源开发专业人员：人力资源开发管理、设计、实施的人员人力资源开发专业人员：人力资源开发管理、设计、实施的人员二、人力资源开发专业人员的角色二、人力资源开发专业人员的角色人力资源开发专业人员的角色人力资源开发专业人员的角色l黑尔（黑尔（Hale,1987）1)未来专家，不会因为环境的变化而使管理措手不及，以至未来专家，不会因为环境的变化而使管理措手不及，以至影响企业的生存能力。影响企业的生存能力。2)战略性倡议活动的参与者，更好地使绩效提升和组织变革战略性倡议活动的参与者，更好地使绩效提升和组织变革与企业战略目的和目标相结合。与企业战略目的和目标相结合。3)一线管理层的绩效咨询顾问。一线管理层的绩效咨询顾问。4)人力资源，他们在组织学习理论方面拥有新的、更加先进人力资源，他们在组织学习理论方面拥有新的、更加先进的技能。的技能。指出：未来的指出：未来的HRD专业人员必须支持组织的战略目标、新竞争力专业人员必须支持组织的战略目标、新竞争力和绩效准则，具备高水准的解决问题能力，并且理解组织目标和绩效准则，具备高水准的解决问题能力，并且理解组织目标与社会发展的含义。与社会发展的含义。l麦克拉根（麦克拉根（McLagan,1996）.Great ideas revised.Training and Development,50(1),60-65l1)HR strategic adviserl2)HR systems designer and developerl3)Organization change agent l4)Organization design consultant l5)Learning program specialist(or instructional designer)l6)Instructor/facilitatorl7)Individual development and career counselorl8)Performance consultant(or coach)l9)researcherlNadler(1989)lLearning specialist1.Facilitator of learning2.Designer of learning programs3.Developer of instructional strategieslManager of HRD1.Supervisor of HRD programs2.Developer of HRD personnel3.Arranger of facilities and finance4.Maintainer of relationslConsultant1.Expert2.Advocate 3.Stimulator4.Change agent人力资源开发专业人员的角色人力资源开发专业人员的角色分析分析/评估角色评估角色研究者研究者需求分析家需求分析家评估者评估者开发角色开发角色项目设计项目设计培训教材开发者培训教材开发者评价者评价者战略角色战略角色管理者管理者市场营销人员市场营销人员变革顾问变革顾问职业咨询师职业咨询师指导教师指导教师/辅导者角色辅导者角色行政管理者角色行政管理者角色传统的角色：培训师的角色传统的角色：培训师的角色新的角色：学习帮助者和促进者、战略参与者、新的角色：学习帮助者和促进者、战略参与者、有技能的经营伙伴和思想的行动者。有技能的经营伙伴和思想的行动者。注重传授知识和技能 联结人力资源开发与业务需要利用人力资源开发实现知识创造与共享 人力资源开发角色的拓展三、人力资源开发专业人员的胜任能力三、人力资源开发专业人员的胜任能力1.技术能力技术能力2.战略技能战略技能3.判断能力判断能力人力资源开发专业人员的战略能力人力资源开发专业人员的战略能力l充当游击队员和说客充当游击队员和说客l明确人力资源开发在组织中的职能模式，并进行多方明确人力资源开发在组织中的职能模式，并进行多方交流交流l参与相应的组织活动，掌握有关战略变化的信息参与相应的组织活动，掌握有关战略变化的信息l致力于寻找可行的办法，以将组织的战略转换成培训致力于寻找可行的办法，以将组织的战略转换成培训条款条款l参与学术界、培训咨询机构的活动参与学术界、培训咨询机构的活动l以总经理为目标，以总经理为目标，去影响他对人力资源开发的看法去影响他对人力资源开发的看法l与战略计划的负责人保持密切联系与战略计划的负责人保持密切联系l从事组织建设，形成与战略目标相联系的培训网络从事组织建设，形成与战略目标相联系的培训网络l与外界影响呼应，以政府政策为依据，建立培训基础与外界影响呼应，以政府政策为依据，建立培训基础人力资源开发专业人员的判断能力人力资源开发专业人员的判断能力l介入能力：在规定的权限范围内，获取组织内部介入能力：在规定的权限范围内，获取组织内部的认可的认可l判断或分析能力：通过有效地提问阐明问题的能判断或分析能力：通过有效地提问阐明问题的能力力l干预能力：用以明确应该做什么干预能力：用以明确应该做什么l契约能力：与客户建立牢固的承诺关系契约能力：与客户建立牢固的承诺关系l应变能力：管理不断发生变化的业务能力应变能力：管理不断发生变化的业务能力企业培训师企业培训师l职业描述：依据国家职业标准定义，企业培训师指培训项目的开发者、培训者、指导者、顾问、管理者和创新者。它是指能够结合经济、技术发展和职业要求，研究开发针对新职业、新工种的培训项目，根据企业生产、经营需要，掌握并运用现代培训理念和手段，策划、开发培训项目，制定、实施培训计划，并从事培训咨询和教学活动的人员。目前企业培训师认证分三个等级，分别为助理企业培训师、企业培训师、高级企业培训师。助理企业培训师：工作以辅助性工作为主。企业培训师：以具体实施、执行工作为主。高级企业培训师：审核、把关、督导、创新、研发工作为主。l企业培训师的本质职责是企业培训工作的策划开发、组织实施，企业培训师的本质职责是企业培训工作的策划开发、组织实施，即培训管理者。在培训管理体系即培训管理者。在培训管理体系ISO10015ISO10015培训体系中就有企培训体系中就有企业培训管理者的说法，这与业培训管理者的说法，这与ISO9001ISO9001中的质量管理者代表一样。中的质量管理者代表一样。企业培训师主要的工作在于企业培训的策划和组织管理，也即企企业培训师主要的工作在于企业培训的策划和组织管理，也即企业培训的管理者。业培训的管理者。l目前培训师有两种：企业内部培训师和社会培训机构的培训师。目前培训师有两种：企业内部培训师和社会培训机构的培训师。l企业内部培训师主要负责本企业的对员工和客户的培训，往企业内部培训师主要负责本企业的对员工和客户的培训，往往涉及多方面的内容；往涉及多方面的内容；l 社会培训机构的培训师对个人或多个企业提供培训服务，对社会培训机构的培训师对个人或多个企业提供培训服务，对资历及经验要求较高，对所讲的专题的专业程度有更高的要资历及经验要求较高，对所讲的专题的专业程度有更高的要求。求。l具备能力：l1.管理、经济等相关专业较高的学历，通常在硕士以上，如有海外留学或受训经历最佳；l2.对主讲的课程有丰富的工作背景，特别是著名大公司的任职资历；l3.具有专业的培训或授课经验，良好的沟通、表达能力，以及组织教案、充分运用各种现代教学设备的能力；l4.学习能力强，能不断更新知识和观念，在课程中充实新的理论与案例；l5.调动气氛的能力和案例分析能力，能够设计并运用课堂讨论、案例分析、模拟游戏、角色扮演等手法，有培训师培训经历；l6.有从事咨询顾问方面的工作经历，有条件接触大量的实务案例。l 优秀的培训师不但要在自己所精通的专业领域或方向拥有丰富的知识和较高的造诣，还要在表达技巧、培训风范、课程的设计开发等方面具有专业的水准。l职业现状：培训业无疑是当今市场最具诱惑力的一块蛋糕，在其他传统行业逐渐步入微利时代的今天，培训业却以“低投入、高产出”的巨额赢利模式吸引着越来越多的人投资办学。在国外，企业培训师被称为“钻石职业”。近几年来，国内培训业突飞猛进，正以每年30%的速度递增。2002年全国培训业收入达到2000亿元。培训作为一个产业已经初见端倪，据权威权构调查，国内目前至少需要三十万名培训师。但我国缺乏大量的本土优秀企业培训师。收入与前景：而从企业的需求看，培训已成为企业管理的“重头戏”，许多企业为此一掷千金。一方面人才紧缺，另一方面需求旺盛，这是造成企业培训师身价不菲的主要原因。l在国外，企业顾问或企业培训讲师是一个收入颇丰的职业，掌声和观众也使这一职业在非常有成就感。在国内，好的培训师每小时的培训收入可以达到1000多元，武汉市的优秀培训师培训公开课的收入也达到每场5000元，而中等培训师的月收入则由2000元到10000元不等。而在珠江三角洲等发达地区，企业培训师的收入更是按天计算，一般培训师上一天课的收入在3000到10000元不等，平均每天约5000元左右，而年收入在五十万元属中上等水平，水平更高、名气更响的培训师则年收入往往超过一百万元。广东省职业培训和技工教育协会（省职协）负责人梁玉柱主任认为，随着培训行业的逐步正规并完全走上市场化，日薪5000-6000千元将是企业培训师的标准价位。另外，近水楼台先得月，从事这一行业的人，可以在工作中得到更多学习机会。聘请培训师的企业都具有一定实力，并且对员工培训非常重视，所以培训师一般有机会参加各种培训。随着企业竞争的不断加剧，企业培训师的市场还将逐年扩大，其缺口将在一段时间内持续存在，职业前景一片光明。l相关认证：在培训领域，美国国际训练协会也开发了一套科学、专业的培训师训练课程。该课程按照国际通用的职业标准对培训师进行全面训练，是具有权威性的国际职业认证。美国国际训练协会（）是国际职业资格培训的权威机构，其以科学的体系、严格的程序、极高的适用性著称，率先为美国、欧洲所采用，进而在日本等亚洲国家受到推崇，国际上得到了广泛认可，其中认证为世界强普遍采用。第三节第三节 人力资源培训制度人力资源培训制度课下作业课下作业l教材84页 习题22005中国企业培训现状调查报告中国企业培训现状调查报告l中人网策划并组织了“2005 年中国企业培训现状”调查，以期用数据来揭示中国企业培训的真实状况，为企业在今后开展培训工作提供借鉴性的数据支持。l1不到一半的参与调查企业有正式的、书面的员工培训计划且能执行下去 l 调查显示，有45.65%的企业有正式的、书面的培训计划，而且能按计划执行；有41.30%的企业有培训计划，但是不能按照计划执行；只有13.04%的企业没有制定员工培训计划。数据显示大多数企业意识到了对员工培训的必要性，且有相应的计划，但是在计划的执行过程中有近一半的企业不能按照计划去做，执行力很弱，可见许多企业对培训的重要性还没有一个充分的认识。l 不同性质的企业之间，企业的员工培训计划也有所不同 l进一步分析发现不同性质的企业，企业的员工培训计划也有所不同。国有企/事业单位中有员工培训计划且执行的比例最高为61.54%，其次为外资/合资企业,比例为45.45%,而私营或民营企业的比例最低仅为38.10%；在有员工培训计划但未执行的比例中，外企/合资企业的比例最高为45.45%,而国有企/事业单位、私企或民企比例相差无几，分别为：38.46%、38.10%。l 规模越大的企业有员工培训计划的比例就越高 l l按照企业的不同规模来看，规模越大的企业有员工培训计划的就越多，且执行比率也越高。统计显示：企业规模在100人以下的，仅有16.67%的企业有员工培训计划且执行，而没有员工培训计划的企业比例高达66.67%；企业规模在100500人之间的，约有41.18%的企业有员工培训计划且能执行；另一方面有员工培训计划但没有执行的比例也很高，达到52.94%；企业规模在500人以上的，都有员工培训计划，但执行的比例也不是很高仅为59.09%。l2企业对培训内容的选择随意性很大，65%的企业需求和培训脱节 l调查显示，有34.78%的参与调查企业通常会做正式的培训需求调研分析，并根据分析结果安排培训；有26.09%的参与调查企业通常会做培训需求调研分析，但很少按需求安排培训；有39.13%的参与调查企业很少进行培训需求分析。数据说明企业的培训在很大程度上存在的盲目性，仅有三分之一的企业会对培训作需求分析，且按照结果安排针对性的培训；而约有三分之二的企业对安排什么样的培训内容没有明确的认识，随意性很大。这样就对培训的效果产生了直接的影响。l 私营民营企业培训前做需求分析的比例最低 l l约有77%国有企/事业单位通常都做培训前的需求分析，但按照需求分析安排培训的比例却不高只有46.15，有30.77%的国有企/事业单位通常做需求分析，但很少按照需求分析安排培训；私营、民营企业在培训前做需求分析，且按照需求分析安排培训的比例最低，仅为23.81%；而外企、合资企业培训前不进行需求分析的比例最高为63.64%l 企业规模越大，培训前做需求分析的比例越高，但整体水平仍偏低 l 对不同的企业规模进行数据统计分析表明：企业规模越大的，安排培训前做需求分析且按照需求分析结果安排培训的比例越高，500人以上的企业比例为40.91%；而在培训前很少进行需求分析的企业比例中，100人以下规模的企业比例最高，达到了66.67%。l3.近半数企业高层每年只能接受两次以下的培训 l统计显示：有41.30%企业为高层管理者每年安排2次一下的培训；有13.04%的企业为高层管理者每年安排35次培训；有8.70%的企业为高层管理者每年安排610次培训；有8.70%的企业为高层管理者每年安排10次以上培训；l有28.26%的企业对高层管理者每年接受的培训次数不确定。企业高管一般承担着很多的任务，工作繁忙，于是培训对于企业高管来说不亚于是一块“鸡肋”。但随着企业水平的提高，管理者的整体素质也应该相应提高，这方面，培训是很重要的一条途径。高管素质水平的提高与否直接影响了企业的发展。l4.企业中层接受培训的次数整体基本于高层持平。演讲完毕，谢谢观看！