[功成！身退？] 身退功成

功成！身退？ 身退功成 最近,看了一部42集的电视剧大秦帝国,讲述了商鞅变法的前前后后,在回味历史的同时,我不禁慨叹:变法是人类智慧所能做的最惊心动魄的魔术,它能使侏儒成为巨人,让没落的民族变得蓬勃奋发,让弱小的国家变得强大。透过历史看今天,遥远的古战场更替成为现在的城市,而“变法”这一词更多地被“改革”、“创意”所替换。企业亦是如此,今天我们要讨论的是ERP项目实施成功后,项目经理能否“功成名就”的话题。选型交锋胜出先从一个案例说起。一位做IT经理的好友多个月前开始赋闲在家,她为何会忽然离职?好友在离开的这家民营企业工作还不到两年的时间。好友刚到这家民营企业的时候,其信息化还是一穷二白,而企业经过多年的高速发展,规模已经很大了,在同行业企业中排名到了前20。好友被这家企业的董事长看中,挖过去任IT部门经理,担负起企业信息系统建设的重担。好友认为遇上了“明主”,能够有一个平台一展才华,准备大干一番事业。经过多个月对企业的了解,她做出了未来三年的IT计划,经过企业高层讨论同意以后,就大张旗鼓地开始信息化建设了。需要尤其说明的是,这个IT计划包括到的预算高达800多万元。在好友拿到企业高层审批经过的IT计划书以后,就着手进行ERP系统的选型工作。因为企业之前的信息化仅局限于财务部门,使用的也只有一个财务软件,所以信息化的工作一直由财务总监主导。而有了专门的IT部门以后,信息化选型工作自然就由IT部门主导了。在系统选型之时,好友和财务总监产生了分歧:好友认为系统要以业务步骤为关键,尤其要关注的是行业的业务特色,而财务核实的业务需求只是标准化需求,只要在事后能够表现出来即可;但财务总监则认为财务工作不能滞后,而且她们认为假如业务系统和财务系统不能有效一体化,会影响财务部门的工作。在争吵不下的时候,好友联合业务部门向企业高层做选型提议,最终好友的意见被采纳,并选择了好友心仪的ERP软件。但她选择的这个软件价格比财务总监推荐的高出30多万元。那个时候,好友自己的说法是:“我认为这个时候我在企业老板眼里是个人物了,似乎也找到了点感觉,尤其是业务部门还是愿意和IT部门站在一个立场上的。”实施中历次受挫选型完成以后,就开始进入了ERP项目实施阶段,好友是这个ERP项目标甲方经理。在ERP项目实施阶段,好友碰到了很多问题,总结以下:企业信息化基础太差,软件到位后,硬件投资需求还很大买完了软件还要买硬件,该企业很多岗位连PC机全部没有,或是多个人共用一台,而且这些机器全部是N年前的老机器。于是,好友在服务器、网络设备、PC机上又向企业做了一次费用申请,如此一来信息化的投资就有些大了,老板在做这个审批的时候显著犹豫了。ERP项目推进的配合度不够因为之前和财务总监在选型的时候没有处理好关系,ERP项目标实施没有得到财务部门的支持;而业务部门总是太忙,项目实施是一拖再拖;当好友再找老板要支持的时候,老板口头上表示支持,而且也召集了各个部门开了不少会议,但老板毕竟不能天天关注这个项目,因此项目标实施过程是走走停停,一直不是很顺利。但如此情况好友在以往的ERP项目实施中也碰到过,因此还是有信心和措施应正确。步骤和业务习惯的改变难度太大企业在手工模式下运作十多年,这个时候想要经过系统做部分规范化的管理,难度很大。老职员全部有自己做事的一套理由,而且资深职员竟然直接到老板办公室去说:“这个系统我不会用,也不想用。要用系统的话就开掉我,找个新人来做这份工作吧。”面对10年的元老,老板也只能是以抚慰为主,再做思想工作,但同时也要求IT部要兼顾到现在的业务现实。结果,为了这个“业务现实”,ERP厂商被迫在一套步骤完好的系统上开刀,把一个整体切得体无完肤,企业支付了一大笔的二次开发费用不说,之前设计好的业务步骤监控在很多步骤也全部变了样。即使这么是让业务元老们基础满意了,但这么一折腾下来,预算超支不说,IT部门也被业务部门称之为“吃饱饭没事干”的部门,尽是“瞎折腾”。老板的支持是否能一如既往职业经理人和老板,在一开始的时候可能是“一见如故”,但伴随双方不停深入了解,职业经理人头上的光环不停褪色,工作过程中看法不停碰撞,其它部门的负面反馈,和工作上没有起到“立竿见影”的效果,会让老板以为这个职位经理人也不过如此。好友的境遇就是如此。ERP项目实施越到后面,越需要老板的支持。而往往这个时候老板的支持越来越少,实施ERP项目就陷入了“孤军奋战”的阶段。项目成功却被迫辞职ERP项目最终成功上线,好友认为能够松一口气了,毕竟ERP项目最为艰苦的时候已经过去,只要在ERP运维阶段,做好系统的优化,把之前开的很多小口子纠正回来,系统还会很不错的。而且ERP只要运行半年,企业就能够显著看到系统的效益,这个时候也算是能够给老板一个交待了,而再深入进行其它系统的建设也就有说服力了。一切似乎全部很美好。但这个时候发生了一件让好友措手不及的事情。不知是谁在企业内部的BBS上发表了一个帖子,说她在企业ERP系统选型和硬件设备的采购过程中贪污吃回扣,而且还把邮件发到了老板的邮箱中。一石激起千层浪。即使BBS的帖子并没有说明证据,但老板还是让好友去说明情况。好友说清楚了情况,也说明了这个帖子可能是IT部门一个已经离职的职员发的,原因可能是之前工作中受到批评,心存不满。不过这个事情引发了老板对好友的怀疑,再加上各个部门主管,尤其是财务总监的评价,让老板认为好友在企业一年多时间里让企业投入了大量的资金和人力搞信息化建设,但并没看到应有的效果。于是,老板开始考虑对IT部门进行组织机构调整,将IT部门并入财务部,由财务总监管理。于是,好友的一纸辞呈放到了老板的桌上。好友的小说到这里算是结束了,但它提醒我们:作为ERP项目标实施者,需要负担一定的“变法”职能,假如得不到最高领导人的支持,就不会有好结局。ERP项目经理不能一心只扑在项目本身上,要注意协调身边同事关系,更要注意评定ERP项目实施的整体气候是否成熟。如若不然,只是凭着一腔热血和一已之力推进ERP项目,结果很有可能是功成身退ERP项目实施成功,项目经理却黯然退出。