锦囊专家龙庚：互联网+,传统大型企业CIO的十大困惑与解析

锦囊专家网： 2015年6月3日，很荣幸应邀参加了重庆本地重量级企业CIO的“互联网+”分享会。来到会场才知道，这是一场我要主讲的会议，做了一场畅快的分享，自己也很受启发，能够了解到大家的思考。这也是唯一一次基本由自己一个人为主主导、没有准备讲稿、自己迟到了30分钟、最后大家特别满意的一次特别会议。各位CIO和老总提出了很多的“互联网+”的痛点，最后我归纳为十个重点问题进行解析，大家一直听到很晚才肯去吃饭。公交集团党委书记谭书记，CIO王总，北汽姚总，嘉陵股份郭总，精耕杜总，交开投陈总，海外旅业杨总，华南集团唐总，水务集团谭总，宗申动力江总，重庆医药熊总，用友陈总等参与了会议。因为迟到了30分钟，大家之前通过30分钟时间了解主办方的一个产品介绍。所以，轮到我一落座，我就发现架势不太对，我的位置在正中央，而且，来的时间恰好是他们讲完了一个产品PPT，话筒立即传到我这边。没有任何准备，那就把最近八个月在长安做的事情、在不泄密情况下聊聊吧。顺便也把在南航5年推进移动化、社交化、开源化、虚拟化的经验聊了聊，把在美国大展天天苦逼给各种行业做各种Solution、在第一波互联网China-B2B的烧钱的经历也做了个简单分享。瞎侃了一个多小时，我以为完了，该下一个人了。结果还是没有完，接下来是企业提问和想法，然后由我来解析，并组织大家讨论。鸭梨顿时巨大，心里只有一句话，“上，没什么可怕的，啥场面没见过，几千人都没把我吓怕过”。由于参与的人员比较多，因此，我采用了我培养菜鸟的方法，每人轮流可以讲5分钟，由专人掐表，主要讲企业痛点和互联网+的建议体会。结果大家非常善良，都是围绕我介绍过程的经验为主线，提了不少的问题，主办方要求我在大家喝红酒的环节，把大家问题总结归纳为10个问题来探讨。之前我并不知道有这个环节，但好在我有个边听边记录的习惯，他们一口红酒都还没怎么喝完时，我就在我下面这两张纸把10个问题圈出来了，接下来我看大家也不喝了，就在白板上刷刷刷写下了10个问题。在朋友圈贴了个图，引来不少的围观，很多人向我要PPT。我都毫无准备，PPT肯定没有。又有人求录音，对不起，也没有。锦囊专家的秦MM（锦囊专家CBO秦丽）第一时间就向我约稿。那我就写下来吧，希望对大家能有帮助。困惑1CIO圈，如何整合各个企业的资源，为企业提供更多的服务？公交集团的谭书记提出这个非常具有高度的问题，更像是企业家而不是CIO提出的问题。企业家考虑的更多是资源整合带来的优势。比如公交集团就在考虑，如何进行转型，让用户通过互联网就更好地体验公交系统，利用公交网络的优势，很可能在区域物流、小企业交通、个性化等方面做一些创新，甚至可能跟租车、长安汽车等进行整合，发挥更大的价值。对于产业的整合，我觉得，每个企业都在寻求整合和合作，包括长安汽车，也是持有开发的合作思维，积极寻求与互联网等的合作。例如，我们拜访过几乎所有的互联网企业，阿里巴巴、京东、腾讯、华为、小米、汽车之家、车风网、车分享等，都是在整合价值。其实，咱们本地圈子就可以经常搞一些行业级别的论坛，促成大家的整合。这个问题没有能够完整解析，可能更加适合的是更高层次的组织，例如政府，产业联盟。而我们CIO群体，反而可以在思维碰撞、IT解决思路、系统整合等各个方面做一些后续的圈子探讨。困惑2在坐的很多企业，都无法像南航、长安汽车这样重视IT，投资无法支撑大步的“互联网+”转型，该如何做？我觉得这个问题我被经常问到，甚至我也给不少的小企业进行过内部的帮忙诊断。我曾经给过一个市值超过300亿资产的上市公司董事长提供一个简单的思路，他跟我一次晚上聊到深夜12点。听完我的建议和一个简单的PPT，他说，如果能帮他们做到那一点，他们市值做到1000个亿没有问题。我的思路并没有像在南航、长安那样，需要他们投入大量的人员，而是一个适合的方案。另外，我和朋友创业杰傲科技时，最初并没有多少人，但我们却做到了给中国移动、海尔、海南电信、安利等那么多企业提供包括ITIL、BPM、IT研发、资产管理各种系统的服务。因此，我觉得小企业有小企业的打法。麻雀虽小五脏俱全，完全也可以做到很好的体验。比如，华帝是一个50亿销售额的企业，但信息化通过几年的建设，也做到非常好了，在一些创新点上也是很厉害的。这类企业，可以精选和培养合作伙伴，包括用友、SAP等对中小企业，其实商务策略也是不一样的，可能同样的东西，在小企业只要200万，而在大企业就要2个亿。但我认为，小企业更需要一个好的IT的将军，能够指挥和培养精悍的部队，能够有开阔的思维，把大企业做的好的，挑选精华学过去，自己就减少了不少投资，一样能够比大企业做的好。比如，汤臣倍健、湖南卫视快乐购，我看他们也没有庞大的投入，但做得也是风生水起，他们的CIO就很善于学习别人精华。同时，如果CIO能够有非常清晰的思路和方案，有重点去推进业务的变革，通过IT如果能为企业创造更大的价值，也是能够说服老板增加IT投资的。困惑3内部员工社交比较容易做，但外部TO C的社交很难做，需要如何处理？这确实是一个难题，一般情况下，大企业的品牌、客户服务、营销，都是业务部门主导的，而且他们握有大量的销售和宣传推广费用。随便从牙缝挤一点费用，就可以让人开发个APP和微信什么的。而且经常喜欢独立于IT部门来做。这里面，我觉得要把握一点，“IT为业务创造价值”，IT不能去抢夺主导权，要更好的思考，如何为业务创造更多的价值。业务部门不会拒绝能给他们带来价值的东西，他们更加商业思维。我来长安的时候，对我的形势并不是太有利，给我分管的只是一个处，“IT及开源实验室”，这个处过去是负责企业管理相关软件开发的。很多人不看好，说我跑去长安，没有拿到最重要的业务研发，不会成为长安的重点关注对象，但我觉得是一个很好的战场。这个部门集中了公司最强的自主研发能力的几个骨干，尽管只有几个，但有了将军，我这个司令员就不怕。而且，TO C的很多App、车联网都是外部供应商在做，甚至连后台都不在我们这里。但到现在，我们基本上已经将所有外部的App、架构都通过八个月的时间，从业务部门收编过来了。我觉得，这里面最重要的是，我们IT要做专业的事情，为业务创造价值。外部的社交，我觉得最重要的是流量，如何连接客户。我来长安时，就应我们总经理朱总的要求，给从CEO到各个副总裁、部长做了一个专题，就是关于外部社交、互联网怎么做的，分析了所有比较成功企业的案例，包括汽车的、消费品的、工业制造的，如红领、海尔、海底捞、小米、雕爷牛腩、无印良品等。并在后来，又提出了整套的互联网转型的方案，得到两位重要级领导的支持，获得了后来做所有事情的很好的基础。这里，我最重要的核心观点就是，发现我们的痛点，借鉴成功企业的经验，提供IT工具与业务结合而形成的解决方案，最重要是融合业务。还有一个核心就是，一定要利用微信、移动App等，将传统的线下大量的营销活动、品牌推广等投入了大量经费引入的客户，如何让他跑到线上来跟我们O2O互动，营销活动、品牌推广等也要逐渐改变业务模式，从重广告投入走向重线上线下结合、粉丝互动的模式，这才是充分发挥了传统企业的优势。传统企业最大的资源就是已有的客户，潜在的购买客户，以及大量投入的营销推广费用。这些客户如何变为粉丝，要解决的第一步就是连接，下一步就是体验。做深体验，黏住客户，为用户提供更多的附加服务和增值价值，这样2C的社交就成功了。我认为，这个没有固定的模式，每个企业都不一样。困惑4如何向公司要资源？大家觉得很奇怪，为什么我能够在长安要到这么多资源、在南航能够要到这么多资源。说实话，我也有时没有想到，没有去计划要到多少资源。我总结核心的一点就是，“不断思考、不断学习、提供思路清晰、具有价值的方案给领导”。第一点，关键是给领导提供价值，给企业提供价值。如果领导所有的讲话你都看过一遍、行业内很牛的领导所有的讲话你都看过一遍、行业所有最优的解决方案都看过一遍，你再思考、再总结、再分享、再影响越来越多的人，一定可以想出有价值的东西，并让老板们觉得，原来觉得投100万可以搞定的东西，我就是投一个亿也值得。第二点，另外一个核心，就是要一步一个脚印，逐步从点突破，以点带线带面，要真正做出东西，才能最后让领导兑现承诺。这也能够让团队有成就感、有激情。我们长安这个团队，从7个核心开发人员到40多个，用我们胡部长的话说“改变真大，就像打了鸡血，天天讨论的都是产品、产品的价值”。困惑5DMS将死掉，以后如何做？我说，不仅DMS要死掉，ERP、财务软件都要死掉，为什么？因为以前的权利在政府、在国企、在很牛的外企和国内大的软件厂商手里，大家宁愿买IBM小型机也不会考虑草根创业公司的产品。但现在权利发生了转变，权利转向了用户，90后，他们更加个性，他们按照自己的意愿来购买，在自己的圈子形成认同。而不是过去的先搞个企业战略，然后搞个生产规划，然后大量的广告轰炸，用户就认同，就接受了，互联网时代，信息更加透明，随便在手机上用几分钟就能比较出几个同质化产品的优劣，通过朋友圈就能了解广告、产品宣传的真实性。企业软件也一样，企业为了满足客户，势必每个企业都要很个性化去定制自己的软件，那么，一套相同的ERP、财务软件、DMS，而且相互孤岛，如何能体现企业之间竞争的差异，如果大家都用同样的工具来竞争，这是不可想象的。将来企业的系统架构，一定会像阿里、腾讯这些架构一样，公司整个就是一个平台，有产品的划分，但这些产品都是可以随时整合，随时弹性部署、随时横向扩充的。IT的供应商也会形成生态链，企业通过互联网逐步消除这种与专业厂商信息不对等的状况，具有越来越大的选择圈。等着挨SAP、ORACLE、微软等宰的，只有那些不重视IT的企业、不重视互联网转型的企业。因此，将来没有ERP、财务软件、DMS的概念，企业将需要完整的、定制的、无孤岛的企业互联网产品和架构，这是一个巨大的金矿，一个很长的变革过程，有的企业在这个过程被颠覆掉，又有很多的企业成为新的行业领袖。困惑6企业对于平台的选择问题：A，自己做，还是外购？B，人才、团队如何组建？C，如何能够让更多的人员就可以使用这个平台？第一个小问题，从我这么多年苦逼的南航和长安经验来看，如果有很好的平台，还是外购吧；只是我们没有遇到很好的平台，阿里的很好，他们又不肯卖。买了，又不一定适合企业一些场景，因为阿里不一定了解企业，特别是大型企业。自己做有什么不好？第一，投资大；第二，不容易体现价值；第三，作为你自己，一定是要更多去想如何用IT为业务更多创造价值，而不是自己做个工具。为什么我又一直在自己做？第一，因为我没有发现什么平台适合我们，我曾经在南航对比过八九个移动平台，都不符合我的要求，要不产品不好，要不厂家服务不好。第二，发现做新IT的业务系统，很难找到整合的平台。那帮厂商们都是今天给你推荐个安全套件，明天给你推荐个MDM套件，后天给你推荐个开发工具。如果您觉得有很好的平台，欢迎推荐给我，发现你平台的价值，我会再用自己的视角去分析，为更多的CIO提供建议。第二个小问题，如果决定使用厂商的平台，我也建议自己要有主控的能力，最少要将平台了解到极致。因此，团队、人才方面的建设，我建议企业要培养供应商，让供应商提供产品时，也让他们更愿意提供服务，培养我们自己的人员，逐步掌控，合作共赢。现在很多企业没有好的供应商，也是自己害的，搞那么多不合理的采购制度，低价中标，恶性竞争，没有像国外企业一样，用心去寻找、培养供应商。这就像结婚，如果低价中标，我不知会娶到什么老婆，感情需要慢慢培养，然后再结婚，就是这个道理。公开招标，招来一个一点不了解的企业，下一次还是公开招标，还能持续吗？软件不像硬件，很标准，都是个性化的东西。因此，我建议CIO们好好思考这个问题，只有这样思维，民族的软件企业才能更好生存，提供更好的产品和服务。第三个小问题， 如何能够让更多的人员就可以使用这个平台？这个观点是我一直的小理想。也是我微信座右铭“I have a dream, I am working hard on the way!”的核心思考。我曾经和朋友自己创业，主要业务就是承接CA华南区所有产品的实施，以及IBM、HP等产品的，包括资产管理、IT服务管理、安全管理等，在这个过程中，我曾经只带着一个程序员，就能同时承担广州地铁、海南电信、安利、南航等七个并行的项目，这些项目我想CA每个最少不下几百万吧。为什么能够做到，因为国外这些产品在2004年那时，已经能够做到定制型很好，我基本很少的编码就可以快速响应甲方公司提出的需求。后来我在广东移动实施了一个项目后，不少部门排队让我做他们的项目，而这些项目根本跟这个产品承载的业务相同，我也做了一个，但发现我要为此付出上百万的ITSM产品License费用。因此，我后来拉了四个兄弟，在我小区租了个房子，我们用了一个月的时间，在当时开源项目OfBiz的基础上，就“复制”了一个这样的平台。并且，后来我研究了Salesforce上的所有界面，现在还存在我的Google Drive里面，又复制了一部分Salesforce的想法。我觉得，有一个平台，如果能让业务部门稍微了解一下就能用起来，这样价值就大了。要知道，业务人员是最了解市场、用户的，如果他们的需求经过部门之间、产品经理、需求人员、设计人员再到技术人员，不变才怪呢。利用业余时间，我就和几个朋友做一个移动的平台，这个平台不需要你安装什么几百兆的Eclipse和Java环境什么的，业务人员就可以很轻松开发自己的App，只不过，这个过程有点长。所以，我建议，那些IT提供商，应该开发出SaaS版本的开发平台给企业用，而不是给一个需要非常非常专业的开发平台给企业，这个平台只适合让专业人员去定制那20%以内需要那么高深编码才能完成的任务。上面6个问题解析完，每个问题允许CIO发言3分钟，就已经到了饭点时间，大家坚持要把7、8、9、10这四个问题分析完再吃饭。因此，我就只讲核心，取消其他CIO发言环节了。困惑7“+互联网”还是“互联网+”？我的回答很简单，互联网企业，例如阿里巴巴、腾讯，他们希望的是“+互联网”，传统企业都去他的平台，加到他们上面去最好。而我们在坐的传统企业，当然希望做“互联网+”，考虑的更多是怎么把互联网的元素，例如互联网的研发模式、互联网的产品、互联网的技术平台、互联网的商业思维，“+”到我们传统的业务，产生创新型的商业模式，并发现新的机会和调整企业战略的重点。困惑8互联网思维，说起来容易，做起来难是的，现在说互联网的人很多很多，圈子很多很多，文章很多很多。但下手的很少，下手的很多都成功了。我觉得，互联网思维，大家要把握一个核心，这个思维是什么？我认为，就是以用户为中心、最短路径、免费抢占、羊毛出在猪身上，其他的都是一些互联网的元素，工具和方法。那么，我们只要围绕这个核心去思考，一个点一个点去突破就好了。我曾经在北京拜访汽车之家的李想，我先是分析了国外和国内企业电商、汽车媒体、以及借鉴房地产模式，来分析汽车之家必须从媒体广告走向电商交易为主的模式。那么，我们长安就想做这个，我们合作吧？结果李想给我反过来上了一课，他提到他们将和快乐购合作，使用快乐购拿到的那块地，做交车等体验。你就发现，互联网思维更多是从某些点，做到极致，然后建立一种全新的服务、商业模式，去影响整个产业。做一个点，集中所有资源，然后才能有极大的影响力去影响这个生态圈。包括猎豹移动，他们用全公司的力量去做浏览器的抢票功能，然后在这个市场抢得一席之地，这就是互联网普遍的玩法。而传统企业的IT人员、CIO并不这么玩，他们通常会有一笔很大的投资，然后公开招标，然后让很多厂商来讲方案，然后选一个功能最多的厂商，然后厂商也是极力渲染自己的方案，没有的说成有的，白的说成黑的，最后交给用户一头大象，用户发现其实他只想要象牙，这就是传统IT思维和互联网思维最大的差异。所以才会说起来容易，做起来难。说说我在南航和长安怎么做。我基本是学习互联网人的做法，先从一个点开始，我通常一杆子伸到底，会参与到产品规划、产品体验设计、产品架构设计，甚至我还要看大家的代码，为的是从一个点，我来建立规范、建立模板，然后大家就会被影响。另外一方面，我通过做那么一个产品，形成标杆，大家感觉上认可了，我才有机会去做另外的产品，去要更多的资源。例如，我还没有进入长安，我就参与了内部协同iChangAn每个重要界面的设计，按钮摆在那儿，工具条怎么摆放，窗口弹出的层数和逻辑，界面导航的顺序都是我定的。有了这个标杆，后来公司一些部门做App时，更多就是说，给我们做的App就能做到iChangAn那样就不错了。也为我们在后来能把品牌App、PPO定制后台架构、车联网TSP/车机/车联网App内部验证平台、甚至可能把电商平台研发也拿下，创造了最好的基础。同时，我在长安把几万个人使用的协同系统，作为开源分布式互联网架构的练兵平台，也可以为后续长安有能力做高性能的电商、车联网奠定雄厚的基础。困惑9搞不懂现在的互联网盈利模式这方面来讲，也是传统企业和互联网思维巨大的思维差异。我们在内部讨论方案时，大家更多的是考虑如何不与原来的经销商渠道发生冲突，这个方案何时能够盈利，我们的投资如何得到回报？这可以用一句话来表达：“创新惰性”，传统企业创新最大的障碍就是路径依赖，不舍得原来既得利益，总是在思考投入产出比。但互联网模式不是这样，互联网思维更多考虑的是资本增值，抢占入口。传统企业考虑的是眼前的利益，互联网考虑的是长远的战略。试想，以汽车产业为例，如果现在不去抢占，在10年后，你现在的份额，将来是否还存在？一定会急剧萎缩。那么现在投入几个亿几十个亿，将来却是为几百亿的蛋糕去抢一块，你不抢，互联网公司来抢，他们既让自己的资本增值了，还赚了风口上的名气，快速创建各种新的商业模式和服务模式，传统企业一不小心就被颠覆了。困惑10我们信息人该如何定位，搞技术，还是引导业务的变化？在这点上，我觉得宗申动力的江总既把问题提出来了，也把答案提供了。他认为，我们的CIO不缺工具，也不缺业务，最缺的是一种能力，将工具、技术与业务结合的能力，既对技术理解深刻，又能快速理解业务的能力。我个人认为，信息化人，就应该具备专业的IT理解和领悟能力，更应该去学习、去领悟市场、领悟整个行业的发展，领悟领导的战略，并将技术和工具进行完美的结合；如果我的表述还有不足的地方，可以下载锦囊专家，在里面向我提问。