集团企业供应链管理ppt课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,集团企业供应链管理,集团企业供应链管理,1,目 录,一、供应链管理概述,1,、供应链的概念,2,、两种类型的供应链,3,、供应链战略与竞争战略、产品战略、组织战略的匹配,二、集团企业管理概述,1,、集团企业形成动因,2,、集团企业管理特点,3,、集团企业管控框架,4,、集团企业管控模式,三、集团企业供应链管理,1,、集团企业供应链管理的特点,2,、集团企业战略对供应链的决定作用,3,、集团企业供应链重组的类别,4,、集团企业供应链管理,a),集团集中采购,b),集团集中营销,c),集团计划协同,d),集团集中物流,四、集团企业供应链信息化,2,一、供应链管理概述,集团企业供应链管理ppt课件,3,供应链管理的概念,供应商,制造商,零售商,顾客,经,销商,商流,物流,金流,信息流,服务流,四种角色：供应商 制造商 经销商 零售商,四种流程：商 流 物 流 资金流 信息流,四种职能：采 购 生 产 销 售 库 存,供应链管理的概念供应商制造商零售商顾客经销商商流物流金流信息,4,供应链的类别,流通,SCM,DRP,制造,SCM,MRP,服务,SCM,实物产品,服务产品,标准产品,项目,服务,实物,产品,咨询业、策划设计业,电信、金融,服务供应链,商业批发、百货零售,流通供应链,专用设备制造（船舶）,消费品、标准工业品,制造供应链,项 目,标准产品,类 别,供应链的类别流通SCM制造SCM服务SCM实物产品服务产品标,5,两类供应链的特征,成本效率型供应链和响应型供应链,供应链特征,效率型供应链,响应型供应链,优化目标,营运成本,响应速度,利润贡献率,低，通常在,5%-20%,高，通常,30%,以上,产品生命周期,长，通常超过,2,年,短，,1,年以下或几周,需求预测,可较准确预测,不可准确预测,需求波动,较平稳，偏差,30%,以下,波动大，偏差,30%,以上,季后降价比率,基本不会大幅度降价,大幅度降价,平均库存,较低,中等库存水平,市场导入期,6,个月,-1,年,几天到几周,利润贡献率,=,（价格,-,可变成本）*,100%/,价格,两类供应链的特征成本效率型供应链和响应型供应链供应链特征效率,6,供应链战略和竞争战略、产品战略、组织战略的匹配,竞争,战略,差异化,战略,低成本,战略,产品战略,创新性,产品,功能性,产品,供应链战略,响应型,供应链,效率型,供应链,学习型,组织,效率型,组织,组织,战略,供应链战略与产品战略不匹配时产生：,1,）高利润产品缺货,;2,）低利润产品积压,供应链战略与组织战略不匹配时产生：,1,）市场响应速度慢,;2,）高运营成本,供应链战略和竞争战略、产品战略、组织战略的匹配竞争差异化低成,7,案例：时尚服装行业的快速响应供应链,西班牙,zara,公司的快速响应供应链,西班牙知名服装品牌,ZARA,以快速反应著称于流行服饰业界，其成功与创新的模,式成为业界的标杆。,ZARA,每年提供,12,000,种不同的产品项目供顾客选择，从设计理,念到成品上架仅需十几天,.,品牌战略,运营模式,组织规划,产品设计,物料采购,既是服装品牌，也是专营,ZARA,品牌服装的连锁店零售品牌。坚持快速、少量、多款,”,的品牌管理模式,实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标组合开发新款式，快速的推出新产品，而且人为的造成,“,缺货,ZARA,公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系,设计专家、市场分析专家和采购人员组成,“,三位一体,”,的商业团队，市场专家都要负责管理一些连锁店。每年设计的新产品将近,40000,款，三分之一投放市场,生产制造,物流配送,终端销售,ZARA,原材料也尽量从集团内的厂家购买，,40,的布料供应来自于内部。这其中又有,50,的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。,所有产品的,50,是通过它自己的工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是转包商完成,转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁减的工厂，在那里烫平并接受检查,.,物流中心的运输卡车的依据固定的发车时刻表,.,距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的,.ZARA,信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理,连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达,.,季度末会储存下季出货量,20%.3,周不销售会退回，但被控制在总数的,10,以下,案例：时尚服装行业的快速响应供应链西班牙zara公司的快速响,8,二、集团企业管理概述,集团企业供应链管理ppt课件,9,集团企业分类,2,、战略视角,股权结构,控股,参股,风险投资,实业投资,投资,组合,3,、行业视角,一元化,相关多元化,非相关多元化,农业,工业,商业,建筑业,物流服务业,其它服务业,核心,企业,资本属性,国有,民营,外资,控股,股东,1,、资本视角,集团企业分类2、战略视角股权结构控股参股风险投资实业投资投资,10,获得规模效益,单一行业产业集团 如：石油 电信,降低交易成本,共享关键资源,分散投资风险,纵向一体化产业集团 如：钢铁 汽车,横向一体化产业集团 如：家电 信息,非相关多元化产业集团 如：投资控股公司,集团企业形成的主要动因,获得规模效益 单一行业产业集团 如：石油 电信降低,11,集团企业管理特征,比较内容,集团企业特征,单一企业特征,1,、公司战略,公司、,SBU,、运营三个层次的战略框架。,对于,SBU,级战略要分业务板块一一制定,单一的战略描述,2,、公司治理,除二级委托代理外，还存在集团,-,子公司的多级,委托代理关系。受公司法约束，治理结构更复杂,存在股东大会,-,董事会，董事,会,-,经理层二级委托代理关系,3,、组织管控,考虑多公司间的资源共享和战略协同,;,集团与下属企业的集分权关系权衡,;,部门间存在横向业务协同和纵向垂直领导关系,组织结构设计和管控相对简单,4,、财务管理,集团财务更加关注出资人财务和经营者财务,财务分层管理体现显著。,集团税收筹划空间较大,5,、人力资源,人力资源分层管理，集团,hr,关注人力资源战略、,人力成本、核心人才、能力提升等职能,6,、供应链运作,考虑集团内部供应链和集团外部供应链的均衡,平衡集团整体供应链运作的效益和效率,通常会对集团内部供应链进行重组,考虑企业外部供应链,集团企业管理特征比较内容集团企业特征单一企业特征1、公司战略,12,集团企业管控框架,集团企业管控框架,13,1、集团采购内部审计,案例1：云南锡业集团集中采购-大宗原料采购,集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益,集中采购受地域和物料种类限制,2、两种类型的供应链,集团集中采购背景案例：桐君阁股份有限公司,无系统集中营销存在的问题,集中采购的几种主要方式,供应链业务组织和管理职能,精简,多为投资管,1、标准化的会计语言，提供,集团物料内部调拨的三种方式,3、客户满意度、客户流失率,组织保障和绩效支持，避免集团供应链内部需求放大,考虑集团内部供应链和集团外部供应链的均衡,集中采购职能分配一般原则：,2、市场与销售管理权责,单一行业产业集团 如：石油 电信,集团集中营销背景案例：天士力医药集团营销集团,集团营销机构的费用管理,2、战略协同效应的培育,集团企业管控模式的特点,非相关多元产业投资,精简,多为投资管,理、财务管理人员,资金管理、财务管理,1,、关注投资回报,2,、通过投资组合的,优化，追求公司,价值最大化,1,、财务指标进行管,理考核,2,、总部一般无业务,管理部门,财务管控型,单一产业或紧密相关多元,集团企业。但有地域限制,经营公司核心业务,总部人员较多,业务深度管理,1,、规范下属企业经营行为,2,、公司整体运营协调,3,、对关键资源集中配置,通过总部业务管理部门对下属企业的日常运营进行管理,经营管控型,以战略管理和投资决策为主，不从事具体业务经营,总部,人员,1,、按战略规划进行管理考核,2,、总部可视情况决定是否设,置具体业务管理部门,相关多元集团企业,适用,企业,1,、战略协同,2,、资金管理、财务管理,管控,重心,1,、公司投资组合协调发展,2,、战略协同效应的培育,管控,目标,战略管控型,管理,功能,总部,定位,1、集团采购内部审计集团企业管控模式的特点 非相关多元产业,14,三、集团企业供应链管理,1,、概述,集团企业供应链管理ppt课件,15,集团供应链管理框架,集团供应链重组,（组织、流程、绩效）,集团供应链技术,（库存控制、预测、延迟、并行）,集团供应链信息化,集团运营战略,集团竞争战略,集团公司战略,集团供应链管理框架集团供应链重组集团供应链技术集团供应链,16,集团供应链信息化,集团供应链,商流管理,集团供应链,物流管理,集团供应链,资金流管理,集团供应链,财务管理,集团供应链管理,子公司供应链管理,集团级供应商,集团级经销商,集团级客户群,供应链,组织设计,集团,内外,供应链,优化,集团级四流运作分离、信息集成,供应链,内部控制,供应链,流程优化,供应链,绩效管理,集团供应链管理涉及的范畴,集团供应链集团供应链集团供应链集团供应链子公司供应链管理集团,17,集团企业,SCM,关注的不是一个企业,SCM,如何运作，而是集团内,部多条,SCM,的,重组和整合优化,，体现,1+12,的集团系统优势,单企业供应链,1,1,、单企业范围,2,、与组织关系密切,3,、业务组织在法人组织,内，组织边界清晰,4,、运作信息和法人组织,相对一致,5,、管理角色与管理服务,业务对象一致,6,、通过组织和业务设计,进行税收筹划的空间,不大,1,、整个集团范围,集团企业,5,、管理角色与服务业务对象,可分离以实现集中和共享,4,、,4,流运作在组织、时空上,可分离，信息需集成共享,3,、业务组织可跨财务核算组,织，业务组织边界模糊,6,、可通过集团多公司间的业,务关系和内部转移价格的,设计进行税收筹划,2,、管理职能可跨组织分离,计划、执行、控制、考核,内部供应链资源优化范围,供应链业务组织和管理职能,供应链业务组织和法人组织,供应链业务信息与运作关系,1,2,3,4,5,6,集团内部交易和税收筹划,供应链管理角色与服务对象,集团企业供应链,集团企业供应链管理的特点,集团企业SCM关注的不是一个企业SCM如何运作，而是集团内单,18,集团企业战略对供应链战略的决定作用,集团公司级战略,C.S,集团事业级战略,SBU S.,集团运营级战略,Operation S.,垂直一体化,水平一体化,专业化,多元化,国际化,低成本战略,差异化战略,集中低成本战略,集中差异化战略,集团公司组织架构,集团总部职能,集团公司投资组合,集团供应链组织方式和运作特点,集团战略资源配置策略,事业部的战略定位,事业部的竞争战略,事业部的组织特征,事业部的供应链类型,战略对供应链的决定作用,战略选择,战略结构,支持战略实现的运营战略,竞争战略决定运营战略,供应链的运营目标,供应链的作业方式,效率,质量,创新,客户响应,集团企业战略对供应链战略的决定作用集团公司级战略集团事业级战,19,集团供应链重组的方式,集团供应链重组方式,集团供应链,重组的类别,集团公司,战略特征,案例,产品同质化，市场多元化，因销售半径原因进行制造工厂或销售终端的多地点复制,多点复制型,-SCM,单一行业,集团企业,蒙牛冰淇淋,徽商农家福,相关领域内产品多元化，市场多元化，对集团多公司的物料采购进行组织和流程的整合，实现规模效益,共享型,-,集团集中采购,横向一体化,集团企业,云南锡业集团,内蒙伊化集团,相关领域产品多元化、市场多元化对市场、渠道进行组织和流程的整合，实现共享市场资源、品牌优势,共享型,-,集团分销渠道,横向一体化,集团企业,金六福酒业,中脉科技,以核心企业或集团为中心对集团多工厂的生产进行统一调度计划协同,协同型,-,SCM,计划协同,纵向一体化,集团企业,华孚集团,上海机床厂,集团供应链重组的方式集团供应链重组方式集团供应链集团公司案例,20,集团企业强化竞争力的方式,降低交易成本,信息共享,计划协同,价格协议,集团供应链,运作特点,集团供应链,运作手段,集团供应链,关注焦点,SCM,协同,SCM,共享,SCM,复制,计划协同,内部交易,供应,渠道,资金,品牌,串行供应链的协同运作,管理模式的的快速复制,并行供应链的资源共享,协同,集团供应链竞争优势和,关注焦点,工厂复制,终端复制,渠道复制,实现规模效益,制造规模,议价能力,渠道产出,共享,复制,管理模式复制,工厂复制,终端复制,渠道复制,集团企业强化竞争力的方式降低交易成本集团供应链集团供应链集团,21,零组件,代工制造,配销,速度、成本,附加价值,技术,制造规模,品牌,配销渠道,产品,-,按产品线区隔全球性竞争,市场,-,按国家区隔地区性竞争,Demand,集成化配销,Product,集成化采购,S,CM,供,应链计划协同,S,CM-Copy,供,应链快速复制,集团企业,SCM,强化竞争优势的方式,零组件代工制造配销速度、成本附加价值技术品牌产品-按产品线区,22,集团企业,SCM,与集团财务的差异和关系,集团供应链管理与集团财务管理的关系：,1,、优化目标和服务对象是集团,2,、集团财务和集团供应链的信息要即需相互集成又能相互独立分离,3,、业务运作信息的跨组织集成和财务系统的按组织核算需要同时满足,集团,责任对象：通常是经理人,母子公司关联纽带：共同资源,关注焦点：以赢利为焦点,母公司：业务规划、共享资源,业务组织：边界不明显,/,跨组织,衡量指标：价值,/,时间,/,业务量,以公司战略为起点,供应链信息特点：,1,、精准个性化的业务信息，提,供物料多维属性的可用性、,可得性的静态和动态信息,2,、多为内部管理业务运作服务,3,、具有连续性的特征,集团供应链管理,集团财务管理,责任对象：通常是投资人,母子公司关联纽带：产权或股权,关注焦点：以资本控制为焦点,母公司：风险监控和投资决策,核算组织：法人组织边界清晰,衡量指标：货币，价值,以委托代理关系为起点,财务信息特点：,1,、标准化的会计语言，提供,以货币衡量的可加性、可,比性相对标准的财务信息,2,、外部公众和内部管理服务,3,、具有周期性特点,集团财务管理,集团企业SCM与集团财务的差异和关系,23,三、集团企业供应链管理,2,、集团集中采购,集团企业供应链管理ppt课件,24,集团集中采购背景案例：桐君阁股份有限公司,桐君阁股份有限公司,2003-2004,年收购了近二十家成渝地区的医药公司，由起初的资本层面的整合，经过二年多的时间深化到业务层面的整合。其在成都和重庆各建立了一个批发公司作为其集中采购、集中物配送的基地。通过集中采购形成规模效益，增加了供应商返利和价格优势，使其在激烈的医药流通领域竞争中获得了较快速度的增长和规模扩张。,当前国内医药流通企业的赢利主要来源于供应商返利，进销差价已经很小，而返利的主要依据是采购规模，因此通过集中采购共享和优化供应商资源，获得价格优势是医药流通企业集团强化竞争优势的一个重要原因。,集团供应链重组方式之一：共享采购服务，削减购进成本,集团集中采购背景案例：桐君阁股份有限公司集团供应链重组方式之,25,集中采购的职能分析,过程评估,供应商,收货和,质检,确定价格,内部用户,供方选择,前向整合,价格转移,战略采购,多边贸易,签订合约,订购作业,采购战术,采购战略,采购作业,供 应,原料来源,采购职能,集团职能,子公司职能,集中采购职能分配一般原则：,集团进行采购的战略决策（管理委员会）、战术层控制（采购中心）,子公司实施采购作业,集中采购的职能分析过程评估供应商 收货和确定价格内部,26,集团供应链重组方式之一：共享采购服务，削减购进成本,集中采购,业务组织,采购,申请权,采购,审批权,供方,选择权,价格,核定权,合约,签署权,货款,结算权,货款,支付权,集团采购,中心,子公司,物料分类标准示例,集中采购,集中采购,子公司,示例,1,、重要性,a,b,C,固定资产，主要原料,2,、价 值,a,b,c,关键备品备件,集中,采购的必要性：,1,、采购的原材料相同或相似，属于大宗原材料采购，供应商比较集中,2,、原材料的物料种类有限，集中采购有可实现性。,3,、集团总部以采购决策和采购监控为主。,4,、集团总部集中采购业务的管控权责,(,不含人事、财务、预算、绩效权）,集团供应链重组方式之一：共享采购服务，削减购进成本集中采购采,27,集中采购的几种主要方式,采购需求,供方选择,采购订单,接货检验,采购入库,采购开票,采购结算,采购付款,采购决策,采购决策,资金结算,采购决策,物流集散,资金结算,采购决策,物流集散,资金结算,计划 审批 执行 监控,采,购,业,务,流,程,总部 子公司,总部 子公司,总部 子公司,总部 子公司,集中采购的几种主要方式采购需求供方选择采购订单接货检验采购入,28,集中采购的主业务流程,-,第一种情形,集中采购的主业务流程-第一种情形,29,集中采购的主业务流程,-,第二种情形,集中采购的主业务流程-第二种情形,30,集中采购的主业务流程,-,第三种情形,集中采购的主业务流程-第三种情形,31,集中采购的主业务流程,-,第四种情形,集采,需求合并,采购合同,到货通知,应付管理,入库单,质量检验,采购发票,内部销售单,出库单,采购结算,备货单,销售发票,销售结算,存货核算,请购单,内部采购单,销售部,物 流 部,计划部,采购部,财务部,仓储部,质检部,集团物资公司,各工厂,虚拟入库单,生产领用单,集中采购的主业务流程-第四种情形集采采购合同到货通知应付管理,32,集中采购的关键业务流程,集团供应链重组方式之一：共享采购服务，削减购进成本,关键业务流程,子流程,1,、物料分类与采购管理权责,1,、物料分类,2,、采购物料管理权责,2,、采购申请,1,、采购申请的审批流程,3,、商流流程,1,、采购框架合同管理流程,2,、采购订单管理流程,3,、采购退货管理流程,4,、物流流程,1,、采购运输管理流程,2,、采购收货管理流程,3,、采购质量检验流程,4,、采购入库管理流程,5,、结算付款流程,1,、采购结算管理流程,2,、采购付款管理流程,6,、发票管理流程,1,、采购发票管理流程,7,、供应商管理流程,1,、供应商评估流程,2,、供应商审计流程,3,、招标流程,集中采购的关键业务流程集团供应链重组方式之一：共享采购服务，,33,一、组织职责控制,1,、采购价格管理委员会,2,、采购业务员与仓库管理员职责分离,3,、采购业务员和付款人员职责分离,4,、大宗物料的采购业务员定期轮岗,二、流程控制,1,、集团采购内部审计,2,、供应商招标、评审、合格供方名录,3,、采购价格控制、采购批量控制、质量控制,4,、采购物料标识,-,对供应商和业务员的可追溯,三、绩效控制,1,、物料保障：缺货次数、缺货量,2,、采购预算：实际与预算差异率、差异额,3,、采购成本：年度成本降低率，与市场均价差异,4,、采购质量：退货次数、验收合格率,集中采购的内部风险控制,一、组织职责控制集中采购的内部风险控制,34,集团企业形成的主要动因,会-经理层二级委托代理关系,供物料多维属性的可用性、,优化，追求公司,天津天士力医药营销集团有限公司前身天津天士力医药有限公司成立于二OOO,可在多环节进行销售政策控制执行力强,（1）整合集团物流职能，进行专业化的垂直管理（仓储、运输、配送）,2、两种类型的供应链,业务组织：边界不明显/跨组织,审批决策快捷、对需求响应更及时,集团营销的几种主要方式,收入按区域、渠道分类管理，,集团进行采购的战略决策（管理委员会）、战术层控制（采购中心）,3、业务组织在法人组织,6、销售业务员轮岗、渠道管理员轮岗,审批决策快捷、对需求响应更及时,青岛康大集团是一家以房地产开发为主，兼营种苗组培、蔬菜种植、畜禽繁育及养殖的大型民营股份制企业，是国家级农业产业化重点龙头企业、国家重点外向型食品出口基地。,（1）整合集团物流职能，进行专业化的垂直管理（仓储、运输、配送）,1、集团企业形成动因,集中采购受地域和物料种类限制,2、集团财务和集团供应链的信息要即需相互集成又能相互独立分离,波动大，偏差30%以上,集中采购的内部风险控制,-,不相容职责分离（示例）,集团企业形成的主要动因集中采购的内部风险控制-不相容职责分离,35,集中采购的产品、供应商差异化策略矩阵,集团供应链重组不仅涉及组织、流程和绩效，而且会引入许多先进的供应链管理理论和,技术模型。例如：需求驱动模型、供给模型、库存控制模型、预测分析模型、帕雷托模型等,集中采购的产品、供应商差异化策略矩阵集团供应链重组不仅涉及组,36,集中采购的绩效评价,平均价格,%,成本削减,%,物料价格,采购成本,质量合格率,产销率,原材料库存量,-%,车辆完好率,供方交货可靠性,运营效率,供应服务,供应商平均采购额,采购费用,/,采购金额,集采额,/,销售额,客户,|,市场,采购组织,集中采购绩效评价,物料质量,退货次数,采购效果,采购效率,月缺货次数,集采额,/,总采购额,集中采购的绩效评价平均价格%成本削减%物料价格采购成本质量合,37,案例,1,：云南锡业集团集中采购,第一级：集团级供应链：协同型供应链 主要职能：采购、物流、营销、计划、锡产品加工、冶炼,第二级：厂矿级供应链：复制型供应链，全球范围内整合矿产资源，进行快速复制,云锡集团,生产计划、资产管理,集团第一级组织,物资公司,集采、仓储、运输,营销公司,外贸、内销,研发中心,财务部,采,矿,锡深加工,锡化工,锡产品,锡冶炼,采,矿,采,矿,选,矿,选,矿,采,矿,选,矿,采,矿,集团第二级组织,云锡集团是中国锡工业的龙头企业，中国最大的锡生产、加工、出口基地，是国家,520,户重点企业之一、是国有特大型有色金属跨国集团。公司控股的云南锡业股份有限公司是中国锡工业唯一的一家上市公司。云锡占地,139.5,平方公里，其中工业生产占地,81.6,平方公里，在册职工,32578,人，资产近百亿元。,案例1：云南锡业集团集中采购第一级：集团级供应链：协同型供应,38,案例,1,：云南锡业集团物资公司业务主流程,集采,需求合并,采购合同,到货通知,应付管理,入库单,质量检验,采购发票,内部销售单,出库单,采购结算,备货单,销售发票,销售结算,存货核算,请购单,内部采购单,销售部,物 流 部,计划部,采购部,财务部,仓储部,质检部,集团物资公司,矿山、冶炼厂,虚拟入库单,生产领用单,案例1：云南锡业集团物资公司业务主流程集采采购合同到货通知应,39,案例,1,：云南锡业集团集中采购,-,大宗原料采购,优质优价,自动计算,计量接口,质检集成,1,2,3,4,案例1：云南锡业集团集中采购-大宗原料采购优质优价计量接口质,40,案例,2,：集中采购中心：中国船舶工业集团公司,采购权限,中船集团物资部,各造船厂,采购审批权,合并船厂需求,设计产生采购需求,供方选择权,采购委员会,设计部,(,确认备选供方）,设计部确定备选供方,采购定价权,采购价格委员会,以船厂名义下采购合同,采购 验收权,各船厂按采购合同验收,货款支付权,向船厂提交付款申请,供方开发票给各船厂,各船厂与供方结算,案例2：集中采购中心：中国船舶工业集团公司采购权限中船集团物,41,物料,BOM,物料,BOM,物料,BOM,物料,BOM,关键结构设计图,集团,设计部,部件装配图,部件零件图,船,厂,设,计,部,组件装配图,组件零件图,材料,采购需求,采购需求,采购需求,采购需求,协同设计,-CAD/CAPP,协同,BOM,PDM,P,D,M,集中,采购订单,集团,采购部,需,求,合,并,集中采购,集,团,应,用,船,厂,应,用,MRP,M,P,S,/,M,R,P,案例,2,：中国船舶工业集团公司 并行设计的项目型集中采购,物料BOM物料BOM物料BOM物料BOM关键结构设计图集团部,42,集团采购中心的信息系统整体应用方案,集团供应链重组：共享采购服务，削减购进成本,集团采购中心的信息系统整体应用方案集团供应链重组：共享采购服,43,分散采购及无系统集采存在的问题,IT,支撑下的集中采购管理效益,IT,支撑下的,集中采购管理效益,可实现采购管理组织的扁平化,可实现采购业务专业化垂直管理,实现采购信息集中、集成、实时共享,采购决策风险集中在采购中心,采购的业务由分厂具体执行,分散,采购的业务组织,各厂采购部独自选择供应商和采购物料,分散采购存在的主要问题,采购数量分散，价格优势不显著,供应商集中管理可降低道德风险,采购人员分散，监管成本高，专业局限,物料质量控制难以从根源保障,公司级需求可吸纳均衡厂级需求减少,SS,无系统集采存在的问题,集中采购的沟通成本高、差错率大,集中采购受地域和物料种类限制,集中采购业务信息滞后，不能共享集成,采购计划、资金计划在采购中心审批,供方评审、招标、价格控制集中监控,物料质量信息集成可全程追溯,采购资金支付计划可统筹安排,审批决策快捷、对需求响应更及时,集中采购管控的效果,IT,系统支撑下集中采购的管理效益,分散采购及无系统集采存在的问题IT支撑下的集中采购管理效益,44,三、集团企业供应链管理,3,、集团营销,集团企业供应链管理ppt课件,45,集团集中营销背景案例：天士力医药集团营销集团,集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益,天士力集团是以大健康产业为主线，以制药业为中心，涵盖中药、化学药、生,物药、保健品、健康型食品等，贯穿研发、生产、营销整条产业链的企业集团。,天津天士力医药营销集团有限公司前身天津天士力医药有限公司成立于二,OOO,年,隶属于天津天士力集团，负责天士力医药各药厂产品的销售。,集团集中营销背景案例：天士力医药集团营销集团集团供应链重组方,46,集团营销的职能分配原则,客户服务,经销商,客 户,交货和,物流,促销政策,服务政策,生产基地,物流中心,价格政策,返利政策,市场战略,产品战略,价格战略,渠道战略,大客户管理,订单作业,营销战术,营销战略,销售作业,销 售,营销职能,集团职能,子公司职能,集团营销职能分配一般原则：,集团进行营销战略决策（管理委员会）、战术层控制（营销中心），制定销售政策,子公司实施销售作业和客户服务,销售政策,集团营销的职能分配原则客户服务经销商 交货和促销政策生产基,47,集团营销的几种主要方式,区域,/,产品,/,市场,价格,/,返利,/,信用,销售订单,销售发货,销售出库,销售开票,销售结算,销售收款,营销政策,营销政策,资金结算,营销政策,商务订单,资金结算,营销政策,营销订单,物流配送,资金结算,计划 审批 执行 监控,营,销,业,务,流,程,总部 子公司,总部 子公司,总部 子公司,总部 子公司,集团营销的几种主要方式区域/产品/市场价格/返利/信用销售订,48,集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益,集团销售机构的业务组织,-,营销中心（非法人）、销售公司（法人）,集团营销中心的组织机构设置：,（,1,）纵向多级垂直分销渠道,（,2,）连锁总部,+,物流中心,+,连锁店,集团营销中心的管控权责：,市场分类标准,完全,集中营销,（法人组织）,完全,集中营销,（非法人组织）,营销政策管控,（价格、返利、,信用、费用）,营销管理,审计监督,1,、区域市场,海外市场,2,、行业市场,聚焦行业,3,、客户市场,重点大客户,4,、产品市场,营销业务,组织,订单,申请权,订单,审批权,信用,审批权,价格,审批权,返利,审批权,营销费用,审批权,集团营销中心或：销售公司,区域营业所,或：分子公司,集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益集团销售机,49,集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益,集团营销中心的业务模式与组织模式的关系,营销,模式,管控,模式,决策,重心,管理,机构,营销,终端,物流,机构,结算,机构,财务,核算,售后,服务,直销模式,集权,集团,大区,分公司,分公司,集团,分公司,直销模式,分权,大区,大区,分公司,分公司,分公司,分公司,直销模式,分权,分公司,大区,分公司,分公司,分公司,分公司,分销模式,集权,集团,分销模式,集权,大区,集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益集团营销中,50,集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益,集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益,51,集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益,集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益,52,集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益,集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益,53,集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益,集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益,54,集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益,集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益,55,集团营销的关键业务流程,关键业务流程,子流程,1,、产品、地区、市场的管理权责,1,、产品分类、渠道分类、客户分类,2,、市场与销售管理权责,3,、销售价格管理审批权责,4,、经销商管理权责,2,、销售订单,1,、销售订单的审批流程,3,、商流流程,1,、销售的合同评审流程,2,、销售订单管理流程,3,、销售退货管理流程,4,、物流流程,1,、物流配送管理流程,2,、销售发货管理流程,3,、销售出库管理流程,5,、结算付款流程,1,、销售结算管理流程,2,、销售收款管理流程,6,、发票管理流程,1,、销售发票管理流程,7,、经销商管理流程,1,、经销商审批流程,2,、经销商监管流程,8,、销售政策管理流程,1,、销售价格管理流程,2,、销售返利管理流程,3,、销售信用管理流程,4,、促销政策管理流程,9,、销售费用管理流程,1,、销售费用管理流程,10,、销售绩效管理流程,1,、销售绩效考核方案,2,、销售绩效数据采集和考评,集团营销的关键业务流程 关键业务流程,56,集团营销的内部风险控制,一、组织职责控制,1,、市场区域、产品类别、客户分类,2,、销售价格管理委员会,3,、销售业务员与仓库管理员职责分离,4,、销售业务员和收款人员职责分离,5,、销售业务员与货物配送职责分离,6,、销售业务员轮岗、渠道管理员轮岗,二、流程控制,1,、集团销售内部审计,2,、销售政策控制：价格控制、信用控制、返利控制、促销控制和稽核,3,、业务过程控制：订单控制、发货控制、开票控制、业务权限控制,三、绩效控制,1,、销售利润率、销售收入、费用预算差异率控制,2,、应收账款周转天数、坏账损失,3,、客户满意度、客户流失率,集团营销的内部风险控制一、组织职责控制,57,集团营销机构的费用管理,营销总部,集团利润目标,集团销售收入目标,集团费用开支目标,营销总费用,销售总利润,品种,A,销售收入预测,品种,B,销售收入预测,地域市场,地区,1,收入指标,地区,2,地区,3,比较,调整,+,-,+,+,销售费用,营销总部,大区,办事处,1,办事处,2,办事处,3,+,+,+,销售成本,+,预算,执行,广告费、促销费,渠道返利等项目,费用指标,费用按用途分类管理,按产品类别细分,收入按区域、渠道分类管理，,按产品类别细分,费用与收入,建立关联关系,集团营销机构的费用管理营销总部集团利润目标集团销售收入目标集,58,集团营销机构的绩效管理（示例）,财务面,净资产回报率,销售净利率,总资产周转率,客户面,客户满意度,品牌市场价值,内部运营面,供应链管理流程,销售流程改善,学习与成长面,员工生产力,员工满意度,信息系统建立,正面,影响,正面,影响,正面,影响,结,果,导,向,过,程,导向,后向指标,先行指标,集团营销机构的绩效管理（示例）,集团营销机构的绩效管理（示例）,59,集团营销机构的绩效管理的系统实现,集团营销机构的绩效管理的系统实现,60,IT,系统支撑下集团营销的管理效益,分散营销及无系统集团营销存在的问题,IT,支撑下的集中营销管理效益,IT,支撑下的,集中营销管理效益,可实现营销组织的扁平化扩大管理幅度,可实现营销业务的专业化管理,实现营销信息集中、集成、实时共享,商流和物流信息实时可得，响应快捷,分散,营销的业务组织,各子公司营销部自行销售,分散营销存在的主要问题,各子公司市场有交叉时会产生内部竞争,多品牌营销市场成本较高,营销的价格返利不能在集团范围统一规范,产品流向无法监控，,无系统集中营销存在的问题,价格返利政策的执行成本高、监管难度大,客户资源分散在业务员，易流失,信息沟通成本高，对市场的响应速度较慢,集中营销受地域限制，不易实现三流分离,销售绩效的分析评估成本高,集中管理客户资源，集团统一控制信用,可以实现商、物、金三流的分离,可在多环节进行销售政策控制执行力强,审批决策快捷、对需求响应更及时,集中营销管控的效果,IT系统支撑下集团营销的管理效益分散营销及无系统集团营销存在,61,案例,2,：康大外贸集团,房地产、建筑板块,食品贸易、食品生产,集团供应链：统一销售、统一采购、协同计划,内部交易：进出口公司、内销公司与各生产工厂间,青岛康大集团是一家以房地产开发为主，兼营种苗组培、蔬菜种植、畜禽繁育及养殖的大型民营股份制企业，是国家级农业产业化重点龙头企业、国家重点外向型食品出口基地。,青岛康大食品进出口公司主要从事肉食鸡、肉食兔及其深加工食品、调理食品的产品出口,50%,以上的产品出口日本、欧盟、俄罗斯等,30,多个国家和地区。,50%,的产品在国内市场销售。,案例2：康大外贸集团房地产、建筑板块食品贸易、食品生产集团供,62,三、集团企业供应链管理,4,、集团物流,集团企业供应链管理ppt课件,63,集团物流业务重组,集团物流业务重组必要性：,（,1,）整合集团物流职能，进行专业化的垂直管理（仓储、运输、配送）,（,2,）物流与购销业务分离、物流整合后，运输服务整体外包,（,3,）进出口公司可否保税区建保税仓库，享受进仓退税政策融资。,（,4,）全国性物流公司合作进行内向与外向物流运输服务，获得回程车价格。,物流集中管理的基础：,全局动态库存集中管理,集团物料内部调拨的三种方式,调拨关系,内部结算,成本增加,是否开具发票,1.,仓库间,无,一般无,否,2.,核算组织间,（同一公司不同工厂间）,是,通常有运费等,否,3.,子公司间,（进出口公司与生产厂间）,是,通常有运费等,是,集团物流业务重组集团物流业务重组必要性：调拨关系内部结算成本,64,三、集团企业供应链管理,5,、集团供应链计划协同,集团企业供应链管理ppt课件,65,集团供应链计划模式优化,集团供应链计划模式优化的必要性：,各厂独立安排运营计划，产能、运能不能综合利用。需要合并各厂的,生产需求形成规模化生产。从集团整体效益进行货源安排，各厂形成专业,特色。,集团供应链计划的组织保障：,计划组织必须与营销和运营组织分离，保持独立性，避免集团内部需,求放大，避免组织绩效导向产生的库存增加。,集团供应链计划模式优化的实现前提,：,全局动态库存信息共享,集团供应链计划模式优化集团供应链计划模式优化的必要性：,66,供应链协同计划组织的独立性,生产,发运,客户订单,需求计划,销售预测,需求计划,运营执行,采,购,委,外,能力,物料,营销管理,采购,计划,委外计划,运输,计划,生产,计划,运营计划,组织保障和绩效支持，避免集团供应链内部需求放大,供应链协同计划组织的独立性 生产发运客户,67,集团供应链运营中心组织建议,供应链计划中心,仓储部,运营计划部,运输部,集中采购中心,进出口公司,采购部,集团营销中心,供应链,运营管理中心,终端需求,销售预测,生产计划,采购计划,集团供应链的内部需求逐级放大,内部需求逐级放大的背景,1,、需求预测放大修正,2,、批量生产或采购折扣,3,、库存成本的非显性特征,4,、信息不完备,需求量,集团供应链运营中心组织建议供应链计划中心仓储部运营计划部运输,68,集团供应链协同计划主要职能,生产,销售,物料,产能,供需均衡,资源均衡,供,应商,工厂,客户,市场,生产,资源,效率均衡,能否做,谁来做,何时做,做多少,集团范围供应链成本优化、效率优化,集团供应链协同计划主要职能生产销售物料产能供需均衡资源均衡供,69,集团供应链计划协同两个层次应用的主体流程,集团供应链计划协同两个层次应用的主体流程,70,集团供应链管理的绩效评价,产能利用率,产能利用率,设备利用率,仓库面积利用率,运营资产周转率,资源利用率,采购成本,单位采购成本,%,物流成本,单位物流成本,%,人力成本,单位人力成本,%,单位销售费用,%,平均库存成本,%,产销率,产销率,车辆完好率,单品种销量比,库存周转率,运营效率,运营效率,客户满意度,新增客户比例,订单响应周期,客户,|,市场,客户、市场,集团供应链管理绩效评价,运营成本,市场占有率,单位产品成本,%,报废损失成本,%,集团供应链管理的绩效评价产能利用率产能利用率设备利用率仓库面,71,四、供应链管理信息化,四、供应链管理信息化,72,复制型集团供应链,复制型集团供应链,73,共享型集团供应链,-,集中采购,共享型集团供应链-集中采购,74,共享型集团供应链,-,集团营销,共享型集团供应链-集团营销,75,协同型集团供应链,协同型集团供应链,76,