会计专业毕业论文毕业设计,关于企业集团财务控制体系的研究.doc

内容提要 企业集团财务控制体系既是一个理论问题，又是一个操作性强的实践问题。企业集团的持续经营与健康发展主要取决于集团财务控制的有效性。企业集团财务控制体系又指企业集团内以集团公司为主的财务控制主体对子公司的财务控制，为保证集团财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。本文在阐明企业集团财务控制理论和必要性的基础上，对如何选择适合我国企业集团财务控制的模式进行了探讨，从我国企业集团实施财务控制的必要性出发，分析我国企业集团财务控制的现状，并提出解决问题的对策建议。随着我国市场经济的初步确立，企业集团的组建和运行逐步走上了由市场引导和支配的轨道，然而在企业集团控制的资产急剧膨胀的同时，也造成了企业集团内部财务、业务、投资、人员等一些方面的失控。因此，企业集团有多种财务控制方法可供选择，可以根据自身的经营状况和管理需要选择最适合本企业的模式，不一定完全模仿其他企业集团的做法，只要使本企业集团的财务管理工作能够满足经营需要、控制财务风险、降低财务成本、提高资金效益，就是合理的财务控制方法。关键词：企业集团 财务控制 7一、论文选题的动因（背景或意义）资金管理是企业财务管理的核心，是企业管理工作的重要组成部分，对于改善企业经营管理，提高企业经济效益具有十分重要的作用。在企业以企业价值最大化为理财目标的情况下，以财务管理为中心具有较为充分的理论依据与实践依据。由于企业各方面生产经营活动的质量和效果都可以综合地反映在资金运动中，有效合理地组织资金活动，对于改善企业经营管理、提高经济效益具有重要作用。企业只有加强资金管理，合理组织资金供应、降低资金成本、加快资金周转、优化资金控制和监督机制，才能促进企业现金流的良性循环和财务管理目标的实现。因此现代企业集团在资金管理方面选择适当的资金管理模式成为一个至关重要的现实问题。随着我国市场经济体制改革的深入，对企业财务管理造成了一定影响，我国传统的企业财务管理已经不能够适应现代企业发展的要求，因此有必要实行全面预算管理、强化资金管理、建立财务监督制度、实现财务业务一体化全面加强企业财务管理，提高企业经济效益。二、论文拟阐明的主要问题本论文的主要目的在于探索企业集团资金管理的问题与模式，以提高企业集团资金管理的效率，实现企业价值最大化的财务目标。论文的构思建立在现代企业理论和财务管理理论的理解基础上，论文研究的基本思路是探讨企业资金管理的内容和作用，指出企业集团资金管理的特殊性和重要性，再着重分析企业集团资金管理所面临的突出问题以及产生这些问题的原因，提出多种企业集团资金管理的模式，并对它们的适用性和现实中优缺点进行分析比较，从而试图提出作者自己对于企业集团资金管理的建议。本论文主要采用规范研究的逻辑方法，同时结合案例分析、数据分析、图表分析进行了论证。本文的基本观点是选择合适的资金管理模式有利于企业集团的资金配置效率，有利于解决企业集团在资金管理中所遇到的一些问题。关于企业集团财务控制体系的研究前言企业集团财务控制体系既是一个理论问题，又是一个操作性强的实践问题。企业集团的持续经营与健康发展主要取决于集团财务控制的有效性。企业集团财务控制体系又指企业集团内以集团公司为主的财务控制主体对子公司的财务控制，为保证集团财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。本文在阐明企业集团财务控制理论和必要性的基础上，对如何选择适合我国企业集团财务控制的模式进行了探讨，从我国企业集团实施财务控制的必要性出发，分析我国企业集团财务控制的现状，并提出解决问题的对策建议。1我国企业集团财务控制体系的现状 随着我国市场经济的初步确立，企业集团的组建和运行逐步走上了由市场引导和支配的轨道，然而在企业集团控制的资产急剧膨胀的同时，也造成了企业集团内部财务、业务、投资、人员等一些方面的失控。2我国企业集团财务控制体系对策 企业集团有多种财务控制方法可供选择，可以根据自身的经营状况和管理需要选择最适合本企业的模式，不一定完全模仿其他企业集团的做法，只要使本企业集团的财务管理工作能够满足经营需要、控制财务风险、降低财务成本、提高资金效益，就是合理的财务控制方法。一、企业集团财务控制基本概念（一）企业集团的定义一种以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。按照总部经营方针和统一管理的进行重大业务活动的经济实体，或者虽无产权控制与被控制关系，但在经济上有一定联系的企业群体。（二）企业集团财务控制的含义企业集团财务控制指企业管理层通过制定财务制度和财务目标等方式对企业的财务活动进行规范、监督、评价、考核以确保财务目标实现而从事的一项管理活动。企业集团财务控制是在财务控制的一般基础上着重强调企业集团内母公司对子公司的财务控制。企业集团财务控制是指集团母公司（即集团公司）基于出资人所有权，利用各种控制手段和方法，对企业集团内部的各种财务资源及各成员企业的经济活动进行调节、引导、控制和监督，以保证企业集团总体发展战略与整体价值最大化目标的实现。企业集团财务控制的主体是集团母公司及其董事会。（三）企业集团财务控制的界定1在企业集团财务控制中起到主要作用的财务控制手段有：预算控制、制度控制和资金控制。2. 在企业集团财务控制中起到辅助作用的财务控制手段有：人员控制、财务信息控制、业绩评价控制。（四）企业集团财务控制特点企业集团财务控制具有链条长且多层次化等特点，所谓链条长是指整个企业集团是一条资金链，出资人将资金委托给母公司，母公司又将资金委托给子公司，通过此方式，出资人的资金通过多层委托代理关系分布到集团中的各个成员企业。而多层次化是指企业集团的财务控制目标可分为三个层次：首先是降低代理成本，即降低因经营者等代理人不负责任、偏离母公司目标而发生的成本；其次是促使企业集团总体战略目标实现，即企业集团财务控制是围绕集团整体战略的制定、实施而采取的一系列措施；再次是要对企业集团整体财务资源进行整合优化，以实现资源耗费最小、资源利用率最高、企业集团整体价值最大。除此之外，企业集团财务控制还具有杠杆效应。集团母公司在实现对企业集团紧密层的财务控制后，便可以借助资本额层层控制关系实现对半紧密层，松散层企业的控制。（五）企业集团财务控制理论基础企业集团财务控制理论基础包含控制论和战略管理理论。 1控制论：1948年，美国数学家维纳出版了控制论或关于在动物和机器中控制和通信的科学一书，标志控制论诞生。强调系统的行为能力和系统的目的性。认为任何系统要保持或达到一定目标，就必须采取一定行动。信息方法、反馈方法、功能模拟方法和黑和普通性的科学，控制论在经历了工程控制论、生物控制论两个发展期后，20世纪70年代以后才发展到经济性控制论，社会控制论。财务控制就是经济控制论在财务领域应用。 2战略管理理论：从性质上讲，企业集团财务控制属于战略管理的实施，是战略管理在企业集团财务领域内的应用。因而，企业集团财务控制体系同样应该是一个与企业内外部环境相匹配的开放式有机系统，它需要在充分考虑企业集团内外部环境，确定的目标。尤其是财务战略目标的基础上，通过目标分解，过程控制与管理，信息传递反馈修正，考核评价与奖惩等手段或方式，增强或维持企业集团的长期竞争优势，保证企业集团财务战略目标实现。（六）企业集团财务控制现实依据在当今世界日益激烈的市场竞争面前，加强财务控制不管是对单个企业集团还是整个国民经济，都具有重大经济意义。部分企业集团财务控制缺失原因包括：首先，母公司法人治理结构不健全，解决这项问题就要建立专业化、社会化的董事会制度，并在董事会下设立各种专门的委员会，予以一定的财务决策权；其次，还必须增强国际竞争力，以应对加入WTO后的各项挑战；最后，深化企业人事制度改革，造就高素质的企业经营管理队伍，由于人力资本的使用是其知识和技能的运用，不仅能创造相当于其自身价值的价值，而且通过劳动经验的积累和自身建设，还可以增加其价值；因为人具有主观能动性，所以对人力资本要进行激励与监督并行的控制机制。要注意不同的财务控制方法对员工不同影响，尽可能使员工的被动接受控制与主动进行控制相结合，以提高财务控制的效率。企业集团只有通过以上财务控制手段，才能在今后的竞争中立于不败之地。（七）企业集团财务控制的必要性及目标企业集团是一个多法人的联合整体，母公司与子公司之间的血缘纽带是资金。从本质上来说，整个企业集团是一条资金链，出资人将资金委托给母公司，母公司又将资金委托给子公司，资金通过多层委托代理关系分布到集团中的各个成员企业。这个过程中可能引发道德风险、逆向选择、内部人控制三种委托代理问题。出资人要求自有资金保值增值，必然会要求集团母公司对资金的使用和成员企业的财务状况进行必要监督，而集团母公司从整体利益考虑，为避免各成员企业出于自身利益而损害集团长远战略的实施，也会对成员企业采取约束和激励手段进行控制。因此，母公司必须对其所出资本进行控制，这种控制既不能干预子公司的经营权，又必须维护出资者的资本权益。企业集团实行科学有效的财务控制正是贯彻这一宗旨的重要手段。它有利于保证集团内部财务目标的协调一致，实现企业集团整合协同效益，促使企业集团的资源优化配置，实现企业整体利益的最大化。单体企业的财务控制目标主要是控制财务活动的合规性、合理性，而企业集团的财务控制主要是母公司对子公司的财务控制。其目标可分为三个层次:首先是降低代理成本，即降低因经营者等代理人不负责任、偏离母公司目标而发生的成本；其次是促使企业集团总体战略目标实现，即企业集团财务控制是围绕集团整体战略的制定、实施而采取的一系列措施；再次是要对企业集团整体财务资源进行整合优化，以实现资源耗费最小、资源利用率最高、企业集团整体价值最大。二、我国企业集团财务控制模式 （一）集团财务控制权限配置的两种模式 1集权型财务控制模式母公司完全拥有对子公司的财务管理决策权，母公司财务部门成为企业集团财务的总管，子公司在财务上被设定为母公司的二级法人。所有重大财务决策权集中于母公司。如子公司对外投资、筹资、内部审计、业绩评价、重大资产处置、资本增减变动甚至大宗现金及其他重要资产调配权等重要事项决策权。母公司拥有对子公司财务机构设置权和财务经理任免权。母公司对子公司财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。子公司财务部门受双重领导，既在经营上受公司经理管理，又在业务上完全受集团领导。集权制财务控制模式有利于指挥和安排财务政策，能全方位地控制子公司的财务行为；有利于统一调度集团资金，实现财务经营的规模效应；便于实现企业集团内部的资源共享，还可以发挥总部财务专家的作用。不过，集权制财务控制模式的缺点也值得注意，比如：无法调动子公司的积极性、集中决策效率降低，会使应付复杂多变的环境的能力降低。实践证明，集权制特别适用于这样一些企业集团：规模不大且处于组建初期的企业集团；子公司在整体集团中占有非常重要的地位，或原料采供基地，或产品销售公司，母公司不能对其进行分权，应加强对其的管理力度；子公司管理效能较差、管理水平低，这种情况下，也需要实施集权制财务控制模式。从集权模式的特点可以看出集权模式有自己固有的优点。而财务集权，顾名思义就是把集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，由其集中控制和管理集团内部的经营与财务活动，并做出相应的财务决策。从母公司财务权限看，它主要拥有子公司的资本增减变动权，对外投资决策权、对外筹资权、重大资产处置权，现金及其他重要资产调配权、财务制度设计权、内部审计权、管理业绩评价权等所有重大财务决策事项的决策权，以及对子公司财务机构设置与财务经理任免权利。作为子公司生产经营与财务全过程的控制，集权式财务控制的控制层次简单，控制跨度大，有利于集团母公司全方位掌控子公司的财务行为，最大限度地调动子公司内部财务资源，实现集团范围内的资源共享和资源优化配置，以及集团内产品结构和组织结构的整体优化，从而形成规模效益，实现母子公司风险利益共担。但是集权模式也有其不足之处。集权模式不利于充分调动子公司及其员工的积极性；集团母公司掌握的有关子公司的财务信息也是不完整的，容易出现决策的低效率性失误；集权模式还制约成员企业理财积极性，创造性，限制成员企业的生机，并部分剥夺成员企业理财自主权，甚至侵犯了其独立法人的地位，它的决策集中降低集团对市场环境的应变力与灵活性。 2分权型财务控制模式分权制下，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。不过，分权制并不代表对子公司的所有权利都下放，母公司从战略角度出发，必须对子公司拥有重大财务事项决策权，包括子公司资本增减变动权、股利分配决策权、重大投融资项目的最终审批权等。分权制的模式也是有利有弊的。（1）分权模式的优点 一是子公司可拥有日常财务决策权与管理权，有利于最大限度地调动子公司的积极性，激发子公司的生机与活力；二是以事实为依据，有利于提高决策正确性，不需要事事进行“上”与“下”之间的信息沟通，从而减少决策程序，提高决策效率。极端的集权，必然导致集团财务机制的僵化，子公司没有积极性，缺乏活力；相反，极端的分权必然导致子公司及其经营者在失控的状态下追求自身经济利益，从而侵蚀集团整体利益。适当的集权与分权相结合，可以发挥集权与分权各自的优势，避免其各自的劣势。（2）分权模式的缺点一是母公司无法统一管理，可能出现内部财务目标的不协调；二是母公司无法统一调配企业集团的资源，各成员单位资源调动受到一定限制，造成企业集团整体实力及市场竞争力下降；三是分权制可能容易产生随意挪用资金和私设小金库等行为。 （二）企业集团财务控制模式选择1集权与分权的一般选择（1）集权与分权的适度标准 集权与分权也是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，大多数企业还是将集权与分权结合起来采用的，只是每个企业权力的划分程度不同。我认为，一个成功的企业集团最好的做法应该是能把握好何时分权，何时集权，何地分权， 何地集权。如何才是适度的集权与分权，即判断标准：一是组织最高决策层是否拥有决定经营方针和中长期规划的权利，是否能够保证组织发展方向正确；二是能否最大限度地调动基层组织的积极性和首创精神，提高管理的灵活性，从而提高管理效率；三是每一层次责、权、利是否对称，公平合理；四是是否能够节约管理费用、降低决策成本；五是企业对市场动态的反应是否灵敏；六是是否能够保证组织整体利益和目标一致以及集团成员企业的法人地位不受侵犯。（2）集权与分权的影响因素 企业集团的特征。一般来说，成员企业的个数和多元化经营程度影响着企业集团财务控制模式的选择。实际上，成员企业越多，多元化经营程度越高，集权程度应相对较高，反之，分权程度应相对较高。此外，小型集团公司因总部缺乏足够的资金来源和财务专家，往往较多地把财务决策权交给子公司管理，实行分权程度较高的财务管理。而大型企业集团资金雄厚，有大批财务专家，但其产品种类多、分布广、所处环境复杂，因此，实行集权程度与分权程度相适合的财务管理。 企业集团的类型。在资本型企业集团中，母公司关注的是资本保值增值，对资本密集型的子公司大多会实施集权程度较高的管理，以最大限度地发挥资本杠杆的功能效应；对生产经营实体则没有必要加大集权度，而是将经营管理的自主权充分授予子公司。在产业型企业集团中，集团总部或母公司所实施的资本运作，其目的并不只是在于资本的保值与增值，更重要的还在于借助资本运作调整产业或产品结构，优化资源配置，保障并进一步强化核心产业或主导产品的市场竞争优势。这样在对子公司采取集权程度或分权程度高的选择上，必须进一步从是否有利于强化市场竞争优势的角度加以权衡分析。 企业集团的发展战略。扩张战略下，应积极鼓励子公司开拓外部市场，形成企业集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度就应该大一些；稳定战略下，投资融资权力应该严格把握和控制，而对资金运营方面的权力可以适当下放；在紧缩战略下，必须强调高度集权；混合战略下，应对不同子公司实行不同的管理模式，如需集中资金，以扩大母公司的生产规模，就要集中资金管理和投资决策权限。 企业集团的发展阶段。在初创阶段，需要加大集权程度，由母公司统一掌握财务权限，统一指挥，促使企业集团运行从无序逐步走向有序；定向发展阶段，为激发各成员企业管理者的积极创造性和责任感、充分调动集体的智慧，需要将提高分权程度、进行分权管理提上议事日程；在成熟阶段，各成员企业或利润中心管理目标的逆向选择矛盾日益凸显，如何把握好分权与控制的力度成为摆在集团总部面前的难题。因此，集权与分权程度的划分应该既保障企业集团整体发展战略与管理政策的严格贯彻，又能使各成员企业管理者拥有较为充分的自主权。即达到灵活性与管理的高效化的统一。 成员企业对母公司战略影响的重要程度：对于那些具有重要影响的成员企业，必须保持高度集中的控制权与管理权；对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的成员企业，即使是控股的子公司，从提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变能力角度，分权程度应该高一些；对于那些与集团的发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展没有关系的其他领域的成员企业，集团总部应该允许他们在集团公司整体政策框架下，在不损害集团整体目标实现的前提下，实行自治，加大分权的程度。2我国企业集团财务控制模式选择 顺应时代发展，实施集权财务控制。集权财务控制是大势所趋，是企业集团的现实选择。在20世纪8090年代，中国的企业集团刚产生时，带有一定的计划经济色彩。中国企业集团生成的过程往往不是源于市场的自然选择，而是仰赖甚至屈从于行政的捏合与强制。由于没有经历一个渐进的市场自然选择过程，甚至反自然法则的生成机制，更加上被强制撮合为一体的成员企业彼此间缺乏应用的胶合力，这样的企业集团要想生存下去，就必须借助一种统一的强权力量才能驾驭，或者说，诸多的中国企业集团从孕育之时起，便被打上了浓厚的行政集权烙印。因此，中国的企业集团存在的普遍问题就是管理的不规范，母公司与子公司等成员企业间契约关系的非完整性，以及彼此对集团整体战略发展结构缺乏共同的认知等，导致各成员企业利益互不兼容的多级法人治理，成员企业目标逆向选择，财权多层次分割的过度分散与失控，组织不正规，管理混乱，竞争力低下等。针对种种现实问题，提出“有必要首先通过集权方式，强制集团的组织管理与行为理念由无序走向有序。所以，集权制财务控制具有了现实的必要性。三、我国企业集团财务控制的现状与对策（一）我国企业集团财务控制现状 随着我国市场经济的初步确立，企业集团的组建和运行逐步走上了由市场引导和支配的轨道，企业规模越来越大，然而在企业集团控制的资产急剧膨胀的同时，也造成了企业集团内部财务、业务、投资、人员等方面的失控。1预算体系不健全，制度流于形式相当多的企业集团尚未建立健全的预算管理制度，有的企业集团虽然制定了预算管理制度，但没有按其组织生产经营活动，随意更改；有的企业集团年末账面利润不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作极其困难，时常难以支付到期债务。2资金管理散乱，使用效率低下随着企业规模的迅速壮大和组织结构的调整，集团公司资金的集中控制和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出。有的子公司多头开户、资金失控、沉淀严重；有的集团内部一方面大量资金闲置、沉淀，另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难，不能调剂子公司的资金余缺，银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减，资金管理效率低下；有的集团内部各子公司及母子公司之间货款拖欠严重，集团爱莫能助，企业有苦难言。这些势必导致资金失控、投资随意性大、资金沉淀严重、使用效率低下等问题日益显露。3财务人员受制于子、分公司行政领导，财务控制和财务监督形同虚设许多企业集团委派的会计主管的人事关系、工资报酬、职称评定等都由任职单位决定，受自身利益驱动，这些会计主管在日常会计工作和财务监督中往往无法保持原则性和独立性，对收支审查的监督失效，有些人甚至与所在单位共同应对企业集团的监督检查，共同实施财务欺诈行为。（二）企业集团财务控制对策1. 在企业集团中起到主要作用的财务控制手段（1）预算控制预算管理制度是国际通行的财务管理方法，企业集团需要通过预算进行控制。企业集团总部为了实现企业集团目标而制定规划的量化说明，再通过层层分解落实到各个子公司，并作为对各子公司经营管理业绩进行考核评价的依据，以实现对子公司经营活动的超前控制；企业还需加强资金控制，可成立资金结算中心，组建财务公司，推行财务中心。预算是集团公司发挥财务控制职能的有效手段。预算的制定以实现财务管理的目标为前提，根据企业的发展战略规划生产经营活动，并通过计划的形式，具体系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。集团公司根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制。（2）制度控制企业集团通过统一制定财务会计制度，来规范成员企业的财务行为；统一财务处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。集团公司的财务制度包括：集团内部的财务管理体制制度、资本金管理制度、资产管理制度、成本费用管理制度、收入利润管理制度、财务报告与评价制度。（3）资金控制在资金控制方面，采用结算中心这种方式作为以负责所有机构财务管理、资金结算与调配。通过财务结算中心的运作，企业集团可以做到有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团资金，防止资金闲置，解决企业集团在资金使用上的平均主义问题，提高资金使用效率。同时，集团可以有力地加强对各成员企业资金的监管，减少资金的风险。2. 在企业集团中起到辅助作用的财务控制手段（1）人员控制多采用财务总监委派制。财务总监委派制主要是作为解决“委托代理问题”出现的，由于企业集团存在多层次的产权关系，所以其委派方式有不同的选择。财务总监委派方式主要有董事会委派制，即由董事会向子公司行政管理当局委派财务经理的制度；母公司委派制，即由母公司向子公司行政管理当局委派财务经理，对子公司的经理及其行为进行监督。一般地，财务总监在人事上隶属于母公司。对于不同的委派方式，财务总监的权限和责任也会有不同的侧重，但总的来说有以下几个方面：审核重要财务报表和报告；重大经济事项与总经理联签制度；参与财务机构、制度、预算及利润分配方案的拟定工作；定期报告等。（2）财务信息控制作为一个集团性公司建立有效的财务信息系统，是进行科学决策的需要，也是集团公司了解下属公司经营状况的需要。建立良好的财务信息系统，需要对四个环节进行控制：信息内容、信息渠道、信息发送环节以及信息接收环节。有效的信息服务应该符合及时性、可靠性和实用性三项基本要求。（3）业绩评价在财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始的循环，以实现对整个企业经营活动的最终控制。四、小结 总之，企业集团财务控制的好坏直接关系到企业的生存和发展。在一定程度上可以认为，财务控制是企业集团管理的核心，对企业集团来说首要的是控制权，其次才是控制收益权，这两者的结合就是财务控制。企业集团应正视企业集团内部存在的种种财务问题，并找出症结，建立健全企业集团的财务控制制度体系。参考文献：1.李东：企业集团财务控制方法及运用，经济论坛，2005年第4期2.翟洪文：企业集团财务控制研究，经济师，2005年第4期3.杨有红：企业内部会计控制系统，中国人民大学出版社，2004年4.阎达五、杨有红：内部控制框架的构建，会计研究，2006年5.张凌云：企业集团财务控制问题研究，决策探索，2007年第4期6.陈潮鹏：完善企业集团财务控制的措施，商业会计，2007年第4期7.赖旭屏：企业集团财务管理体制基本特征及理论基础，市场论坛，2007年第3期8.胡逢才:企业集团财务控制，暨南大学出版社，2008年