行为科学理论

行为科学理论霍桑试验/效应霍桑实验共分四阶段：一、照明实验。当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为影响工人生产效率的是疲劳和单调感等， 于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变 对生产效率并无影响。二、福利实验。实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇 如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自 己对生产效率提高的原因也说不清楚。后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣 感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人 的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。三、访谈实验。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出 回答，但这种规定好的访谈计 划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情 并不是公司或调 查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的 平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详 细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产 量大幅提高。人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了 发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。四、群体实验。梅奥等人在这个试验中是选择 14 名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件 工 资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产 量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均 都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组 为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。这一试验表明，为了 维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引 诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行 为 规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。五、态度实验 对两万多人次进行态度调查，规定实验者必须耐心倾听工人的意见、牢骚，并作详细记录，不作反驳和训斥，而且对工 人的 情况要深表同情。结果产量大幅度提高。因为谈话内容缓解了工人与管理者之间的矛盾冲突， 形成了良好的人际 关系。从而得出人际关系比人为的措施更能有力的结论。实验结论领导者 泰勒的科学管理理论为代表的传统管理理论认为，管理者就是规范的制定者和监督执行者。而霍桑实验提出，必须有新 型的人际关系型领导者，他们能理解工人各种逻辑的和非逻辑的行为，善于倾听意见和进行交流，并借此来理解工人的 感情，培养一种在正式群体的经济需要和非正式群体的社会需要之间维持平衡的能力，使工人愿意为达到组织目标而协 作和贡献力量。总之，霍桑实验表明，人不是经济人，而是社会人，不是孤立的、只知挣钱的个人，而是处于一定社会关系中的群体成 员，个人的物质利益在调动工作积极性上只具有次要的意义，群体间良好的人际关系才是调动工作积极性的决定性因素。 社会人理论以泰勒的科学管理理论为代表的传统管理理论认为，人是为了经济利益而工作的，因此金钱是刺激工人积极性的唯一动 力，因此传统管理理论也被称为“经济人”理论。而霍桑实验表明，经济因素只是第二位的东西，社会交往、他人认可、归属某一社会群体等社会心理因素才是决定人工 作积极性的第一位的因素，士气理论 以泰勒的科学管理理论为代表的传统管理理论认为，工作效率取决于科学合理的工作方法和好的工作条件，所以管理者 应该关注动作分析、工具设计、改善条件、制度管理等。而霍桑实验表明，士气，也就是工人的满意感等心理需要的满 足才是提高工作效率的基础，工作方法、工作条件之类物理因素只是第二位的东西。非正式群体 而霍桑实验表明，在官方规定的正式工作群体之中还存在着自发产生的非正式群体，非正式群体有着自己的规范和维持 规范的方法，对成员的影响远较正式群体为大，因此管理者不能只关注正式群体而无视或轻视非正式群体及其作用。行为科学理论人类需求五层次理论(Maslows Hierarchy of Needs)人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是 激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成 为推动行为的主要原因。有的需要一经满足，便不能成为激发人们行为的起因，于是被其他需要取而代之。高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。热情是由高层次的需要激发。人的最高需要即自我实现就是以最有 效和最完整的方式表现他自己的潜力，惟此才能使人得到高峰体验。人的五种基本需要在一般人身上往往是无意识的。对于个体来说，无意识的动机比有意识的动机更重要。对于有丰富经 验的人，通过适当的技巧，可以把无意识的需要转变为有意识的需要。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类各层次需要的基本含义如下：(1) 生理上的需要。 这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。如果这些需要得不到满 足，人类的生存 就成了问题。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到 维持生存所必需的程度后，其 他的需要才能成为新的激励因素，(2) 安全上的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。(3) 感情上的需要。 这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽 或保持友谊和忠 诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情， 希望成为群体中的一员，并 相互关心和照顾。(4) 尊重的需要。 人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊 重和外部尊重。 内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。 外部尊重是指一个人希望有地 位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。(5) 自我实现的需要。 这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力 相称的一切事情的 需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的 途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。需要层次论在管理中的应用马斯洛把人的需要划分为五个层次：生理的需要、安全的需要、社会上的需要(友爱和归属的需 要)、尊重的需要、自我实现的需要。了解员工的需要是 应用需要层次论对员工进行激励的一个重要 前提。在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性，而且经常变化。因 此，管理者应该经常 性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性 地进行激励。双因素理论(Two Factor Theory)激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory)只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他 把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。赫茨伯格(Herzberg)的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员 工重视某些与工作有关绩效的原因。它是目前最具争论性的激励理论之一，也许这是因为它具有两个独特的方面。首先， 这个理论强调一些 工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并 非存在于单一的连续体中。第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有 关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂 的成就。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极 因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或 者说是与工作相联系的内在因素。从某种不同的角度来看，外在因素主要取决于正式组织(例如薪水、公司政策和制度)。只有公司承认高绩效时，它们 才是相应的报酬。而诸如出色地完成任务的成就感之类的内在因素则在很大程度上属于个人的内心活动，组织政策只能 产生间接的影响。例如，组织只有通过确定出色绩效的标准，才可能影响个人，使他们认为已经相当出色地完成了任务。 尽管激励因素通常是与个人对他们的工作积极感情相联系，但有时也涉及消极感情。而保健因素却几乎与积极感情无关， 只会带来精神沮丧、脱离组织、缺勤等结果。成就的出现在令人满意的工作经历中超过40%，而在令人不满意的工作经 历中则少于10%。双因素理论的应用 根据赫茨伯格的理论，在调动员工积极性方面，可以分别采用以下两种基本做法：(一) 直接满足 直接满足，又称为工作任务以内的满足。它是一个人通过工作所获得的满足，这种满足是通过工作本身和工作过程中人与人的关系得到的。它能使员工学习到新的知识和技能，产生兴趣和热情，使员工具有光荣感、责任心和成就感。 因而可以使员工受到内在激励，产生极大的工作积极性。对于这种激励方法,管理者应该予以充分重视。这种激励的措 施虽然有时所需的时间较长，但是员工的积极性一经激励起来，不仅可以提高生产效率，而且能够持久，所以管理者应 该充分注意运用这种方法。(二) 间接满足 间接满足，又称为工作任务以外的满足。这种满足不是从工作本身获得的，而是在工作以后获得的。例如晋升、授衔、嘉奖或物质报酬和福利 等，就都是在工作之后获得的。其中福利方面，诸如工资、奖金、食堂、托儿所、员工学 校、俱乐部等，都属于间接满足。间接满足虽然也与员工所承担的工作有一 定的联系，但它毕竟不是直接的，因而在 调动员工积极性上往往有一定的局限性，常常会使员工感到与工作本身关系不大而满不在乎。研究者认为，这种满足虽 然也能够显著地提高工作效率，但不容易持久，有时处理不好还会发生负作用。双因素理论虽然产生于资本主义的企业管理，但却具有一定的科学性。在实际工作中，借鉴这种理论来调动员工的 积极性，不仅要充分注意保健因素，使员工不致于产生不满情绪；更要注意利用激励因素去激发员工的工作热情，使其 努力工作。如果只顾及保健因素，仅仅满足员工暂时没有什么意见，是很难创造出一流工作成绩的。双因素理论还可以用来指导我们的奖金发放。当前，我国正使用奖金作为一种激励因素，但是必须指出，在使用这 种激励因素时，必须与企业的 效益或部门及个人的工作成绩挂起钩来。如果奖金不与部门及个人的工作成绩相联系， 一味的“平均分配”,久而久之，奖金就会变成保健因素，再多也起不了激励 作用。双因素理论对现代企业管理的启示1(1) 采取了某项激励的措施并不一定就带来满意,要提高职工的积极性首先得注意保健因素,以消除职工的不满、怠工和 对抗,但保健因素并不能使职 工变得非常满意,也不能激发他们的工作积极性,所以更重要的是要利用激励因素来激发职工 的工作热情和工作效率.(2) 在企业管理实践中，欲使奖金成为激励因素，必须使奖金与职工的工作绩效相联系.(4)双因素理论诞生在温饱问题已经解决的美国，而在当前尚未完全解决温饱问题的中国企业里，工资和奖金并不仅仅 是保健因素,工资和奖 金的多少关系到个人的切身利益和自身价值的实现,如果运用得当,也会表现出明显的激励作用.因 此,企业应该建立灵活的工资、奖金制度,防止僵化和一成不 变,在工资、奖金分配制度改革中既注重公平又体现差别。 x理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。主要观点是: 人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂； 多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织且标而努力；因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种 理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工县。他针对X理论的错误假设，提出了相反的Y理论。Y理论指将个人目标与组织目标融合的观点。Y理论的主要观点是： 一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能； 多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；因此，人是“自动人”。激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引 起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合 的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。X理论把人的行为视为机器，需要外力作用才能产生，Y理论把人视为一个有机的系统，其行为不但受外力影响，而 且也受内力影响。X理论和Y理论是统一价值杠杆上的两个不同终端。我们从两者之中可以看出，不管你怎样看待员工，对员工提出目 标并进行管理是完全必要的，既要尊重员工，诱 导他们自觉地工作，又要制订科学严谨的管理制度，对员工进行一定的 纪律约束。在这个价值杠杆上，左端是X理论式管理，而右端是Y理论式管理，管理的标点应根据员工素质、公司管理 基础和工作特点等条件灵活机动地进行滑动。在员工素质比较差、公司管理基础比较薄弱、生产力低下的公司，管理标 点应该滑向左端，反 之应向右端滑动。优秀的管理者应该根据企业的实际状况和员工的素质特点，善于运用这个杠杆， 讲究管理艺术，将员工管理维持在一个高水平上。蘑菇管理定律(M ushroom Management)“蘑菇管理定律”指的是组织或个人对待新进者的一种管理心态。因初学者常被置于阴暗的角落，不受重视的部门，只做一 些打杂跑腿的工作，有时还会被浇上一头大粪，受到无端的批评、指责、代人受过；组织或个人任其自生自灭，初学者 得不到必要的指导和提携，这种情况与蘑菇的生长情景极为相似。一般在管理机构比较正式的大企业和公司里，这种情 况 比较多。所以，要将这个定律落于实处，要从两方面着手：一、企业；二、个人。一、企业(Enterprise)：1、避免过早曝光：他或她还是白纸，有理论难免会纸上谈兵。过早对年轻人委以重任，等于揠苗助长；2、养分必须足够：培训、轮岗等工作丰富化的手段是帮助人力资源转为人力资本的工具。二、个人(Individual )：1、初出茅庐不要抱太大希望：当上几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问 题也更加实际；2、耐心等待出头机会：千万别期望环境来适应你，作好单调的工作，才有机会干一番真正的事业；3、争取养分，茁壮成长：要有效的从做蘑菇的日子中吸取经验，令心智成熟。总之，蘑菇管理是一种特殊状态下的临时管理方式,管理者要把握时机和程度，被管理者一定要诚心领会，早经历 早受益。他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题， 请问该怎么解决？ 这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决， 而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。身为经理人要能够 让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协週、创新等重要工作。关于作决定，记住以下准则：一、该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定；二、做决定意味着为自己的决定负责任。不想做决定，常常是潜意识里他不想承担责任；三、下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个：其一是有“托付思想”，依赖上司或别人，这样的下属不堪 大用；其二是上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任 复杂的任务；四、让下属自己想办法，做决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。 “猴子管理”理论告诉我们：一、每一个人都应该照看自己的“猴子”；二、不要麻烦别人照看自己的“猴子”；三、组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”以及如何照看好它们；四、不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、 社会乃至上天、命运等；五、不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”；六、作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。懒蚂蚁效应：懒于杂务，才能勤于动脑勤与懒相辅相成，“懒”未必不是一种生存的智慧。懒于杂务，才能勤于思考。一个企业在激烈的市场竞争中，如果所有 的人都很忙碌，没有人能静下心来思考、观察市场环境和内部经营状况，就永远不能跳出狭窄的视野，找到发现问题、 解决问题的关键，看到企业未来的发展方向并作出一个长远的战略规划。在一个分工协作的组织内部，勤者与懒者都是不可或缺的。大量勤者的存在，是一个组织赖以生存的必要条件。但 是一个组织的生存和发展，还需要存在懒于具体事务，却勤于思考创新的决策、谋划、组织、协调、指挥者。没有了这 样的懒者，勤者极易无所适从，乱了头绪，多会作无谓劳作，往往事倍功半。在人才的运用和配置中，更需要分清人才的类型和特点，加以合理运用，把各类人才放置在恰当的位置，盘活和优 化人力资源。对于不能成为“懒蚂蚁”的勤劳蚂蚁，要尊重他们的工作价值，根据其能力和特点分配工作，使他们正确 定位，不断认识和提高自我，注重扬长避短，充分发挥能力，和“懒蚂蚁”相互支持、相互依托、和谐共处，贡献其最 大智慧和能量，携手确保企业安全、稳定、发展，深入推进企业和谐发展。墨菲定律(Murphys Law) 亦称莫非定律、莫非定理。事情往往会向你所想到的不好的方向发展，只要有这个可能性。Anything that can go wrong will go wrong. ：“凡事只要有可能出错，那就一定会出错。 ”“墨菲定律”的原话是这样说的：If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it.(如果有两种或两种以上的方式去做某件事情，而其中一种选择方式将导致灾难，则 必定有人会作出这种选择。) 墨菲定律的内容并不复杂，道理也不深奥，关键在于它揭示了在安全管理中人们为什么不能忽视小概率事件的科学道理； 揭示了安全管理必须发挥警示职能，坚持预防为主原则的重要意义帕金森定律(Parkinsons Law)亦称官场病或“组织麻痹病这个定律也可这么来看，对于一个不称职的管理者，他可能有三条出路，一是申请退职，将位子让给能干的人；二是让 一位能干的人来协助自己工作；三是任用两名 水平低的助手。对于这位不称职的管理者来说，第一条出路是走不得的， 那样他会失去许多利益：第二条路同样也不能走，因为那样会使自己多出一个有力的竞争对手：看来只有选择第三条路 最为适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作.而自己则能高高在上发号施令，同时也没有人成为自己晋级的障碍， 而下级既然能力不济，他们又会上行下效，为自己找两个更加无能的助手。只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。帕金森定律深刻地揭示了行政权力扩张引发人浮于事、效率低下的“官场传染病”彼得原理(The Peter Principle)“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完 成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数(PQ)为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种 方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我 的“推动”，即自我训练和进步等，而 前者是被普遍采用的。根据彼得原理一书的见解，管理人员有时会被提升到他们所不能胜任的层次。特别是有这样的情况，管理人员在其 职位上取得了成就，从而使他提升到较高的职位，但这一职位所需要的才能却常常是他所不具备的。这样的提升会使该 管理人员无法胜任工作。由于表现出色的员工被从原岗位上不断地提升，直到他们不能胜任为止，但这个过程往往是单向的、不可逆的，也 就是说，很少被提升者会回到 原来他所胜任的岗位上去。因此，这样的“提升”最终的结果是企业中绝大部分职位都由不 胜任的人担任。尽管我们必须重视管理人员成长可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，但彼得原理可以作为 一种告诫：不要轻易地进行选拔和提拔。解决这个问题最主要的措施有三个：第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅 仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。第二，能上能下决不能只是一句空 话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每 个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。第三，为了慎重地考察一个人能否 胜任更高的 职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。