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优质文档28.1 IT效劳外包的分类从IT效劳的外包方式上看，IT效劳外包可分为两种：委外效劳Outsourcing)和运维外包Outtasking)。(1)委外效劳。委外效劳的外包方式特点是：设备属于外包方拥有；外包方负责工程实施，由最高的效劳级别承诺；在拥有较长合作期限时，外包方有前期投入；客户通过提出效劳要求和效劳级别来管理、监视。(2)运维外包。运维外包的外包方式特点是：设备属于客户拥有，由外包方进展运营和管理；外包方供给较高的效劳级别承诺；客户拥有较大的限制权管理效劳级别、变更、流程。从外包的范围上分，可以划分为以下几类：(1)整体外包。整体外包将绝大局部的供给信息效劳的设备、员工和职责移交给外包商。假如组织外包的职能占信息系统预算的80%以上，那么成为整体外包。在该效劳类型下，在双方同意的价格水平、必须的时间期限、双方认可的效劳级别下，组织和在IS/IT领域内供给专业效劳的外包商签订合同，后者将供给全套的IT运行、维护和开展的效劳和支持。例如，某公司可以将现有的IS/IT的人员、设施一次性全部外包给专业公司三至五年，让后者去管理这些人员、设施，以及运行。这样公司就可以只保存极少数内部的核心人员去管理和限制业务，以及规划将来的开展方向。(2)多项/选择性外包。选择性外包是指有选择性地将一个或几个具体的信息系统职能或者效劳移交给外包商。这种状况适合于当组织和几个供给商都有协议时，他可以创立一个框架性的合同来依据自身的竞争优势，有选择地选取一个或多个IT效劳供给商，将相应的一些设施和效劳托付给他们，公司自身仍旧保持主要的IS/IT人员组织构造。(3)合资/战略资源联盟。组织也可以通过和某供给商设立合资公司来运行IS/IT效劳，这种形式是建立在风险和收益共担的根底上，并且是出于某种特殊目的。例如，经常性的软件或零部件开发，且这些软件和零部件将在全公司范围内被应用。这种状况下，原公司通常仍保持自己内部的IS/IT功能。(4)买入式外包。这种状况是组织买进相关的管理和技术，目标是使公司内部的IS开展得更好，提升IS效劳的功能。在这种状况下，由外包商供给资源，以满足短期须要，而内部IT部门仍保存集中化的IS/IT功能。例如，某公司提出系统的需求和规格标准，然后和供给商签订合同，让他们去编写一套新的应用系统程序。2 8.2外包效劳的优势企业将业务系统的搭建和管理进展外包有哪些优势呢？综合起来，有以下几点。(1)强化核心竞争力。随着技术的不断细化、产业内战略联盟的形成，以及消费需求特点由“趋同”向“求导”的转变，任何单一企业要想在整体产品市场上取得全面的竞争优势已经特别困难。同行企业在产品市场上的竞争焦点己由传统的价格竞争、功能竞争和品质竞争等转向了响应实力竞争、客户价值竞争和技术创新竞争。竞争形态的转换，一方面迫使企业尽力改良内部组织流程，以提高对市场信息和顾客要求的反响速度；另一方面那么要求重新谛视本企业在整条产品价值链上的增值优势，确立其核心业务范围，以便于企业将优质的资源和独特的实力集中到该领域，形成强化核心竞争力的业务平台。例如，在国际打印机市场上处于领先地位的惠普公司打印机和计算机分公司，打印机的年销售额超过80亿美元，其中70%以上来自过去年中推出的新产品。因而，对惠普公司来说，胜利的关键在于不断地开发出新产品=为了形成核心竞争力，1998年惠普公司实施了精简，精简后的公司只保存了前方的探究开发部门和前方的销售部门，附加值较小的中间生产环节的工作那么由其他公司来分包。(2)增加组织分裂的价值。基于信息技术手段的组织分裂，是现代企业组织变革的根本趋势，业务外包是组织分裂的重要手段之一。由于业务外包后的企业组织目标更为明确、人员构造更为趋同、信息传播更为快捷、组织原那么更为统一、组织文化更为融合，因而组织管理睬更有效率。由于业务外包后的企业组织，一方面具有更好的敏捷性，能更快、更好地满足顾客价值实现的须要；另一方面能降固定资产在资本构造中的比例，有利于优化企业的资本构造，因而降了组织的退出屏障和组织的转换本钱，有利于提高组织的适应性。同时，资本构造的优化，使得单位产品所担当的固定本钱比例下降，这为企业采纳主动性的价值战略缔造了条件。(3)躲避经营风险。由于自然和社会环境的不确定性、市场经济运行和经营者自身业务活动的困难性和经营者相识实力的滞后性及手段、方法的有限性等方面的缘由，企业在经营过程中会不行幸免地承受供给风险、生产风险、营销风险、技术风险、财务风险和投资风险等多种类型的经营风险；而经营风险具有困难性、潜在性、破坏性等特性。通过资源外向配置和业务外包，企业可以和外部合作伙伴共同分担风险，使企业变得更有柔性，更能适应外部环境的变更。传统管理系统的管理方式，须要IT部门对系统进展运营管理，IT人员不仅要负责公司内部网络的支持，还要保证网站效劳器、网络接入、系统及网络平安等。这些还只是对系统维护的要求，对于一些应用中出现的问题，IT人员更是难以应付。而通过外包,由软件供给商供给运营管理，这些问题就相对简洁解决。网站系统的平稳运行，须要各种资源的严密协作，以保证网络、电力供给、机房环境，以及硬件和软件系统管理等各方面正常工作，而软件开发商更熟识其中的构造和原理，能够较好地加以管理和限制。(4)降低经营本钱。源于专业化分工带来的职能效率的提高，很多承包商都拥有比本企业更有效的资源和组织，尤其是特地化的学问和经验。通过承揽较多外包效劳，他们可以通过规模经营的实现而获得比单个企业生产高得多的经营效率;在资源配置日趋全球化的背景下，将特定业务外包到资源和效劳价格相对较廉价的国家和地区，能干脆降低企业的加工或制造本钱。此外，业务外包有利于企业节约巨额的固定资产投资，削减由于资产专用性而引致的企业漂浮本钱，改善企业的资本构造，降低企业的资产风险。纽约业务外包探究所的一项调查说明，节约经费是企业“外包”的最重要的缘由，有64%的被调查企业由于“经费问题”而实施外包。除此之外，企业外包的重要缘由还有“改善公司的业务重点”、“有时机利用世界一流公司的生产实力”和“为实施其他工程而腾出资源”，它们各自占40%之多。然而，业务外包同样也会遇到问题。首先，业务外包在削减企业对业务的监控的同时，增大了企业责任外移的可能性。企业必需不断监控外企业的行为，并和之建立长期的、稳定的关系。其次，较多的业务外包，会使员工增加失去工作的担忧，有可能损害员工的工作热忱，降低员工的职业道德准那么，从而导致更低的业绩水平和生产率。2 8.3外包战略和策略28.3.1评审外包可行性评审是合同评审和交付实力评审的总称，即对市场部签订的合同的条款、约定产品特性和市场前景、自身设计实力、生产实力和制造本钱进展综合分析。评审是确定是否外包，以及如何外包的根底。评审工作一般由市场、选购、设计、生产和品质等部门的专家615人组成的评审小组来完成。评审不仅只是外包可行性分析，而且要形成系统性文件，具备可操作性，如设计方案、工序限制要点、关键数检测方法、外包进程表及相关责任人等。就流行产品而言，外包不仅是“赶潮”的捷径，也是开发市场的试金石，相应评审工作也很简洁。假如合约产品工艺比拟成熟，托付加工和代料加工就更简洁操作。这样做虽然利润薄，但涉资少，资金周转快。和合约产品工艺成熟相比拟新产品的评审工作就显得困难得多，甚至还要邀请多个潜在效劳供给商代表和探讨。种可供选择的方案包括：一是自建或改造生产线，自行设计和制造；二是自己完成设计后委任合同制造厂家；三是依据和需方达成的验收标准，全过程外包。至于采纳哪种方案，还要看产品的市场前景和自身的交付实力。在信息产业界，一般系统整机类产品的市场寿命最多不过两年，有的甚至还要更短。由此可见其次种方案对一些年轻的中国企业来说不失为上策，既发挥了自身的人才优势，限制了上游资源，又利用了老企业制造工艺成熟的特长，而且资金占用率也比拟低。2 8.3.2外包策略外包策略的设计目的是要到达企业内部和外部在功能、活动、过程和效劳等方面的优化平衡，并在风险最低的状况下保证企业实现其经营业务的战略目标。大多数企业都相识到，要完成其业务目标并不须要企业完全具备全部的IT职能。它们迫切须要外部效劳供给商E SP)为其集成IT技术效劳，作为企业不完全具备IT职能的弥补。然而，同ESP的关系却是很难处理，更不用说是管理好这种关系了。另外，目前外包业务的风险由于外包企业要想在不断开展变更的环境中实现各种因环境变更，而处于不断变更的开展目标，就须要在企业机构这种“织物”里“编织”适当的外包来适应繁多困难的变更。大多数企业都宣称自己拥有自己的外包策略，但它们的外包决策通常并没有划定在一个“安康”的框架之内采纳行动，而时时流于权宜之计。这里就供给一个简洁的外包战略框架，该框架由6个问题组成，通过它可以评估企业的外包策略及其真正的价值所在。1.制订切实外包策略就外包策略的含义而言，外包的决策不仅仅意味着做确定，还意味着包括外包的根本体系的管理或应用效劳等含义。正确的外包策略要求全部的外包决策都必需遵照以下5种要素进展评估：(1)给定时间内通常24年的企业战略目标；(2)内部实力，由分析当前状况评定。其分析内容包括：评价基准、核心和非核心专业评估、到达战略目标的差距，以及转变和提升核心活动实力的打算；(3)外部市场实力，由技术认知、工程和ESP所能供给的可用或可期望的效劳评定，而且外部市场实力应足以在可承受的风险下为企业供给确实价值；(4)外包选择和模式，包括针对各效劳领域最适当外包模式和最能实现企业战略目标的外包选择的评估；(5)外包限制，包括变更管理、雇用和为提高或建立限制实力所须要的再培训活动。假如你还没有制订出适宜的外包策略，那么你必需评定企业的当前状况，之后设法修订你的外包策略。坚持战术性的外包操作途径只会增加业务战略目标无法实现的风险，在最糟糕的状况下甚至会导致外包关系的彻底失败。2.供给简洁的路途图外包策略应当能在15分钟内得到简明扼要的说明。从而保证能答复一些不行幸免的锋利问题：外包策略是不是太危急而且过于困难？你怎么知道外包策略可以起作用？为什么必需有这些变更？目前状况为什么不能接着下去？因为外包管理极其困难，所以其策略须要足够简洁。困难或不清晰的外包策略最终只会导致外包失败。简洁而清晰的外包策略令各种困难性能在外包生命周期的后续期间受到管理例如，ESP选择、合同谈判和连续的外包管理限制等)。假如你的外包策略无法提出简洁清晰的路途图，那么应当重新考察自己的外包策略。过分困难或脆弱的策略都可能导致冗长或失败的谈判，或者产生具有有限或者无风险转移的模糊合同。困难而不清晰的策略将在外包过程的各个阶段增加失败的风险。管理外包过程，以及在障碍增加的状况下设法复原外包策略也随之变得更为困难。2 8.3.3企业确定目标的优先次序可以优化外包多数公司最初考虑外包时的动机都是降低本钱，虽然在做出外包确定时，省钱是一个完全说得过去的理由，但是省钱并不是唯一须要考虑的因素。很多企业都发觉，自己的外包决策是由诸多动机结合在一起产生的。可见，了解这些动机，并且为其中的各个因素确定优先依次，将有助于在今后做出筻好的决策。下面列出的是一些可能的外包动机。(1)为了获得特殊技能。在某些工程上，公司往往并不具备特殊的技术实力，缘由可能是企业并不须要保存这类全职技术人员，或者是无法聘用到所须要的技术人才。为了满足不均衡的人员需求，一些正在进展某些大型开发工程的公司担忧，在这些工程完毕之后，公司对开发人员的需求将会大幅度降低。这些公司都不盼望增加新的雇员，只想在一两年的时间里让这些人全部下岗。企业向新技术的移植也会产生人员配置不均衡的现象，因为其最终结果是，企业对新技术人才的须要增加，而对旧技术人员的须要那么会降低。(2)为了转嫁风险。那些打算执行高风险工程的企业通常都会找寻一些具备深厚专业技术实力的外包伙伴。而选购方那么恒久都不应当将工程的全部责任外包出去，只须要雇用具备相关经验的人员就可有效地降风险。(3)为了将固定本钱转变为可变本钱。雇员通常都被认为是一种固定本钱。通过外包那么可以有效地增加和降人员的数量及规模，从而快速适应业务变更的须要。(4)为了改善效劳。很多公司通过外包来提高其效劳的水平或连贯性。例如，通常在一家大企业的每一个办公地点都设有帮助桌面，而且都有各自的效劳水平。假如将全部的帮助桌面都外包给一家单独的效劳商,企业帮助桌面的效劳水平就能够实现标准化，而且效劳水平也能够得到保障。(5)为了实施流程限制。外包商通过流程的标准化来赚钱。那些开发实力较为薄弱的企业可以运用实力成熟性模型第5级外包商的一些原那么来强制要求自己的员工也实施连贯的流程。同样，一些企业运用外包在整个公司范围内强制实施财务纪律。(6)为了集中管理时间。将那些非关键的工程外包出去可以使管理层能够将精力集中在核心竞争力和关键工程上。(7)为了保持客观性。由于技术人员通常都特别忠实于那些能够支持的技术，因此他们不行能做出最好的决策。在决策过程中，最须要的是通过客观的分析来做出决策。企业必需对自身的外包动机进展分析，并制订优先依次，而且须要在管理层内部达成共识。虽然这听起来非简洁，但在实际中实现起来并不简洁。最近，某家财产500强公司的C IO指出，缩减本钱是其唯一的动机，其他全部的考虑都不值一提。当然，该公司的C IO也赞同缩减本钱的重要性，但他认为获得专业的技术实力和满足各类须要也具有同等的重要性。不难想象，这些分歧足以使公司的外包决策过程演化为一场全面的斗争。此外，假如某位行政官员无法承受已经选定的外包商的最终表现，那么珍贵的时间和资源也都将被白白奢侈掉。相比之下，明确定义的动机可以帮助企业优化外包过程中的某些关键领域：(1)伙伴的选择。不同的外包商能够带来不同的优势和劣势。假如动机定义得很完善，就可以更简洁地将自己的需求和外包商的强项进展比照，从而有助于剔除那些无法承受的候选外包商。(2)合同条款。动机是合同谈判胜利的根底，明确的动机可以带动谈判战略并有助于确定哪些方面是可以妥协的，哪些方面是必须要坚持的。(3)本钱/效劳水平方面的折中。动机可以帮助确定一个适当的平衡点，即本钱和效劳水平之间的折中点。多数外包商都可以供给改良幅度很大的高水平效劳，但其价格也会随着效劳水平的提高而大幅增加。(4)衡量开发和管理。动机中还应当包含对外包商执行工程的评估工作，因为评估对于最终结果是至关重要的。在外包决策前，必需明确定义自己的动机，并对其进展优先排序，只有做好了这些工作才能起先选择外包商并进展谈判。在此过程中会发觉，动机能够带动外包过程中的多个方面，而理解这些动机将有助于外包活动取得胜利。编译自“Computerworld”。2 8.4供给商管理2 8.4.1找寻供给商建立一个选择供给商的标准特别重要。这个标准应当全面考虑包括供给商的名气、市场份额、响应状况、外包协议种类是否多样、价格、经验、规模和历史等因素。确保评估小组承受这个标准并遵照它去选择供给商特别重要。对于标准的承受可以削减来自小组内部或企业内部对外包效劳的抵触心理。在收集信息的过程中，企业应当留意以下几点。(1)建立筛选供给商的标准。(2)选择供给商。(3)确定信息来源，以及牢靠性。(4)确定所须要的信息范围例如，财务或者市场价值)。(5)采纳一个统一的方法来幸免“坏”的信息。在汇总信息的过程中，组织应当留意以下两点。(1)把信息汇总成便利阅读，易于理解的形式例如，表格形式等。(2)不要无视任何重要的信息。2 8.4.2选择效劳供给商企业应当如何遵照自己特定需求选择最适宜的外包效劳供给商呢？企业应当评价一下自己处于哪个水平，改良内部流程，开展可重复的、恰当的评估方法来完成这一重要的工作。Gartner的资源生命周期是帮助企业做出更好、更富有战略意义的资源确定的一个工具模型。生命周期包含4个阶段，即资源策略、供给商的评估和选择、交易开展和资源管理。供给商的评估和选择。包括选择能够实现企业商业目标的最好的供给商的全部步骤。虽然大局部企业在这个阶段还处在反响式评估的水平，Gartner还是发觉一些慎重的企业在评估和选择的过程中，到达了更高、更富有战略意义的水平。随着企业选择水平提高到更高的水平，他们将会做出更有战略意义的资源决策，他们寻求开展、运用并且不断地更新他们的学问、方法和技能，这些使他们在外包效劳供给商评估过程中能够做得更好，并获得更大的收益。(1)1级：反响式评估。当一个企业是处在反响式评估外包效劳供给商时，通常是由于有须要立刻解决的问题。评估委员会通常面临着要立刻解决问题，减轻相关的苦痛的压力的问题。反响式评估通常发生在那些和效劳供给商关系不佳的公司，或者内部流程有问题的公司。评估委员会只用很少的方法来选择效劳供给商，而这往往会在将来引起更多的问题。(2)2级：意识式评估。在意识式评估中，企业已经相识到正确的方法和正式的评估标准可以帮助他们在供给商选择中做出更好的判定。但是，迫于内部急迫需求的压力，企业往往会在评估流程中绕开主要的股票持有人。这些企业通常把评估过程用文件记录下来，并对将来的效劳有一个根本的标准。这种评估方式和战略资源打算毫无共同之处，也不能够给股票持有人带来附加的价值。(3)级：转型阶段。处于转型水平的企业会用文件记录评估效劳供给商的整个流程。这个水平的评估和前面两种模式的不同之一是企业会把评估、选择看成一个整体的过程，而不是一个个独立确实定。企业会有一个标准化的流程，而且知道遵照这样一个流程来进展操作可以带来额外的价值。但是，企业并不能够总是遵守自己指定的流程；处于转型水平的企业倾向于在能够显著提高收入的大的工程上采纳整体流程。当企业发觉这样做能够在财务上带来明显的收益时，他们就会坚持这样做下去。(4)4级：专家级。在专家级水平，评估和选择方法通常被整合成可扩展、可回收的模块。整个企业都会应用这些模块来进展外包效劳供给商的评估。和每个股票持有人切身相关的利益都得到了最大的保障。正确的决策做得越多，公司高级管理层的看法就会越支持。(5)总结。随着外包越来越普及，可重复、恰当的评估方法可以使评估过程时间缩短，工作强度下降。而更重要的是，采纳这些方法有助于企业选择最好的外包效劳供给商，从而使外包效劳能够胜利。对于企业来说，弄清晰自己此时此刻处于哪个水平特别重要，然后就应当提高评估水平，把重要的资源工作完成得更好。2 8.4.3效劳供给商评估效劳供给商是外包的载体。效劳供给商评估是外包管理中最关键的一个环节。评估通常由工厂评审、制造实力评审和样品认证局部组成。(1)工厂审核是对潜在效劳供给商的品质管理体系和技术实力进展现场考评。潜在艮务供给商指有合作意向和具备必须供给实力的生产厂家。审核工作一般由选购部组织品质管理及工程等部门的专家共4人组成。审核的依据是本公司的管理要求。审核的主要内容包括：品质管理体系、环境和平安体系、工序限制、产打算系统、员工士气及教育培训等。审核结果应形成书面报告，作为是否接着进展“造实力评审的依据。(2)评估的另一环节是制造实力评审。这一项很重要，但却往往被大多数厂家无视。事实上外包中的效劳供给商相当于供方制造车间的角色。制造实力评审从本质上讲，就是将上一步有关外包产品的评审结果，如设计要求、关键工序要求、关键材料要求、验收标准、交付条约等，和效劳供给商方面的相关人员进展探讨，以确保效劳供给商完全满足合同要求。如达不到要求，可考虑在不影响产品性能的根底上，适当放宽标准或其他加工/制造条件。评审结果应形成文件，注明全过程质量限制措施、质控文件的编号、关键数测量方法及所运用仪器仪表名称等。(3)制造实力是效劳供给商综合实力的标记。例如，在选择片式电容器效劳供给商时，产品品质和生产规模是两个首先必需考核的项0，两者缺一不行。(4)效劳供给商评估的最终一个环节是样品认证，当然，这里的样品也可能仅是类比产品而已，但它至少是效劳供给商生产实力的一个缩影。这里有两点值得留意：第一，效劳供给商在提交样品的同时应附带自己检测合格的报告，注明所采纳标准的代号，因为对方在检査时要考或类比效劳供给商提交的报告；其次，选购商不应因某个产品或某个产品的某项性能不合格而就此淘汰该效劳供给商，而应让其重新调试或重新送样，直到全部工程全部合格为止。效劳供给商送样时提交自检报告不仅便利了选购商，也反映了提交者的管理水平、责任心和自信念。2 8.5外包的执行和监视2 8.5.1软件外包在CM M中的表达CMM2中的“软件子合同管理”KPA涉及了软件外包管理问题，它规定了企业应如何管理软件开发业务和软件开发子合同。但是，软件外包管理事实上涵盖了软件生命周期中的各个过程，任何一个软件外包过程都会涉及需求管理、软件打算、质量管理、工程追踪、配置管理等内容，可见，不能孤立地对待CMM的软件子合同管理，而应当将其视为能将其他软件开发过程从公司内部局部或全部延长到公司外部的管理标准和管理技术。通过软件子合同管理过程的实施，软件开发机构能够有效地管理和限制他们的业务分包过程。事实上，SEI还开发了另一个模型-SA-CMM(Software Acquisition CapabilityMaturity Model,软件采办实力成熟度模型，它是为须要选购或分包软件系统的公司或组织设计的实力成熟度模型，用来评估、改善或限制软件系统的获得过程。软件采办实力成熟度模型也分为5级：初始级、可重复级、已定义级、定量管理级、优化级。和CMM不同的是，SA-CMM关注的是软件购置者的软件实力成熟度；而CMM关注的是软件系统承包者或开发商的软件实力成熟度。软件采办实力成熟度模型适用于软件生命周期的各个阶段，包括维护过程。由此可见，在CMM模型体系中，SA-CMM是作为管理软件的外包或分包过程的模型，须要评估或改善软件采办或分包过程的公司或组织可以遵照SA-CMM模型去调整自己的组织管理实力和操作过程。由于软件采办实力成熟度模型是19%年才公布的，其影响还很有限，真正胜利地实施了SA-CMM的公司或组织也比拟少，因此，国内企业要想遵照SA-CMM模型改善软件外包管理过程会遇到必须程度的困难。2 8.5.2实施软件外包管理从CMM的“软件子合同管理”KPA起先实施软件外包管理是比拟好的方法。CMM模型定义了软件子合同管理要到达的目标、实施时必需履行的承诺和须要具备的实力，定义了进展软件子合同管理应当进展的活动。但是，就像SEI对软件实力成熟度模型其他KPA的描述一样，只是给出了“应当做什么”，而对“如何做”这一关键问题并没有给出相应的指导，很多想实施软件外包管理的企业和组织都感到无从下手。我们考了一些国外的资料，结合具体的实践经验，提出了一个框架性的描述，它包括以下11个方面的具体活动：遵照文档化的标准定义和规划子合同；遵照文档化的标准，依据承包商完成工作的实力选择承包商；把和承包商签的协议作为管理子合同的根底；评审和批准文档化的承包商软件开发打算；以软件开发打算为标准，跟踪软件开发过程；遵照文档化的标准，对承包商的工作陈述、子合同条款、条件，以及其他约定进展更改；双方的管理者一起执行定期的状态或协调评审；承包商和定期技术评审和沟通；遵照文档化的标准在所选择的里程碑处进展正式评审，评价承包商的软件工程完成状况和结果；软件质量保证组遵照文档化的标准监控承包商的软件质量保证活动；遵照文档化的标准进展验收测试，定期评价承包商的实力。企业遵照这些步骤，就可以初步开展软件外包管理活动。合作机制的关键是适应变更。外包合作关系新合作模式的重点是看重IT缔造新时机和提高竞争优势的作用，而不仅仅是一种降低本钱的方法。胜利外包关系的最终实现要依靠效劳商不断创新来帮助客户到达其目标。客户和外包公司合作的第一守那么是：不惜任何代价幸免静态关系。假如战略目标因为业务或环境因素变更后,这时因为没有到达协议指标而去惩罚外包供给商就变得毫无意义。由于遵照当今业务和技术的开展速度，此时此刻的根本需求在6个月后可能就变得无关紧要。因此，外包的关键是创立适应变更的合作关系机制。客户须要从一起先就建立业务价值的共同基调，其过程通常涉及定义、确认和创立效劳供给商应当满足的具体指标。这不是随意的练习，而是须要花费大量的时间并得到富有多种学科学问和经验的专业人员的过硬帮助。假如内部没有富有经验的人员，那么外部询问参谋就成为一种特别有价值的投资。在建立优先等级时，切记两个主要的目标：竞争优势既有正面的又有负面的和本钱节约。指导委员会可以由客户自己的金融、市场营销和IT人员，以及负责测试结果和流程的外包合作伙伴的代表组成。志向的状况是每隔6个月重复一次这样的流程。通过定期重新评估IT业务驱动因素和权衡优先级、效益和本钱，客户和客户的外包合作伙伴将能够共同把IT映射到不断开展的业务需求上。这种观点并非是突然对优先级或方向进展大规模的变更，而是为适应变更的须要供给高效、互惠的框架。协作的合作伙伴有可能不签供给外包效劳的合同，但是他们仍旧会依据影响客户IT业务价值的实力来担当风险和获得回报。客户应当盼望自身和外包效劳供给商共同实现最终目标，而不是仅仅把工作重点放在狭隘的技术问题上。这将使外包效劳供给商能够充分利用其经验和学问来满足客户的业务需求。2 8.5.3跟进管理选定效劳供给商以后，要在外包过程中进展跟进。跟进即对当前效劳供给商供给质量的稳定性和品质保证体系的连续性进展监视和限制，并形成文件归档，然后定期反响给效劳供给商，以便刚好采纳相应的订正及预防措施。跟进的主要内容包括：检查、检验、品质保证体系审核等。由于外包物品干脆面对需方，检查就显得特別重要。检查不仅仅局限于最终产品，而应涉及来料、工序和一切可能影响产品性能的环节。在效劳供给商制造车间所做的一切检查活动既不能减轻其供给合格品的责任，也不解除以后的拒收。对于检查过程中发觉的全部不合格问题，都应现场提出来，和效劳供给商的工程技术人员共同解决。检验那么不同。检验是由具备必须专业经验并持有上岗证的QA(品质保证人员遵照必须程序和指定的标准对效劳供给商完成的产品进展验收。验收的地点可以在效劳供给商的货仓，也可以在双方约定的其他地方。凡经检验合格的产品，均应在外包装箱盖印标识，并做好书面记录，适当时输入电脑，形成效劳供给商档案。对于检验过程中发觉的不合格品，应交MRB(不合格品评审小组处理，以确保检验的正确性和有效性。凡经品质工程师断定，MRB确认存在品质问题的，应由SQA(供给商品质保证品质工程师负责对该效劳供给商进展品质投诉和跟进，效劳供给商不能以任何理由推卸其责任。由于外包过程中的效劳供给商担当着供方工厂的角色,对于长期合作的效劳供给商来说，每年进展一次品质体系审核是极为必要的。审核工作由SQA支配，加人员应包括内审员、选购员和工程技术人员，为6人。审核前应由内审员制订一个检查表，检查表应以ISO 9000标准为根底，以公司自身要求和供给商的具体状况为补充，审核的范围是和供给产品有关的部门和生产工序。对于审核过程中发觉的不合格项，应发出“整改通知”，要求效劳供给商在一个星期内向SQA寄交书面形式的“整改报告”，报告内容包括具体的订正措施和实施步骤。同时，SQ A应将该报告纳入效劳供给商档案，以便进一步跟进或在下一次评审中检查订正措施的实施状况。由此可见，外包是一种运作敏捷的经营模式。在外包过程中，应把效劳供给商看成同客户同等重要的合作伙伴，尽可能多地在管理和技术上予以支持，以建立长期、稳定和信任的伙伴关系，共同进步，共同受益。2 8.5.4沟通协调1.协调的作用表此时此刻哪些方面(1)使个人目标和组织目标一样，促进组织目标的实现。假设个人目标和组织目标相一样，人们的行为就会趋向统一，组织目标就简洁得到实现。管理者可以通过协调工作，使个人目标和组织目标相辅相成，从而促进组织目标的实现。(2)解决冲突，促进协作。人和人之间、人和组织之间、组织和组织之间的冲突冲突是不行幸免的，并且这种冲突和冲突假如积累下去就会由缓和变成剧烈、由一般形式开展到极端形式。假如这样下去，轻那么干扰组织目标的实现，重那么会使组织崩溃、瓦解。可见，管理者必需通过协调，很好地处理和利用冲突，发挥冲突的踊跃作用，并使部门之间、人和人之间能够相互协作和协作。(3)提高组织效率。协调使组织各部门、各成员都能对自己在完成组织总目标中所需担当的角色、职责，以及应供给的协作有明确的相识，组织内全部力气都集中到实现组织目标的轨道上来，各个环节严密连接，各项活动和谐地进展，而各自为政、相互扯皮、不顾组织整体利益的现象那么会大大削减，从而极大地提高组织的效率。2.协调的原那么(1)目标一样原那么。由于协调的目的是使组织成员充分理解组织的目标和任务，并使个人目标和组织目标相一样，从而促进组织总目标的实现，所以管理者的协调工作必需围绕组织总目标进展。(2)效率原那么。协调的目的不是掩盖、抹杀问题，也不是“和稀泥”，而是通过发觉问题、解决问题，使部门之间、个体和个体之间更好地分工、合作，每个人都能满腔热忱、信念十足地去工作，从而提高组织效率。3)责任明确原那么。明确责任就是规定各部门、各岗位在完成组织总目标方面所应担当的工作任务和职责范围。除了要明确自己的职责范围,还要明确相互协作的责任,提倡相互支援、踊跃协作，反对各自为政、相互扯皮的恶劣作风。(4)加强沟通原那么。沟通是协调的杠杆，组织内部，以及组织和外部环境之间的信息沟通越有效，彼此间的理解、支持就越简洁建立，发生误会、摩擦、扯皮的可能性就越小，而组织的协调性就越强；反之，沟通效果越差，组织协调性也将越低。.促进有效沟通的措施(1)选择适宜的沟通方式。依据沟通内容的特点、沟通双方的特点、沟通方式本身特点的不同，选择适宜的沟通方法。(2)擅长运用反响。在沟通中，由于学问、技能、经验、心情等方面的缘由，经常出现误会或说明不准确的状况。假如双方在沟通中，能利用好反响这一环，就可以削减误会或说明不准确的状况发生。(3)学会踊跃倾听。在口头沟通，尤其是面对面的沟通中，踊跃倾听对沟通效果特别重要。踊跃倾听之所以重要，是由于在倾听时，双方都在思索，促进了信息的理解和承受。(4)建立和完善管理信息系统。现代化的管理信息系统可以提高沟通的效果。4.沟通协调的工作方法(1)主动进展沟通。假如没有看法的沟通，任何一个组织都是不能存在的。陈云同志说：“只有通气，才能团结。”通气就是看法沟通，国内外有成效的领导者都特别重视组织中的看法沟通。看法沟通有以下几种类型。单向沟通和双向沟通。单向沟通是一方发送信息，另一方接收信息而不再向发送者反响信息。其优点是传递信息快，适于上级下达吩咐、指示等；其缺点是发出者得不到反响信息，听不到接收者的看法，简洁犯主观、片面的毛病；接收者无论理解和否都要执行，可能产生抗拒理。由于没有反响，对接收的信息是否完整、准确，双方都会有些疑虑。双向沟通是沟通双方相互传递信息，其发出和接收的地位不断交换，双方屡次重复沟通，得到共识，沟通的信息准确。由于发出者能充分听取接收者看法，使其受到敬重，产生和感，增加了自信念，因此有利于双方相互理解，形成融洽的人际关系。横向沟通和纵向沟通。横向沟通指组织中各平行或同一层次的机构之间的信息沟通。这种沟通可以加强各部门的联系、协调和团结，削减他们之间的冲突、冲突，可以使办事程序、手续简化，节约时间，提高工作效率。纵向沟通分下行沟通和上行沟通。下行沟通是组织中上级对下级的信息沟通，如组织的目标、打算、规章制度、工作程序和评价传到达基层。通过下行沟通，有助于统一思想相识，步调一样，协调行动。这种沟通的缺点是逐级传递，简洁出现搁置、误会、失真、歪曲等现象，其结果可能导致接收者向错误的目标行动。可见，单纯采纳下行沟通手段对一个领导者来说可能是危急的。上行沟通是指下级向上级汇报工作，提出看法、建议、要求等领导者应通过座谈会、看法箱、定期汇报、民意测验、谈心等方式，鼓舞下级人员提看法。只有上行沟通渠道畅通无阻，才能改善上下级关系，领导者才能了解真实状况。正式沟通和非正式沟通。正式沟通是通过组织明文规定的渠道进展信息传递和沟通。如组织和组织间的公函往来、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。非正式沟通指的是正式沟通渠道之外的信息沟通和传递，它不受组织监视，自由选择沟通渠道。如组织内员工之间私下交换看法，争论某人某事等。这种沟通能真实地表露或反映人们的思想动机，还能供给正式沟通难以获得的消息。精明的领导者对非正式沟通比拟重视，时时利用个人之间的聚会、某种消遣活动、微服私访等形式，广泛接触群众，听取呼声、看法，以便改良领导工作。书面沟通和口头沟通。书面沟通是指通过书面形式所进展的信息传递和沟通。其特点是在信息传递前，经过了加工浓缩，内容比拟集中、精练，可以在远距离屡次传递，既便于利用也便于储存。它适于传递准确而要求一样的信息。它比拟严谨，具有权威性，便于日后学习、考察，可防止信息传递的遗漏、曲解。口头沟通是指口头汇报、会谈、探讨、演说，以及通过电话、播送进展联系等。其优点是节约时间、较快地传递信息，双方沟通可直至听清、理解或达成共识为止，除了语言之外，往往还可用眼神、手势动作、姿态等伴随语言表达。(2)如何提髙看法沟通的效果。在信息发出者方面，要努力提高思想、文化、业务技能水平，提高心理素养和表达实力，以便将自己的思想、观点、感情、看法及驾驭的信息，准确、完整地传递给对方。在信息接收者方面，要提高理解实力、感知实力和矫正不健全的特性。有些人为讨好上级领导而弄虚作假，大吹牛皮，或在传达上级指示时，把秘书的主观意向掺杂.进去，导致信息失真。作为领导者，要有实力辨析信息的真假及其主次轻重。另外，领导者不能好大喜功，只听好话，反感逆耳之言，以免下级产生畏惧心理，报喜不报忧，掩盖事实真相，造成闭目塞听。选择适当的沟通类型和方式。依据信息的内容、接收对象的特点、传递的目的和具体的场合、条件而选择适当的沟通类型和方式，是提高沟通效果的有效途径。例如，要了解对方的反响信息，最好选择口头沟通的交谈方式，以充分听取对方的看法；假如向很多人传递重要信息，最好选择发通知的方式。要使信息沟通渠道畅通无阻。采纳领导者定期和职工对话等形式不断健全民主管理制度，以沟通促管理，建立良好的人际关系。精简机构，削减信息沟通的中转环节。假设组织机构臃肿，层次过多，信息无论是下行还是上行传递，中间要经过很多层次，信息的接收率会层层降低。可见，必需改革不合理的管理体制，精兵简政，以提高沟通效率和领导效率。(3)妥当处理冲突。冲突是由于双方的观点、须要、欲望、利益或要求的不相容而引起的冲突。冲突的产生不仅影响个人心情，还会影响正常的组织活动和组织秩序。领导者面对冲突，既不能回避，也不能贸然行事，而要想方设法协调、限制、解决冲突。解决冲突除了用行政的、经济的、法律的方法外，从管理心理学角度讲，还应遵循“具体问题具体分析”的原那么，采纳有的放矢的方法解决。指责教育。教育冲突责任者要高风格，顾全大局，要严于律己，宽以待人。对于原那么性的问题，通过指责和辩论来解决；对于出现的利益冲突，应引导各方顾全大局，做出让步，以缓和对立心情；对于因工作关系而产生的冲突，那么提倡心理位置交换，各自都设身处地地为对方着想，做到相互理解、谅解，求大同、存小异。协商解决。由冲突双方各派代表通过协商方式解决冲突。协商要有诚意，才能使冲突得到有效解决。由于冲突双方心情锋利对立，一时难以冷静下来，领导者可等待时机协商解决，即先“降温”，让各方通过一段时间反思，渐渐转变原有的观点，操之过急可能使冲突激化。仲裁解决。协商无效，就须要第三者或较高层次的领导人出面调解，进展仲裁，使冲突得到解决。仲裁者要具有权威性，秉公办事，铁面无私，不偏不倚。假如在工作、评价、安排等方面发觉确有不合理之处，就应对有关的规定、制度进展必要的修改、调整，使之合理，冲突自然得到缓解。行政干预。当冲突双方通过协商不能达成谅解且协调无效时，事态开展紧要，可由上级领导发出行政吩咐，迫使双方停顿冲突，并按有关规章制度提出处理方法强制冲突双方执行。目标引导。假如冲突只发生在一些小事情上，可通过设置较高的目标奇妙地转移冲突，使各方在新的目标上通力合作。领导者解决冲突的根本看法应当是：真心实意、热忱踊跃、公正客观、实事求是、疏通引导、坚持原那么。为了预防冲突，应加强对组织成员的教育，提倡协作精神，反对本位主义、利己主义；加强沟通，以便增进相互了解和理解；分工明确，各负其责；做好日常的协调工作。最重要的是领导者办事公正，作风过硬，才能从根本上削减冲突。(4)搞好组织协调是领导者的一项重要职责。领导者要擅长协调各方面的关系，充分发挥组织成员的作用，使其产生“系统放大”效应；提高组织的整体效能。组织协调的内容包括：目标是协调的方向。一个组织内各个方面的目标应协调一样，否那么，就会分散力气，组织目标就难以实现。领导者要教育组织的全部成员树立整体观念，形成合力。沟通是协调的杠杆。组织内部信息传递快速，彼此联系亲密，相互了解、理解,冲突就少，即使产生了冲突也简洁解决。协商是协调的重要手段。由于协调不是强迫吩咐，而是感情和信息的沟通。因此，协调要发扬民主，遇到问题能心平气和地坐到一起来商议解决。上级领导要主动和下级沟通联系，恳切解决冲突，消退误会和隔膜。明确责任是协调的得力措施。领导者在明确各部门的工作任务和职权范围的同时，还必需明确有关单位协调的责任，建立必要的协调制度并提倡主动支援、协作的精神，这样就可以削减相互推诿。利益是协调的根底。由于组织的任务之一是为实现必须的利益。利益是个困难的概念，其中物质利益是最根本的。所以，要充分留意各方面的利益，协调好利益关系，这是做好协调工作的根底。协调的主要方法如下。职责连锁式协调。组织内部各部门之间、上下级各层次之间分工协作，明确责、权、利，使之环环相扣。现代管理中的“目标管理”就充分表达了这种协调方式。制度式协调。按规章制度、组织程序进展协调解决。假设在某一环节、层次发生问题，责任者既不主动解决，又不向上级报告，那么应按规章制度追究其责任。例会式协调。由一个组织的主要领导者牵头，组织有关部门以定期召开例会的方法，来协调各部门之间的关系。合署办公式协调。对于新出现的较为困难或重大的问题，由有关部门抽调工作人员联合办公加以解决。精简合并式协调。将工作性质相近、管理业务相关的职能科室进展调整、合并，同时精简有关人员，就会削减横向摩擦、相互扯皮的现象，从而提高工作效率。2 8.6外包效劳的相关法律法规28.6.1学问产权外包建立实际是一种托付关系，托付开发的软件涉及的法律问题主要是学问产权(软件不仅享有著作权，还可能享有专利等其他学问产权归属问题，计算机软件爱护条例第十一条规定：由两个以上的单位、公民合作开发的软件，除另有协议外，其软件著作权由各合作开发者共同享有。合作开发者对软件著作权的行使遵照事前的书面协议进展。如无书面协议，而合作开发的软件可以分割运用的，开发者对各自开发的局部可以单独享有著作权，但行使著作权时不得扩展到合作开发的软件整体的著作权。合作开发的软件不能分割运用的，由合作开发者协商一样行使。如不能协商一样，又无正值理由，任何一方不得阻挡他方行使除转让权以外的其他权利，但所得收益应合理安排给全部合作开发者。第十二条规定：受他人托付开发的软件，其著作权的妇属由托付者和受托付者签订书面协议，如无书面协议或者在协议中未做明确约定，其著作权属于受托付者。2 8.6.2外包合同管理外包合同管理是外包效劳管理的一个重要组成局部。由于外包工程经常涉及的交易金额巨大，而且外包效劳对于组织的高效运营特别关键，因此须要专业的法律文件作为支撑。由于在谈判过程中外包商和客户之间的关系较为脆弱，在探讨关键性问题时难免为各自利益考虑而引出冲突和问题。双方在一些有争议问题发生时可以参见合同，以合同条款作为调解纠纷的主要依据。由此可见，合同应当敏捷而又能够解决交易过程中的问题，使客户和外包商双方均受到爱护，能对价值的缔造和风险的管理起到支持作用。1.外包合同类型依据外包关系的类型，可以将合同类型分为种：市场型关系合同、中间型关系合同和伙伴型关系合同。由于种类型所牵涉的客户和外包商的关系不同，合同要点也各自有所侧重，如表28-所示。2.外包合同条款外包效劳合同包括效劳水平协议Service Level Agreement,SLA)。外包合同一般为5年、10年。合同条款是外包效劳中最重要的环节，合同条款制订的具体程度和明确性干脆影响合同的履行。合同条款涵盖的内容特别全面，包括：合同的适用范围和预期客户资源需求；合同条件、基准及衡量方法、有效期、终止缘由、学问产权、合同转让、关键工程实施人员及补救方法、将来价格敏捷性、将来效劳的敏捷性、付款方式和时间、风险管理，以及其他法律规定的合同必备条款。好的外包合同条款对合同中的工作有清晰的界定，能够在双方出现分歧时成为解决争端的依据。表28-4列出了外包合同条款中通常涉及的主要内容。对上述合同条款做以下几点补充说明：(1)关于外包商。从外包商的角度看，合同中确实定性问题是责任的有限性条款。外包商必需对此条款细致谈判并规定准确，以确保在遭遇重大灾难打击时，不致遭到致命打击。另一个确定性问题是要对外包工作有准确的界定，假如外包工作定义模糊，很多将来的相关效劳被客户认为包括在合同中，而事实上外包商在合同订立之初未将这些效劳考虑在内。(2)关于客户。从客户方角度看，合同的关键问题是支付问题。支付支配应对客户方认为应当得到的效劳予以准确定义。假如支付支配不准确，将来的一些效劳可能会被当做新的或增加的效劳而额外收取费用。另一个关键因素是外包商的效劳人员的水平。假如雇员是从客户方移交到外包商，那确定性因素就是人力资源打算。(3)关于效劳需求。在制订合同之前，应当对相关效劳需求进展充分分析，了解业务、组织和技术的变更带来的需求变更。须要对外包商的效劳进展清晰的界定，以及对效劳质量的条款进展说明。需求在合同中应当得到明确的说明，幸免运用语义敷衍和具有二义性的词语。需求可以用业务条款的方式制订。需求的内容包括：工作和资源进度表。假如需求有具体进度表，应当将这些进度表写入合同，要求外包商遵照这个进度表执行合同。为使进度表有足够的敏捷性，以适应其他因素引起的进度变更，可以增加补充性条款，能够保证在发生问题时可以修改工程进度。变更程序。合同中应当规定变更通知程序变更的申请人、变更的前提条件、变更的权限、变更的授权等事宜。假如组织的变更是由于执行政府和法律部门的规定，那么应当在合同中规定通知外包商的条款，包括变更需求确实定，实施变更的时辰表，以及确定的方法、额外工作的支付方式。升级和绩效变更条款。在合同执行期内，外包商可能会对软/硬件的变更进展收费。因此，在合同中应当对合同条款进展具体检查和说明，对额外收费的条款进展规定。例如，合同中可以这样规定：外包商供给的新设备和软件提高了运行质量和功能，关于此类效劳的变更未经客户同意不得收取任何费用。额外工作。由于状况变更可能要求外包商做一些原始合同中没有规定的额外工作。在合同中应当增加一些相应条款，如假如外包商确认有额外工作，合同应当规定如何通知客户的外包经理；只有得到客户外包经理的书面授权后才能去做额外的工作；假如额外工作难以预料，那么合同应当规定计价谈判方法；确定每一个特定类型额外工作单位的计价方法。惩罚条款。主要计对需求得不到满足时的规定。例如，合同中可以规定当外包商不能满足客户的要求时，客户有权要求外包商更换人员，通过变更人员的数量或质量来保证合同的完成。平安。平安主要是保证工程中信息的平安，对外包效劳中接触到的核心系统和数据进展保密规定。故障复原。备份和故障复原条款主要对可以承受的最低限度和故障的复原时间限度进展明确说明，从故障中复原效劳的条款也要写进合同。#包效劳中假如是以系统开发为主的效劳,那么合同中应当对系统开发的整个过程进展说明，合同中关于系统开发的条款主要包括：系统范围和要求；开发进度；原型和中间结果的递交方式；测试环境和测试方法；验收标准和期限；总体的资料要求，以及培训；实施场所、标准、时辰表、责任说明；外包方法，以及和现有系统兼容要求；需求变更限制声明；对于人员的鼓励；资源的调度；转换和运行维护的费用和责任；系统开发、完成、交付后各方的责任；维护和实施引起的全部权变更；系统运行、租赁许可的有效性、分包商的绩效；系统绩效度量。(4)关于价格、费用和支付。合同中每一种效劳的说明都应包含效劳的计价条款。定价主要有两种方法：固定价格合同。规定工作完成之后支付确定的价格；计时，计料或单位计价合同。这种合同规定支付给外包商的效劳费是遵照完成工作所需求的或者需姜运用的劳动力工时、CPU时、单位磁盘空间或者其他工作单位计算的。采纳哪种定价策略由外包根本动因确定。假如外包主要是为了节约本钱和限制本钱，那么固定价格更具有吸引力。假如须要保持敏捷性，那么采纳单位计价合同。实际定价可以对这两种方法进展变更，通常其中一局部采纳固定定价方法，另一局部采纳单位定价方法，整个合同采纳的是混合定价方法。例如，可以对必须水平内的效劳采纳固定价格，超出根本水平的局部另外计价。假如效劳达不到必须水平就扣除必须比例。单位计价可以规定外包商可得到必须的固定金额或者比例作为利润。合同中的价格条款要幸免过于宽松。例如，假如合同规定供给额外效劳，那么额外效劳定价应当在书面的支付申请、批准，以及证明工作完成后才能予以支付。合同中还应当就如何处理税收和税收变更进展说明。以工作量定价时，工作量应当采纳双方认可的测量手段和方法，这些方法对外包商而言应易于运用，对客户而言应易于审核。(5)关于外包合同终。外包关系可能在合同到期以正常的方式完毕，也可能会提前终止。可见，在合同中应当提防由于提前终止外包关系而导致的不良后果。通常，合同中规定在如下状况下，组织有权终止合同的权利：合同终止的通知应当提前必须时间提出；外包商无法供给满足合同要求的外包效劳；由于外包商环境发生变更而影响对本公司的效劳；本公司被收购或兼并或者业务发生拆分；外包商陷入财务危机或财务失灵。在合同中应当为双方都保存终止合同的权利，假如双方关系已经无法持续，保持平稳过渡也符合双方的共同利益。合同中还应当就以下条款做出规定：要求过渡期内外包商仍有义务接着为客户供给外包效劳，并应当和客户保持良好的合作以保证过渡的顺当实现，外包商必需对外包功能的过渡赐予帮助。包括外包商帮助搬迁、变更、转换、培训等；外包商也要求客户接着支付他们已完成工作的费用，不能因为双方争议而影响费用的支付；，在合同终止前应当细致考虑收回外包商职能再移交给其他外包商的工作程序和所需本钱。在过渡到另一外包商时应当保存本公司对财产和核心资源的运用权和访问权；对须要移交的软硬件、人员、设备、文档，以及有关技术效劳做出相应的规定；规定允许本公司将原来移交给外包商的某些关键人员收回本公司。假如合同终止时，必需将外包功能收回或者交给别的外包商。这些在合同中应当做出相应规定；假如外包商雇用了分包商或从第三方获得了软件许可，那么本公司须要和他们接触或须要他们供给相应的信息及版本纠纷时的处理方法。2 8.7软件外包的风险管理毋置疑，企业信息技术资源外包能使企业关注核心业务，节约人、财、物投入，优化资源配置，提高信息化水平，顺当实施企业战略，最终提高企业在市场上的竞争力。然而，
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