集团管控研究

金地集团扩张与领先的奥秘金地集团集团管控研究第一节 金地集团管控问题的由来继1999年成功开发深圳金海湾项目后来，金地启动了全国化战略，在陈长春的带领下，一方面开始在北京开始布局。成功上市后，金地的全国化战略在资金的注入后进入提速阶段。进入上海市场，在上海成立四个项目子公司。统称为金地集团上海公司，成立广州、宁波办事处，成立天津办事处，成立西南、西北、东北、山东办事处。2月，金地西安项目签约。从以来，金地从一种区域性的项目公司逐渐发展为，一种业务遍及环渤海、长江三角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司从本来的公司发展为目前的4-6个。公司在，业务触角遍及大陆，正式进入全国性地产商的行列。固然，迈进的过程中总有成长的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的不断浮现，母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的金地集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思考下面三个问题。一、如何稳健的经营？金地集团面对的首要问题是，作为一家上市公司，如何面对跨区域开发、多项目经营带来公司的经营的风险，如何保证投资者的超过10%的净资产回报率。在集团的经营过程中，如何确金地团公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，怎么才干保证集团公司各职能部门代表集团公司对各子公司行使管理、监控职能；集团如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都按照集团统一的战略来进行发展，如何通过制度和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、进行项目的成本控制盒和保证产品的工程质量。二、如何保证效率和速度？随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不明确的问题逐渐暴露，这表白虽然再先进的机制，在飞速发展的市场面前也会变得过时，需要进行进一步的创新。金地集团上海公司总经理在集团KICK-OFF会议上一针见血地指出“在集团、子公司、项目三级组织之间的权责划分是不明晰的”。这种职责不明晰、流程已然老化的现象导致各子公司和员工目的不明确，有些工作多部门进行交叉管理形成管理过度，有些工作却无人负责形成对整体公司KPI指标实现的短板。集团本来的管控模式，集权较为明显，决策流程长，同步集团某些部门在不熟悉一线市场和项目开发节奏的状况下不敢决策，导致集团拿地的效率和项目开发的效率差强人意，在-地产市场飞速成长的时期，丧失了某些土地机会和销售黄金期。因此，如何保证集团运转的效率和速度，充足发挥子公司的积极性和能动性，如何分级分权，将经营权充足下放给子公司，也是金地集团在以来思考的问题。三、如何保持公司的核心竞争优势，发明客户价值？金地一贯坚持“以产品为核心，发明客户价值”这一产品主义的老式，坚持产品的差别化战略，把产品打造的能力奉为公司的核心特长之一。而随着集团在全国的扩张，优秀人力资源的稀释，在面对各地不同的气候、消费习惯等个性化因素，如何保证筹划和设计不脱离实际、保持公司的核心竞争优势和发明客户价值，也是金地集团的决策者要解决的组织管理难题。第二节 金地集团集团管控体系设计的指引思想金地集团敏锐地发现了公司发展中的问题，并试图随着公司的发展不断实现地产化母公司的角色的转变，制定金地特色的“集团管控体系”。在规划设计“金地集团集团管控体系”时，金地集团坚持了如下的设计思路，我们论述如下：一、现阶段集团管控原则在-金地集团“集团化研究项目”项目组提交的集团“宏观管理体系”规划建议的报告中，金地集团提出“及时扭转单项目的公司管理思路，转向集团管控的思路”，并提出来集团管控的原则。（一） 安全与高效并重，有效实现跨区域多项目远程管理安全，即指在集团的经营过程中，为保证母公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，母公司各职能部门必须代表母公司行使管理、监控职能；高效，即指要充足发挥子公司的积极性和能动性，坚持分级分权的思想，将经营权充足下放给子公司。分权不一定就高效，高效尚有一种前提就是集团必须协调资源，发挥协同优势，予以子公司支持；控制不一定就更安全。通过如下措施，实现使母公司能有效进行子公司的战略控制和协同（具体如下表3）：表1：金地集团对安全和高效思想的定位 分类解决措施安全1、导入预算管理和年度经营筹划，建立业绩和薪酬考核和管理系统，并坚决贯彻实行。2、完善集团公司制度与流程体系，使之科学化、精细化、规范化。3、通过实行管理审计，建立集团公司常年监控和预警体系，进行偏差分析。4、集团母公司外委专业战略合伙单位（如预算、设计、审计单位）对子公司的检查、审核、监控；不能通过合伙单位来检查的，通过自身的力量来检查。5、优化集团公司战略协同的公司文化。6、加强母公司人力资源的优化工作，使之胜任母公司支持和监控岗位职责。7、强化子公司的项目总经理等核心岗位的招聘、任用和工作业绩考核工作。高效1、把公司母公司从平常事务中解放出来，重点研究公司前瞻性的决策课题，增强母公司的预见性。2、母公司与子公司之间权责划分明确，并扩大各个子公司运营的自主权；强化集团的指挥与协调功能；充足发挥子公司的积极性与灵活性。3、母公司的职能设立有能力对子公司核心的活动(业务运作，项目管理、融资等核心节点)进行决策和监控。4、母公司的机构精干、高效、灵活有力。5、母公司的管理流程清晰简洁，管理幅度合适。（一） 有效提高公司竞争力，实现五年战略发展目的通过集团管控体系的设计，金地集团将保持“产品主义”的差别化竞争优势，发明客户价值，保证公司“作最有价值地产公司”愿经得实现，实现公司战略规划中制定的五年战略发展目的。（二） 制度和流程的需要推动“集团管控体系和权责制”的研究，进一步明确金地集团母公司和各地产子公司之间的管理，梳理房地产开发管理和业务流程，集团将就集团母公司和各地产子公司各职能边界、各自承当的权利、义务和责任进行阐明，集团母公司和各地产子公司将严格遵守执行，不超越工作边界和权限去开展工作，将为流程整合优化提供根据，提高公司的效率。一、对金地集团管控问题的解决措施在设计“金地集团集团管控体系”前，金地集团对“迈进中的问题”进行了认真地梳理，重要重要集中于跨区域开发的战略协同缺失、组织能力缺位、缺少机制、资源摊薄。对执行的“操作型的管控模式”浮现问题的解决思路也进行明确的研究，金地集团总结如下。表2：金地集团集团管控中存在的重要问题 序号重要问题导致因素解决措施1集团公司战略协同效率低下集团在各地的地产子公司缺少统一、系统的指引性规划，无法形成有效战略管理和地产开发工作协同。明确金地地产五年战略规划，提出全国化战略和管理提高筹划，实现母公司的资源配备职能。2集团公司冲突，内部资源调动混乱，整体效率低下，公司经营质量和效率无法有效提高。缺少先进集团管控的思路，采用的运营型管控模式，母公司管理集中限度过高，放权不够，干涉过多，不适合公司区域化开发格局。优化集团管控模式，设计实行：金地地产集团管控体系方案，调节集团公司职能和权利划分。3管理模式中个性化管理倾向较强、系统化制度倾向较弱，浮现制度无法执行到位的状况。集团管控缺少模式化和固化的制度和流程。制定和完善金地地产的管理制度和流程体系文献。4母公司无法实现对子公司的有效控制，公司经营安全无法有效保障。集团公司信息不共享，部分信息失真，缺少有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控体系。加强集团管控方案的实行，实行母公司预算管理和监控职能。5母公司规模过大由于母公司事务性工作量较大，导致人员配备较多，母公司的规模过大。而目前公司项目较少，母公司的人员配备与公司经营规模不匹配。母公司强化项目前期投资分析、营销筹划和规划设计的管理。优化母子人力资源；母公司建立公司文化和品牌管理体系。母公司建立有效的绩效考核和有竞争力的薪酬体系。6公司核心竞争力不明显，产品竞争力较弱。对工程前期可研、营销筹划、规划设计的注重限度不够。7人员流动率高，绩效管理苍白无力集团公司权责体系不清晰、绩效考核和薪酬体系存在缺陷。第三节 金地进行集团管控体系设计的环节一、具体涉及如下几种环节和内容从以来，金地集团就成立专门的项目小组，研究集团公司管理的设计。金地集团在实际的设计中，总结下来大体有八个环节，具体见下表3和图一。表3：集团管控体系设计总体环节 环节做法第一步拟定和分析目前金地地产集团管控中的问题，并拿出解决思路。第二步管控的宗旨和目的。第三步战略选择。第四步管控模式的选择。第五步拟定集团公司权限边界。第六步拟定集团公司组织架构。第七步拟定集团管控核心流程。第八步拟定母公司和子公司部门职能设计。集团管控体系设计总体环节如下图一： 二、分三个阶段实现集团公司有效管控“凡事预则立，不预则废”，金地集团意识到实既有效集团管控不是一蹴而就的。因而集团在实行新的集团管控体系时，分三个阶段实现集团公司有效管控。其阶段划分和重点关注内容可以见下表4的表达：表4：集团公司实既有效管控阶段划分设想 阶段重点关注内容第一阶段 以集团管控模式为纲，加强对子公司的审计监察工作，用以防备子公司的经营风险； 加强集团的制度、流程建设和执行，提高工作效率和效果； 提高人力资源素质，特别是高管层的素质建设，可以选派高管参与外部管理培训，参与行业重要研讨会； 加强专业委员会建设，发挥其集体决策优势。第二阶段 着力提高集团人力资源素质，吸引、培养、保存、鼓励一批能独当一面的全能型人才； 加强公司文化建设，特别需要打造一种团结高效、协调一致的中高层管理团队；第三阶段 维护所获得成果，对之进行例行性的回忆和反思，及时解决发生问题. 逐渐由制度管理过渡到文化管理。第四节 金地地产的战略选择影响集团管控体系制定金地集团的超常规成长是与其注重战略管理分不开的，公司每年滚动制定五年发展战略规划，以指引公司经营和管理的全局。金地集团意识到，在制定“金地集团集团管控体系”，明确集团的使命、愿景、经营和管理的战略目的以及公司的市场、产品、拓展、竞争战略是非常重要的，这是制定“金地集团集团管控体系”的DNA，是集团管控体系设计的出发点和最后归宿。金地的发展战略指出，无论房地产市场怎么发展，地产开发业务都是集团主业，应当实现战略性的全国化布局、区域聚焦、产品聚焦、品牌聚焦，把区域市场和细分市场做深作透，实现战略、管理、效率、成本、效益的提高。在这种“汇集能力,集中突破”的战略思想指引下，金地集团提出通过集团管控体系的设计使“母公司做精，子公司做强”，这种思想的具体体现可以见下表：表5：金地地产集团管控体系的战略导向 战略作法战略思想对集团管控的指引聚焦区域化实既有效的跨区域多项目管理变化母公司直接参与项目开发环节。核心竞争力哺育品牌、营销、设计强化投资决策、营销筹划和规划设计的核心能力上。实现战略、管理、效率、成本管理、效益的提高集团的聚焦于核心管理职能和核心业务节点的控制。所谓母公司做精，就是母公司应当减少人员规模，强化业务（设计、工程、营销）指引和监控能力，减少对子公司具体事务的过多的干涉，管理和业务监控聚焦于核心管理问题和核心的业务流程重大的节点上，聚焦于公司的经营安全和战略发展上。子公司聚焦于项目的研发和执行上。所谓子公司做强，是子公司应当强化设计管理、营销筹划、工程质量和进度管理和成本控制等运营能力培养和聚焦上，实现项目运营的迅速、灵活和高效，保持和母公司的战略协同。第五节 金地集团对子公司的有效管控措施在集团管控体系的设计上，金地集团觉得首要的重点是保证“集团对子公司可以有效管控”，集团通过这个体系，可以有效的获得重大核心节点的知情权和决策权，通过这个体系，可以使集团的职能部门对子公司相应业务进行有效管理和控制。具体来讲，通过“制度和流程管控”控制产品主义的老式的实现；通过“战略管控”来保证公司的战略协同；通过“财务管控”保证集团资金的统一调配和使用；以及通过“人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察”来保证公司经营的稳健和安全。在实行上述管控的措施时，金地重点作了如下工作：一、把集团化管理形成共识通过宣导使集团明确“要从单一都市管理思路转变到多都市的集团化管理思路”，扭转集团集团公司扮演的角色，形成几种中心：即投资决策的中心，管理调控的中心，资源配备的中心、信息整合的中心和品牌文化的输出中心。二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团公司战略协同通过建立一种总体发展战略，做好集团整个发展战略，使整个集团也就是母公司和子公司一起达到共识，同步按战略、市场导向和精简高效原则，调节完善集团组织架构，提高管理效力与执行力。只有达到了这样的共识，才可以做到集团公司远景是一致的，人们朝着一种共同的目的发展，如果没有这种共识，也许容易导致母公司和子公司之间远景、目的不一致，导致矛盾和冲突，也会影响到资源的分派和管理的效率。三、抓好财务控制和人力资源集团管控紧紧抓住财务和人力资源两个基本点，完善核心业务管理流程和制度，提高对子公司的支持和服务水平。金地集团觉得，作为一家子公司，应当拥有充足的权力，这里所说的充足的权力，是指在人、财、物三个方面。对于财务方面来说，在下放充足权力的同步，应当如何进行有效的控制，这是集团公司在管理时要考虑的重要问题。为了实现公司财务的统一管理，集团加强了子公司的财务负责人的任命，以及资金统一配备、调度和预决算的管理。四、做好信息共享及中央服务金地集团结识到，信息共享对于一种大公司来说，非常重要。如果信息共享做不好，会浮现管理效率低的状况，同步也会使公司在经营上比较迟钝，或者说敏捷度不够。一种公司大了之后，需要控制的核心点会非常多，也许要控制三十到四十个核心点。对于地产行业而言，核心点发生控制指标的变异之后，对整个系统的影响有时是非常隐性的，需要比较长的时间才会暴露出来。要较好的解决这些问题，都规定做到信息共享。金地集团为实既有效管控，而建立了非常强大的信息平台。通过这个信息平台，集团可以时时监控下面资金调配、生产进度和销售进度状况。五、形成统一的公司文化建立与公司迅速发展相匹配的机制和健康的公司文化是所有问题的本源，管理提高必须从治本出发。金地集团觉得公司文化的一致性非常重要，因而非常强调核心的价值观，并不断的推广。同步推出公司员工的行为道德规范，告诉员工应当如何做人做事，统一公司的基本价值观，公司取一种名字叫“金地之道”。六、建立绩效管理体系用至少的人力物力使产出最大化，这就规定建立对内具有公平性、对外具有竞争性，为了配合集团管控体系的有效实行，金地集团不遗余力地建立对公司长远发展具有战略导向性的绩效、薪资管理体系。综上所述，金地集团对子公司实行的有效管控措施见下表：表6：具体对子公司的控制措施 管控职能定位管控流程制度和流程管控环节1：完毕集团管控体系建立，划分母子权限，拟定公司组织构造和部门职责。环节2：建立明确的管理流程。即战略管理流程；财务、成本管理流程；人力资源管理流程；监察流程。环节3：建立业务流程。即项目拓展流程；项目筹划流程；设计管理流程；工程管理流程；销售管理流程；物业管理流程。环节4：各流程在全公司的实行。战略管控环节1：母公司战略规划；环节2：子公司战略规划（子公司战略协同）；环节3：子公司年度筹划制定；环节4：与子公司经理层签订绩效合约；环节5：预算和审计监控；环节6：偏差分析和绩效管理睬议；环节7：筹划调节和绩效改善。财务管控环节1：制定财务政策、制度和流程；对子公司财务负责人进行下派。环节2：财务预算系统：以年度战略筹划为根据，制定年度财务筹划并贯彻到公司个责任中心。环节3：财务报告系统：建立报告机制以便及汇集各责任中心的经营状况。环节4：财务控制系统：分析报告，找出偏差的主线因素，并及时向公司管理层提出相应的解决方案。人力资源管控环节1： 母公司对子公司高层和部门经理的选聘、委派、任命、考核等控制。环节2：子公司管理部经理、财务部经理由母公司直接下派。环节3：对子公司高层的胜任和业绩评估，不合格者及时罢职。环节4：进行人力梯队建设，制定子公司高层继任筹划，通过职务轮换、设立副职、临时提高、参与多种委员会、管理知识培训等进行子公司后备经营者的培养。业务管控环节1：母公司通过评审、备案等方式，对项目拓展、营销筹划、规划设计、工程管理、销售管理和物业管理的核心节点进行控制，保证在项目开发中保证明现公司的经营方略和产品的竞争力。环节2：建立项目巡逻小组，对子公司的制度和程序、工作执行状况进行检查、督办。成本管控环节1：母公司外委预算单位进行工程预算和结算控制。环节2：母公司参与重大的招投标活动，并推荐有关战略合伙单位。环节3：子公司对一般的招投标事项在母公司进行备案。审计监察环节1：对子公司进行管理审计和财务审计。环节2：对子公司高层进行人事监察。第六节 金地集团集团管控体系设计的具体内容金地集团参照国内常用的集团集团管控模式，结合金地地产所处的阶段以及业务状况，制定与金地地产发展战略相适应的集团管控体系。这个体系是一种机制、管理模式和支持公司发展的公司管理系统平台，一种集团公司战略协同的工作方式，通过这个管理体系，完毕资源分派、战略规划、产品研发、运营管理。具体而言，金地集团集团管控体系设计的具体内容有：“管控模式选择”、“集团公司权限划分”、“集团公司组织构造优化”、“集团公司部门职责拟定”、“集团公司岗位职责拟定”和“集团公司制度和流程优化”和“集团公司薪酬和绩效考核体系设计”等七部分。一、金地集团管控模式的选择（一） 可供选择的管控模式目前可供金地集团选择的集团管控模式有“财务型管理、战略型管理和操作型管理”等三种管控模式，这些管控模式的特点具体见表7和图二：表7：财务型、战略型、运营型管理模式 财务型管理战略型管理操作型管理集团母公司功能核心功能财务/资产财务/资产财务/资产集团规划集团规划集团规划监控/投资管理监控/投资管理监控/投资管理收购、兼并收购、兼并收购、兼并重要功能-公关公关-人才培养人才培养-法律法律-审计审计-集团营销集团营销-钞票管理钞票管理-R&D-采购/物流-销售网络-人力资源管理权力集中限度分权集权与分权相结合集权对子公司平常经营的介入弱中档强（一） 模式选择的变迁金地集团根据对自身的集团公司管理现状的管理诊断和战略规划出发，需要从三种模式中选择一种，作为公司发展的不同阶段、不同区域、不同的管控模式。金地集团采用的管控模式经历了从1998年单项目的操作型管控模式到200-期间跨区域的多项目的“战略型偏操作型模式”的变迁。可以看出，金地集团对管控模式的选择是弹性的、灵活的和务实的，并不是一成不变的，而是适应公司的不同发展阶段，而进行动态调节和优化的过程。二） 的管控模式，金地集团产品层面随着全国10余个项目的开发，为适合公司的经营效率年的实行，集团在产品决策层面的权利下放非常多，管控模式也逐渐过渡到了“战略型管控模式”。到初，通过组织构造的10月的再次调节和高层人事变动，金地的集团管控基本上是以战略型管控为主流。对于新开拓地区，如西安项目，由于区域公司尚未成熟，还是以操作型为主的管控模式。可以预测，随着金地集团的经营规模的不算增长，北京、上海、深圳、武汉、西安、济南等区域公司的成熟和壮大，集团的管控模式还将发生变化，将最后走向“财务型管控模式”二、金地集团集团公司权限划分从以来，金地集团就开始着手对集团公司之间进行有关的工作界面的具体划分，对母子职能产生的交叉区域进行明确，这些权限的实行由金地集团工作界面划分制度和流程、金地集团管理制度和流程配合完毕。我们试图从“金地集团战略流程、管理流程和业务流程”中的集团公司权限划分的思路中，截取一部分进行表述，具体如下表8。金地集团集团公司权限划分的原则有四条，即实现安全和高效的原则；有助于完毕公司的经营和管理目的；有助于哺育公司的核心竞争力；有助于实现公司发展战略。母公司和子公司的职责边界定义的是“母公司和各区域子公司的权责边界、子公司在经营活动中需要母公司进行审批或报备的节点母公司和母公司对区域子公司的管理、业务监控范畴”；这些节点基本明确了集团公司权限划分的基本方面，也基本列示了母公司管控的所有方面。各职能边界的拟定，对于业务流程、管理流程的整合和优化将产生直接影响，同步还将理清母公司和各子公司各自承当的责任、义务和相应的权利，大大提高公司的效率。母公司在监控时不适宜越过此权限进行过细监管，子公司应当按照职责边界的规定，按照公司的制度和程序，完毕分内职责，并提供相应的工作成果，配合集团的评审、审核、审批、检查、备案。表8 金地集团集团公司权限划分（部分示例-战略及经营） 职能集团公司权限划分战略规划各地产子公司的战略发展规划及实行必须根据集团的总体战略规划。经营指标地产子公司年度KPI指标和年度经营经营指标由母公司制定并负责实行考核。地产投资各子公司的股权变更、股权投资、地产项目公司的注册必须通过母公司审批。投资决策地产项目投资评价由母公司负责组织。年度经营筹划各子公司的经营筹划必须报母公司审批。项目开发筹划各子公司的项目开发筹划必须报母公司审批。土地储藏母公司负责集团所有土地发展项目的评价、决策，及各地产子公司所在都市之外的都市土地发展项目的拓展。对于各地产子公司所在都市的邻近都市，母公司可以根据具体状况委托子公司代为进行土地发展项目的拓展工作。可行性论证各子公司的负责各自拓展投资项目的投资可行性论证的组织和报告制定工作。三、金地集团集团公司组织构造优化在理清集团公司的工作权限后，金地集团着手拟定集团和子公司的组织架构。金地集团在明确自身的组织构造时，一方面提炼集团的管理职能，并按照“管理线”、“产品线”、“总裁议事规则线”、“监察线”，梳理公司的职能体系。并在建立公司的组织构造时，预设公司的“玻璃墙”、“四条线”“四个组织”，即：1、玻璃墙-基于战略、人力资源、财务管控建立基本运作平台。通过信息管理与报告体系建立信息流。通过流程管理建立管理控制点。通过信息日报建立信息对称。2、四条线-总裁议事规则线、产品线、监察线、管理线。3、四个组织-管理中心、推模小组、审计与稽核小组、职能派驻。具体金地集团集团管控的实现方式，见图三。金地集团拟定在拟定集团公司组织构造时，明确全国统一的组织构造原则，借以形成集团统一的公司文化、产品原则、制度和流程。通过不断地调节整合，到2月，金地集团集团公司的组织构造如下图四。母公司的行政管理部、人力资源部、财务管理部、经营管理部联合形成集团的“管理线”，子公司的归口管理部门是运营管理中心、行政人事部和成本管理部。母公司的技术管理部，形成集团的“产品线”，具体子公司的归口部门是市场营销部、设计工程部。母公司的财务管理部，其内部的审计监察模块，形成集团的“监察线”，相应子公司的接口部门是财务管理部。由此，金地集团形成了管理链的闭合，形成了有效集团管控的基本架构。四、金地集团集团公司部门职责和边界职能拟定按照“高起点、规范化”的原则，广泛借鉴国内的成熟经验与做法，打造金地集团将来高效合理的组织构造，并就组织构造中诸层次的责权利界定和运作机制，以及公司经营管理中的人事、财务、分派等重要权责的划分做出规范阐明，金地集团划分了自身的部门职责和边界职能，这些划分的示例见表9、表10。表9 金地集团集团公司部门职责拟定（财务管理部示例） 部门重要职责描述财务管理部财务管理年度预算规划；定期提出预算报告、预算分析报告；项目预算的编制、实行与监控；审核工程款的支付等结算工作；会计事务；资金筹措；资金信息；资金调配；资金成本；资金运作；资债管理；投资监控；股权融资；其她融资；税务风险；税务筹划；税务申报；税务关系；税务信息。成本监控目的成本的实行过程；造价评审；成本核算措施和信息项目造价预算；成本核算措施审订；审计外部审计管理审计；财务审计；目的审计业绩审计；成本审计；分析监管；预算执行；资产损耗。表10 集团公司部门边界职能划分（取部分作为示例） 工作模块牵头部门集团各部门子公司工作流程阐明制度和流程战略规划经营管理部提交部门战略规划工作成果提交部门战略规划工作成果经营管理部最后成文。战略规划制度和流程筹划管理经营管理部提交部门经营和管理目的提交子公司经营管理目的由经营管理部整顿最后成果。经营筹划制度和流程筹划督办经营管理部提交年度工作筹划和月度工作筹划。提交子公司年度和月度工作筹划。由经营管理部形成各部门年度、月度工作筹划。经营管理部监控工作筹划完毕状况。运营管理制度和流程考核管理人力资源部提交部门考核成果，提交有关财务、工程、质量、进度等有关考核信息。提交子公司有关考核成果，提交有关部门协作，财务、工程等有关考核信息。成立绩效考核小组，由人力资源部牵头，经营管理部配合。绩效考核制度和流程品牌管理行政管理部行政管理部负责集团品牌的推广。子公司负责集团和子公司品牌推广的实行。集团负责制定统一的品牌管理规划，子公司负责实行。品牌管理制度和流程预算管理财务管理部各部门提交年度预算和新开发项目预算成果。子公司提交年度预算和新开发项目预算成果。由集团财务部汇总形成集团年度预算和新开发项目预算。预算管理制度和流程五、金地集团集团公司岗位职责明确在金地集团集团公司部门职责拟定的基本上，将各部门的职责分解，以此形成岗位职责，并根据工作量的评估，形成定岗定编的原则。六、金地集团集团公司制度和流程再造为进一步明确金地集团集团公司和各地产子公司之间的管理，梳理房地产开发管理和业务流程，为流程整合优化提供根据，聘任深圳某管理顾问公司，金地对自身流程再造问题进行诊断、培训，并从金地集团深圳地产开始制度和流程的优化工作，3月，此工作基本完毕。从3月到12月，金地在全国的子公司开始进行制度和流程优化的工作。金地集团将房地产开发的业务流程从最初的项目论证到最后的物业管理，分为八个阶段，即：投资决策、项目筹划、设计管理、工程管理、营销筹划、销售管理、入伙保修、物业管理。并将这些阶段中波及的制度和流程梳理，形成了金地集团的制度和流程体系。具体的一、二级流程的分布请见表11、表12。表11：金地集团一级流程 管理模块一级流程（母公司）相应部门战略流程战略规划制度和程序集团总裁办经营筹划制度和程序运营管理制度和程序管理流程行政人事制度和程序集团行政管理部、人力资源部财务管理制度和程序财务管理部业务流程营销管理管理制度和程序经营管理部工程管理制度和程序技术管理部成本合约制度和程序财务管理部监察流程监察审计制度和程序财务管理部表12：集团二级流程的分类 一级流程（母公司）二级流程（子公司）三级流程（子公司）营销管理制度和程序投资决策制度和程序-项目筹划制度和程序-营销筹划制度和程序-销售管理制度和程序入伙管理制度和程序-物业管理制度和程序-工程管理制度和程序项目筹划制度和程序设计管理制度和程序-施工管理制度和程序-成本合约制度和程序招标管理制度和程序-战略采购制度和程序-我们试以营销管理的为例，讲述金地集团集团管控的思路。根据金地集团集团管控体系方案设计的思路，子公司提交的项目有关营销信息，集团经营管理部进行有关的审核工作，具体需要子公司提交的营销信息如下表13。具体的流程图请见图五。表13 子公司提交的项目有关营销信息 提交阶段编号提交工作成果相应制度和流程投资决策阶段项目筹划阶段1项目市场调研报告投资决策制度和流程2竞争项目动态跟踪报告销售管理阶段3项目销售推广资料销售管理制度和流程4营销费用筹划及完毕状况5项目销售的动态信息6售后服务（或附加服务）方案7项目销售总结、销售结案报告8项目营销活动有关总结、评估报告9公司客户基本信息表10客户关系管理方案七、金地集团集团公司薪酬和绩效考核体系设计为了鼓励员工实现高的业绩成果，保证公司经营目的的实现，协助员工提高能力，协助建立金地核心公司文化，在以目的为导向、以能力发展为导向、评价与考核公开、公正、公平、保证过程中有足够沟通、考核成果与奖惩挂钩的原则指引下，金地聘任国际出名管理征询公司，进行了集团公司薪酬和绩效考核体系的设计，结合公司的战略规划和全面预算的实行，建立公司的各级人员的考核体系，建立了集团公司各部门的KPI指标体系，从而形成了金地集团集团管控的所有系统。第七节 结语以上就是我们对于金地集团集团管控研究的成果，从金地集团集团管控问题的提出，到集团战略、管控模式选择，以及集团管控体系的设计，基本以金地集团为蓝本阐释了地产行业集团管控的基本思路和操作手法，但愿对广大的出于不同发展阶段的地产公司有所启发和协助。