企业战略管理(第4章)3

企企 业业 战战 略略 管管 理理第三部分第三部分企业战略篇战略选择与评价公司战略竞争战略战略选择原则 方法 工具第四章第四章企业总体战略选择l企业总体战略是指为实现企业总体目标，企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期性、对企业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。总体性的谋划。l企业总体战略包括企业总体战略包括发展型战略、稳定型发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略和组合型战略战略、紧缩型战略和组合型战略等四种等四种类型。类型。学习内容学习内容4.1 4.1 发展型战略发展型战略4.2 4.2 稳定型战略稳定型战略4.3 4.3 紧缩型战略紧缩型战略4.44.4 影响公司战略选择的因素影响公司战略选择的因素学习目标学习目标l了解企业总体战略的基本类型和了解企业总体战略的基本类型和各种总体战略类型的特点、适用各种总体战略类型的特点、适用条件、优缺点及其实施方式。条件、优缺点及其实施方式。l掌握各种总体战略的制定方法。掌握各种总体战略的制定方法。4.1 4.1 发展型战略发展型战略n发展型战略概述发展型战略概述n发展型战略类型发展型战略类型4.1.1 4.1.1 发展型战略概述发展型战略概述n发展型战略又称为发展型战略又称为增长战略增长战略，是一种使，是一种使企业在现有战略基础上向更高一级的目企业在现有战略基础上向更高一级的目标发展战略。标发展战略。n以发展为导向，引导企业不断地开发新以发展为导向，引导企业不断地开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。提高竞争地位，增强企业的竞争实力。一一、发展型战略的表现特征、发展型战略的表现特征 发展型战略强调充分利用外部环境给企发展型战略强调充分利用外部环境给企业提供的有利机会，努力发掘和运用各种资业提供的有利机会，努力发掘和运用各种资源，以求得企业的发展。源，以求得企业的发展。1 1扩大规模扩大规模 倡导企业投入大量资源，扩大产销规模，倡导企业投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，强企业的竞争实力。提高产品的市场占有率，强企业的竞争实力。2 2创新消费创新消费 这类战略不仅引导企业去被动适应外这类战略不仅引导企业去被动适应外部环境的变化，而且更强调通过创造新产部环境的变化，而且更强调通过创造新产品和新需求来引导消费，创造消费。发展品和新需求来引导消费，创造消费。发展型战略指导下的企业经常开发新产品、新型战略指导下的企业经常开发新产品、新市场、新工艺和对旧产品开发新用途等，市场、新工艺和对旧产品开发新用途等，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。回报。3 3改善企业的经营效果改善企业的经营效果 由于发展速度较快，制定发展型战由于发展速度较快，制定发展型战略的企业更容易获得较好的规模经济效略的企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。研究表明，奉行发展战略的公司润率。研究表明，奉行发展战略的公司比那些处在同等环境中的公司销售收入、比那些处在同等环境中的公司销售收入、利润增长具有优势。利润增长具有优势。4倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡 由于采用增长型战略的企业不仅仅在由于采用增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下工夫，而且在新产品开发、开发市场上下工夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有优势，因而企业管理模式上都力求具有优势，因而企业通常很少采用会损伤自身利益的价格战，通常很少采用会损伤自身利益的价格战，而是以生产相对更为创新的产品和劳务而是以生产相对更为创新的产品和劳务及在管理上提高效率作为其竞争手段。及在管理上提高效率作为其竞争手段。二、企业采用发展型战略的原因二、企业采用发展型战略的原因1 1环境因素的影响环境因素的影响2 2企业领导人的价值观企业领导人的价值观3 3追求发展是企业的本性追求发展是企业的本性三、发展型战略的利弊分析三、发展型战略的利弊分析1.1.发展型战略给企业带来的利益发展型战略给企业带来的利益企业可以通过发展扩大自身的存在价值，这种企业可以通过发展扩大自身的存在价值，这种价值既可以成为企业职工的荣誉，又可以成为价值既可以成为企业职工的荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。企业进一步发展的动力。企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业充满生机机会，避免企业组织的老化，使企业充满生机和活力。和活力。2 2发展型战略的风险发展型战略的风险盲目发展或为发展而发展，破坏企业的资源平盲目发展或为发展而发展，破坏企业的资源平衡。衡。过快发展可能降低企业的综合素质，出现内部过快发展可能降低企业的综合素质，出现内部危机和混乱，导致效率下降危机和混乱，导致效率下降发展型战略很可能使企业领导者重效率而忽视发展型战略很可能使企业领导者重效率而忽视效果，重视宏观发展而忽视微观改善，使企业效果，重视宏观发展而忽视微观改善，使企业不能达到最佳状态。不能达到最佳状态。四、发展型战略的适用条件四、发展型战略的适用条件1 1企业外部的条件企业外部的条件n经济增长情况经济增长情况n产业环境和行业情况产业环境和行业情况n政策、法律和社会方面的限制政策、法律和社会方面的限制n科学技术的进步情况科学技术的进步情况2 2企业自身的条件企业自身的条件企业获得资源的能力企业获得资源的能力信息收集、处理、传递和贮存的能力信息收集、处理、传递和贮存的能力企业的灵活性企业的灵活性企业文化企业文化4.1.2 4.1.2 发展型战略类型发展型战略类型 发展型战略类型包括：密集型发发展型战略类型包括：密集型发展战略（又称为集中型发展战略或展战略（又称为集中型发展战略或集约型成长战略）、一体化发展战集约型成长战略）、一体化发展战略（分为纵向一体化和横向一体化略（分为纵向一体化和横向一体化两种）、多样化发展战略两种）、多样化发展战略一、密集型发展战略一、密集型发展战略 密集型发展战略是指企业在原有密集型发展战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。该种战略又求得成长与发展的战略。该种战略又称为集中型发展战略或集约型成长战称为集中型发展战略或集约型成长战略，是较为普遍采用的一种公司战略略，是较为普遍采用的一种公司战略类型。类型。(一一)市场渗透战略市场渗透战略 市场渗透战略市场渗透战略是以现有产品在现有市场范是以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的营销努力提高现有产品围内通过更大力度的营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略。这种战略比较适或服务的市场份额的战略。这种战略比较适合于企业处于成长期的市场，企业即使不进合于企业处于成长期的市场，企业即使不进行新产品和新市场的开发，也能够通过现有行新产品和新市场的开发，也能够通过现有市场份额的增加获得销售总量的增长，经营市场份额的增加获得销售总量的增长，经营风险小。当市场处于成熟期时，由于竞争的风险小。当市场处于成熟期时，由于竞争的加剧，采取此战略可能遭遇较大的风险。加剧，采取此战略可能遭遇较大的风险。1 1实施市场渗透战略的一般条件实施市场渗透战略的一般条件当企业的产品或服务在当前市场中还未达到饱当企业的产品或服务在当前市场中还未达到饱和时，采取市场渗透战略具有潜力。和时，采取市场渗透战略具有潜力。现有用户对产品的使用率还可显著提高现有用户对产品的使用率还可显著提高在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势份额却呈现下降趋势产品营销力度的增加与销售上升趋势二者的高产品营销力度的增加与销售上升趋势二者的高度相关能够保证市场渗透战略的有效性。度相关能够保证市场渗透战略的有效性。企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模的增长，且这种规模能够使企业达到销售规模的增长，且这种规模能够给企业带来显著的市场优势时，渗透战略是有给企业带来显著的市场优势时，渗透战略是有效的。效的。2.2.企业实施市场渗透战略的基本途径企业实施市场渗透战略的基本途径增加现有产品的使用人数增加现有产品的使用人数增加现有产品使用者的使用量增加现有产品使用者的使用量增加产品的新用途增加产品的新用途改进现有产品的特性改进现有产品的特性(二二)市场开发战略市场开发战略 市场开发战略市场开发战略是密集型发展战略在市场是密集型发展战略在市场范围上的扩展，它是将现有产品或服务打范围上的扩展，它是将现有产品或服务打入新市场的战略。它比市场渗透战略具有入新市场的战略。它比市场渗透战略具有更多的战略机遇，能够减少由于原有市场更多的战略机遇，能够减少由于原有市场饱和而带来的风险，但也不能降低由于技饱和而带来的风险，但也不能降低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。1 1市场开发战略的一般条件市场开发战略的一般条件n在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域，在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域，为企业提供市场发展的空间为企业提供市场发展的空间n企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道的销售渠道n企业必须拥有扩大经营所需的资金、人力和物企业必须拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源质资源n企业存在过剩的生产能力企业存在过剩的生产能力n企业的主营业务属于正在迅速全球化的行业企业的主营业务属于正在迅速全球化的行业2 2实施市场开发战略的一般途径实施市场开发战略的一般途径 市场瓜分、市场创造、市场瓜分、市场创造、市场撤离市场撤离(三三)产品开发战略产品开发战略 产品开发战略产品开发战略是密集型成长战略在产是密集型成长战略在产品上的扩展。它是企业在现有市场上通品上的扩展。它是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售量的战略。或服务而增加销售量的战略。优势优势在于企业对现有市场有充分的了在于企业对现有市场有充分的了解，产品开发针对性强，容易取得成功。解，产品开发针对性强，容易取得成功。但另一方面，由于企业但另一方面，由于企业局限局限于现有的市于现有的市场上，也容易失去获取广大新市场的机场上，也容易失去获取广大新市场的机会。会。1 1产品开发战略一般适用的条件产品开发战略一般适用的条件企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务是成功的，这样可以吸引顾客对新产品的使用。是成功的，这样可以吸引顾客对新产品的使用。企业参与竞争的行业属于迅速发展的高新技术产企业参与竞争的行业属于迅速发展的高新技术产业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的。值的。企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以保持竞争力。反之，如果企业所处行业增长缓慢保持竞争力。反之，如果企业所处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险。或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险。1 1产品开发战略一般适用的条件产品开发战略一般适用的条件（续）（续）企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比。的性能价格比。企业必须具备很高的研究和开发能力，不断进行企业必须具备很高的研究和开发能力，不断进行产品的开发创新。产品的开发创新。完善新产品销售系统。完善新产品销售系统。2 2实施产品开发战略的一般途径实施产品开发战略的一般途径产品革新。企业在现有市场上通过对新技术的应产品革新。企业在现有市场上通过对新技术的应用，推出新的产品。用，推出新的产品。企业基本还是沿着过去产企业基本还是沿着过去产品的思路进行革新，没有突破原有产品的范围。品的思路进行革新，没有突破原有产品的范围。产品发明。指企业在现有市场上开发新产品。产品发明。指企业在现有市场上开发新产品。二、一体化发展战略二、一体化发展战略 一体化发展战略一体化发展战略是指企业充分利用是指企业充分利用自身产品自身产品(业务业务)在生产、技术和市场等在生产、技术和市场等方面的优势，沿着其产品方面的优势，沿着其产品(业务业务)生产经生产经营链条的纵向或横向，不断通过扩大其营链条的纵向或横向，不断通过扩大其业务经营的业务经营的深度和广度深度和广度来扩大经营规模，来扩大经营规模，提高其收入和利润水平，使企业得到发提高其收入和利润水平，使企业得到发展壮大。一体化发展战略又分为纵向一展壮大。一体化发展战略又分为纵向一体化和横向一体化两种。体化和横向一体化两种。(一一)纵向一体化战略纵向一体化战略1 1类型类型 纵向一体化战略是指企业在业务链上纵向一体化战略是指企业在业务链上沿着向前和向后两个可能的方向上，延伸、沿着向前和向后两个可能的方向上，延伸、扩展企业现有经营业务的一种发展战略。扩展企业现有经营业务的一种发展战略。具体又包括前向一体化战略和后向一体化具体又包括前向一体化战略和后向一体化战略。战略。前向一体化发展战略前向一体化发展战略是指以企业初始生产或是指以企业初始生产或经营的产品经营的产品(业务业务)项目为基准，生产经营范项目为基准，生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向前延伸，使企围的扩展沿其生产经营链条向前延伸，使企业的业务活动更加接近最终用户业的业务活动更加接近最终用户即发展即发展原有产品的深加工业务，提高产品的附加值原有产品的深加工业务，提高产品的附加值后再出售，或者直接涉足最终产品的分销和后再出售，或者直接涉足最终产品的分销和零售环节。零售环节。后向一体化发展战略后向一体化发展战略是以企业初始生产或经是以企业初始生产或经营的产品营的产品(业务业务)项目为基准，生产经营范围项目为基准，生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向后延伸，发展企的扩展沿其生产经营链条向后延伸，发展企业原来生产经营业务的配套供应项目业原来生产经营业务的配套供应项目即即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。也件、能源、包装和服务业务的生产经营。也就是企业现有产品生产所需要的原材料和零就是企业现有产品生产所需要的原材料和零部件等，由外供改为自己生产。部件等，由外供改为自己生产。双向一体化战略双向一体化战略是前述两种战略的复合，当是前述两种战略的复合，当企业在初始生产经营的产品企业在初始生产经营的产品(业务业务)项目的基项目的基础上，沿生产经营业务链条朝前、后分别扩础上，沿生产经营业务链条朝前、后分别扩张业务范围时，被称为双向一体化战略。张业务范围时，被称为双向一体化战略。2 2纵向一体化战略的优点纵向一体化战略的优点向后一体化能够使企业对其所需原材料的向后一体化能够使企业对其所需原材料的成本、质量及其供应情况进行有效的控制，成本、质量及其供应情况进行有效的控制，以便降低成本，减少风险，使生产稳定地以便降低成本，减少风险，使生产稳定地进行。进行。向前一体化使企业能够控制销售过程和销向前一体化使企业能够控制销售过程和销售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势，更迅速地了解顾客的意见和和发展趋势，更迅速地了解顾客的意见和 要求，从而增加产品的市场适应性。要求，从而增加产品的市场适应性。获得规模经济，降低成本，增加利润获得规模经济，降低成本，增加利润3 3纵向一体化战略的风险纵向一体化战略的风险新的业务领域可能导致生产效率低下。新的业务领域可能导致生产效率低下。投资额比较大，进入、退出壁垒较大投资额比较大，进入、退出壁垒较大可能导致企业缺乏活力可能导致企业缺乏活力(二二)横向一体化战略横向一体化战略 横向一体化战略是指企业通过购买与横向一体化战略是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或与之联合及兼并自己有竞争关系的企业或与之联合及兼并来扩大经营规模，获得更大利润的发展战来扩大经营规模，获得更大利润的发展战略。这种战略的目的是扩大企业自身的实略。这种战略的目的是扩大企业自身的实力范围，增强竞争能力。横向一体化战略力范围，增强竞争能力。横向一体化战略是企业在竞争比较激烈的情况下进行的一是企业在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。种战略选择。1 1横向一体化战略的优点横向一体化战略的优点能够吞并和减少竞争对手；能够吞并和减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗衡；手抗衡；能够取得规模经济效益，获取被吞并企业能够取得规模经济效益，获取被吞并企业在技术及管理等方面的经验。在技术及管理等方面的经验。2 2横向一体化的主要缺点横向一体化的主要缺点 企业要承担在更大规模上从事某种经营企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险，以及由于企业过于庞大而出业务的风险，以及由于企业过于庞大而出现的机构臃肿、效率低下的情况。现的机构臃肿、效率低下的情况。3 3实现横向一体化的主要途径实现横向一体化的主要途径 联合联合，即两个或两个以上相互竞争的企业，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发或经在某一业务领域进行联合投资、开发或经营，共同分享盈利，共同承担风险。营，共同分享盈利，共同承担风险。购买，购买，即一个实力雄厚的企业购买另一个即一个实力雄厚的企业购买另一个与自己有竞争关系的企业与自己有竞争关系的企业 合并，合并，即两个实力相当的有竞争关系的企即两个实力相当的有竞争关系的企业合并成一个企业。业合并成一个企业。集团公司，集团公司，即由业务相互关联、有竞争关即由业务相互关联、有竞争关系的一群企业共同以契约形式组成具有经系的一群企业共同以契约形式组成具有经济实体性质的联合体。济实体性质的联合体。三、多样化发展战略三、多样化发展战略 多样化发展战略又称为多样化发展战略又称为多元化多元化发展发展战略、多角化发展战略，是企业为了更战略、多角化发展战略，是企业为了更多地占领市场或开拓新市场，或避免经多地占领市场或开拓新市场，或避免经营单一带来的风险，而选择进入新领域营单一带来的风险，而选择进入新领域的战略。的战略。多元化相关多元化非相关多元化(一一)水平多样化（市场相关）水平多样化（市场相关）水平多样化又被称为水平多样化又被称为专业多样化专业多样化。它。它是指以现有用户为出发点，向其提供新是指以现有用户为出发点，向其提供新的、与原有业务不相关的产品或服务。的、与原有业务不相关的产品或服务。水平多样化基于原有产品、市场和服水平多样化基于原有产品、市场和服务进行变革，因而在开发新产品、服务务进行变革，因而在开发新产品、服务和开拓新市场时，可以较好地了解顾客和开拓新市场时，可以较好地了解顾客的需求和偏好，风险相对较小。比较适的需求和偏好，风险相对较小。比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力合原有产品信誉高、市场广且发展潜力大的企业。大的企业。(二二)同心多样化同心多样化（技术相关）（技术相关）同心多样化又被称为同心多样化又被称为集中多样化集中多样化。这。这种战略是指以企业现有的设备和技术能种战略是指以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或新业务。比如，某制药企业的新产品或新业务。比如，某制药企业利用原有的制药技术生产护肤美容、运利用原有的制药技术生产护肤美容、运动保健产品等。动保健产品等。(三三)复合多样化复合多样化（非相关）（非相关）复合多样化又被称为混合多样化、复合多样化又被称为混合多样化、不相不相关多样化关多样化或集团多样化。这是一种通过合并、或集团多样化。这是一种通过合并、收买、合资以及自我发展，使企业增加与现收买、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新服务、新技术有业务大不相同的新产品或新服务、新技术或新市场的发展战略。或新市场的发展战略。1 1复合多样化发展战略的优点复合多样化发展战略的优点可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。营风险，追求收益的稳定性。可充分利用公司资源，产生协同效应（范围经可充分利用公司资源，产生协同效应（范围经济）。济）。可对公司内的各个经营单位进行平衡。可对公司内的各个经营单位进行平衡。迅速地利用各种市场机会向具有更优经济特征的迅速地利用各种市场机会向具有更优经济特征的行业转移，提高企业的应变能力。行业转移，提高企业的应变能力。2 2复合多样化发展战略的缺点复合多样化发展战略的缺点导致组织结构的膨胀，加大了管理上的难度。导致组织结构的膨胀，加大了管理上的难度。一味地追求多样化，企业有可能在各类市场中都一味地追求多样化，企业有可能在各类市场中都不占领先地位，当外界环境发生剧烈变化时，企不占领先地位，当外界环境发生剧烈变化时，企业会首先受到来自各方面的压力，导致巨大的损业会首先受到来自各方面的压力，导致巨大的损失。失。要求公司具备较强的资金筹措能力。要求公司具备较强的资金筹措能力。对企业能力要求高。企业实行多样化战略时，必对企业能力要求高。企业实行多样化战略时，必须至少利用下列三个基本要素之一，即企业的生须至少利用下列三个基本要素之一，即企业的生产能力、技术能力以及特定的市场分销渠道。产能力、技术能力以及特定的市场分销渠道。4.2 4.2 稳定型战略稳定型战略n稳定（型）战略又称为维持战略、稳定发展稳定（型）战略又称为维持战略、稳定发展战略。战略。n稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上。持在战略起点的范围和水平上。n所谓所谓战略起点战略起点，是指企业制定新战略时关键，是指企业制定新战略时关键战略变量的现实状况。战略起点中最主要的战略变量的现实状况。战略起点中最主要的内容是企业当时所遵循的经营方向及其正在内容是企业当时所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和所面向的市场领域、企业从事经营的产品和所面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位。位。n所谓所谓经营状况基本保持在战略起点的范围和经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上水平上，是指企业在战略期基本维持原有经，是指企业在战略期基本维持原有经营领域或略有调整，保持现有的市场地位和营领域或略有调整，保持现有的市场地位和水平，或仅有少量的增减变化。水平，或仅有少量的增减变化。4.2.1 4.2.1 稳定型战略的特点稳定型战略的特点n实行稳定型战略，可以使企业在基本维持现有的产销实行稳定型战略，可以使企业在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经规模、市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩序，强化各部门各环节的管理，从而进一营活动的秩序，强化各部门各环节的管理，从而进一步提高企业素质，积累资源力量，为将来的大发展做步提高企业素质，积累资源力量，为将来的大发展做好充分准备。好充分准备。n满足于现有的经济效益水平，决定继续追求与现状相满足于现有的经济效益水平，决定继续追求与现状相同或相似的经济效益目标。同或相似的经济效益目标。n继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。n力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位。稳定和巩固企业现有的竞争地位。n在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进。率增长，从而实现稳步前进。4.2.2 4.2.2 稳定型战略的类型稳定型战略的类型n采用稳定型战略的企业，由于面临的外部采用稳定型战略的企业，由于面临的外部环境和企业资源条件以及竞争地位的区别，环境和企业资源条件以及竞争地位的区别，在战略目标、战略重点、战略对策等方面在战略目标、战略重点、战略对策等方面仍然存在不同的选择，因此稳定型战略可仍然存在不同的选择，因此稳定型战略可以根据不同角度分为不同种类。以根据不同角度分为不同种类。n按偏离战略起点的程度划分按偏离战略起点的程度划分n无增战略和微增战略。无增战略和微增战略。无增战略：无增战略：企业经过对各种条件的分析后，决企业经过对各种条件的分析后，决定只能保持在现有战略的基础水平上，不仅其战略定只能保持在现有战略的基础水平上，不仅其战略经营活动按照原有方针在原有经营领域内进行，而经营活动按照原有方针在原有经营领域内进行，而且其在同行业竞争中所处的市场地位、产销规模、且其在同行业竞争中所处的市场地位、产销规模、效益水平等，都希望维持现已达到的状况，保持不效益水平等，都希望维持现已达到的状况，保持不变。变。微增战略微增战略：在保持稳定的基础上略有增长与发展：在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略。其中既包括稳定而小幅度地提高市场占有的战略。其中既包括稳定而小幅度地提高市场占有率，改善市场地位，或者随市场的稳步增长而扩大率，改善市场地位，或者随市场的稳步增长而扩大产销规模，保持适当的市场占有率，也包括谨慎地产销规模，保持适当的市场占有率，也包括谨慎地推出新产品和扩大市场范围。推出新产品和扩大市场范围。n从采取的防御态势上划分从采取的防御态势上划分n稳定型战略的基本特征之一是采取防御的竞稳定型战略的基本特征之一是采取防御的竞争态势。争态势。n1 1阻击式防御战略，或称以守为攻的战略阻击式防御战略，或称以守为攻的战略 最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。战最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。战略的着眼点是防止挑战者着手行动或者使其进攻偏略的着眼点是防止挑战者着手行动或者使其进攻偏离到威胁较小的方向。离到威胁较小的方向。反应式防御战略反应式防御战略 当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应对策，进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应对策，顶住压力，维持原有的竞争地位及经营水平。这是顶住压力，维持原有的竞争地位及经营水平。这是一种消极的防御战略。一种消极的防御战略。4.2.3 4.2.3 稳定型战略的稳定型战略的适用条件适用条件n外部环境：外部环境：市场需求及行业结构稳定或者市场需求及行业结构稳定或者动荡较少的外部环境中，企业所面临的竞动荡较少的外部环境中，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。争挑战和发展机会都相对较少。n影响外部环境稳定性的因素影响外部环境稳定性的因素宏观经济状况会影响到企业所处的外部环境。宏观经济状况会影响到企业所处的外部环境。产业的技术创新度。产业的技术创新度。消费者需求偏好的变动。消费者需求偏好的变动。产品生命周期产品生命周期(或行业生命周期或行业生命周期)。竞争格局。竞争格局。n自身条件：自身条件：由于资源状况不足以使其抓住由于资源状况不足以使其抓住新的发展机会而不得不采用相对保守的稳新的发展机会而不得不采用相对保守的稳定型战略态势。定型战略态势。如资金不足、研发力量较差或在人力资源方面如资金不足、研发力量较差或在人力资源方面无法满足增长型战略的要求时，就不宜采取扩无法满足增长型战略的要求时，就不宜采取扩大市场占有率的战略。企业可以采取以局部市大市场占有率的战略。企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略，以使其有限的资源能场为目标的稳定型战略，以使其有限的资源能集中在某些自己有竞争优势的细分市场，维护集中在某些自己有竞争优势的细分市场，维护竞争地位。竞争地位。n当外部环境较为稳定时，资源较为充足的当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对稀缺的企业都应采用稳定企业与资源相对稀缺的企业都应采用稳定型战略，以适应外部环境，但两者的做法型战略，以适应外部环境，但两者的做法不同。前者可以在更为宽广的市场上选择不同。前者可以在更为宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，而后者应当在相自己战略资源的分配点，而后者应当在相对狭窄的细分市场上集中自身资源。对狭窄的细分市场上集中自身资源。4.2.4 4.2.4 稳定型战略利弊分析稳定型战略利弊分析n优点：优点：n企业经营风险较小。企业经营风险较小。n避免了资源重新配置的麻烦。避免了资源重新配置的麻烦。n给企业一个较好的修整期。给企业一个较好的修整期。n有利于保持企业平稳发展。有利于保持企业平稳发展。n风险：风险：外部环境变化快、变化大。外部环境变化快、变化大。对特定的细分市场的需求把握必须准确。对特定的细分市场的需求把握必须准确。需持续保持与竞争对手的差异化优势。需持续保持与竞争对手的差异化优势。容易使企业的风险意识减弱容易使企业的风险意识减弱4.3 4.3 紧缩型战略紧缩型战略n紧缩型战略又称为撤退型战略、退却型战略。紧缩型战略又称为撤退型战略、退却型战略。n紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。它是企业在一定时期内大的一种经营战略。它是企业在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。略。n采取紧缩型战略可能出于多种原因和目的，采取紧缩型战略可能出于多种原因和目的，但基本的原因是企业现有的经营状况、资源但基本的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。只有采取收缩和的生存，阻碍企业的发展。只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁，保存企业的实力，保证企业的生境的威胁，保存企业的实力，保证企业的生存，等待适时利用外部环境中有利的机会，存，等待适时利用外部环境中有利的机会，重新组合资源，进入新的经营领域，实现企重新组合资源，进入新的经营领域，实现企业的长远发展。紧缩型战略是一种以退为进业的长远发展。紧缩型战略是一种以退为进的战略。的战略。4.3.1 4.3.1 紧缩型战略的特点紧缩型战略的特点n当企业处在一种十分险恶的经营环境中，当企业处在一种十分险恶的经营环境中，或者由于决策失误等原因造成经营状况不或者由于决策失误等原因造成经营状况不佳，采用发展型战略和稳定型战略都无法佳，采用发展型战略和稳定型战略都无法扭转局势时，企业不得不面对现实，减少扭转局势时，企业不得不面对现实，减少经营领域，缩小经营范围，关闭不盈利的经营领域，缩小经营范围，关闭不盈利的工厂，紧缩财务开支。这时就需要采用紧工厂，紧缩财务开支。这时就需要采用紧缩型战略来维持企业的生存。缩型战略来维持企业的生存。对企业现有的产品对企业现有的产品/市场领域实行收缩、调整和市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场规模，放弃某撤退的措施，削减某些产品的市场规模，放弃某些产品系列，甚至完全退出目前的经营领域。些产品系列，甚至完全退出目前的经营领域。逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标。时相应地降低某些经济效益指标。目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值。在资源的运用上，采取严格控制和和资金价值。在资源的运用上，采取严格控制和尽量削减各项费用支出、只投入最低限度经营资尽量削减各项费用支出、只投入最低限度经营资源的方针和措施。源的方针和措施。紧缩型战略具有过渡的性质。紧缩型战略具有过渡的性质。4.3.2 4.3.2 紧缩型战略的种类紧缩型战略的种类(一一)选择性收缩（收获战略）选择性收缩（收获战略）n选择性收缩是企业在现有的经营领域不能维持原选择性收缩是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场规模的情况下，不得不采取有的产销规模和市场规模的情况下，不得不采取缩小产销规模和进行市场转移的紧缩战略。其基缩小产销规模和进行市场转移的紧缩战略。其基本本特点特点是：选择某些比较有利能发挥自己优势的是：选择某些比较有利能发挥自己优势的市场，抢先占据优势地位，获得较大收益。同时市场，抢先占据优势地位，获得较大收益。同时逐步缩小并退出其他无利可图的市场。收缩的目逐步缩小并退出其他无利可图的市场。收缩的目的是为了减少费用支出和投资，充分利用余下的的是为了减少费用支出和投资，充分利用余下的资源，集中力量获得短期收益，改善资金流量，资源，集中力量获得短期收益，改善资金流量，维持企业生存，这是以退为守的战略。维持企业生存，这是以退为守的战略。(二二)转向战略（调整战略）转向战略（调整战略）n转向战略指当企业现有经营领域的市场吸引力转向战略指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退，企业市场占微弱、失去发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难，或发现了有率受到侵蚀，经营活动发生困难，或发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩。它在身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩。它在原有经营领域内采取减少投资、压缩支出、降原有经营领域内采取减少投资、压缩支出、降低费用、削减人员的办法，目的是逐步收回资低费用、削减人员的办法，目的是逐步收回资金和抽出资源用以发展新的经营领域，在新的金和抽出资源用以发展新的经营领域，在新的事业中找到出路，推动企业更快地发展。事业中找到出路，推动企业更快地发展。(三三)放弃战略（剥离战略）放弃战略（剥离战略）n放弃战略是指企业卖掉其下属的某个战略经放弃战略是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位营单位(如子公司或某一部门如子公司或某一部门)，或将企业的，或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营。这是一个主要部门转让、出卖或停止经营。这是在企业采取选择性收缩战略和转向战略均无在企业采取选择性收缩战略和转向战略均无效时而采取的紧缩战略。放弃战略的目的是效时而采取的紧缩战略。放弃战略的目的是去掉经营赘瘤，收回资金，集中资源，加强去掉经营赘瘤，收回资金，集中资源，加强其他部门的经营实力，或者利用获得的资源其他部门的经营实力，或者利用获得的资源发展新的事业领域，或者用来改善企业的经发展新的事业领域，或者用来改善企业的经营素质，抓住更大的发展机会。营素质，抓住更大的发展机会。(四四)清算战略清算战略n清算战略指企业受到全面威胁、濒于破产时，通清算战略指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务来结束企业的生命。务来结束企业的生命。n对任何一个企业的管理者来说，清算都是其最不对任何一个企业的管理者来说，清算都是其最不期望、最不愿意做出的选择，通常只有在其他战期望、最不愿意做出的选择，通常只有在其他战略全部失效时才采用。略全部失效时才采用。4.3.3 4.3.3 紧缩型战略选择紧缩型战略选择(一一)紧缩型战略的适用条件紧缩型战略的适用条件n外部环境的变化外部环境的变化n经济衰退经济衰退n宏观经济调整引起的突发性、暂时性衰退宏观经济调整引起的突发性、暂时性衰退n行业进入衰退期行业进入衰退期n企业出现经营失误企业出现经营失误战略决策失误、产品开发失败、内部管理不善战略决策失误、产品开发失败、内部管理不善竞争地位虚弱、经济资源短缺、财务状况恶化竞争地位虚弱、经济资源短缺、财务状况恶化目的在于通过收缩和退却，尽可能地保存企业实目的在于通过收缩和退却，尽可能地保存企业实力，渡过危机，以便转移阵地或东山再起力，渡过危机，以便转移阵地或东山再起n利用有利机会，谋求更好发展利用有利机会，谋求更好发展集中并更有效地利用现有的资源和条件集中并更有效地利用现有的资源和条件对不能带来满意利润、发展前景不够理想的经营对不能带来满意利润、发展前景不够理想的经营领域采取收缩或放弃领域采取收缩或放弃以长远发展目标为出发点的积极的紧缩型战略以长远发展目标为出发点的积极的紧缩型战略n(二二)紧缩型战略的利弊紧缩型战略的利弊n优点：优点：有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理无利可图或亏损的领域，提高效率，降低费用，无利可图或亏损的领域，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况。增加收益，改善财务状况。更加有效地配置资源，提高经营质量，发挥和增更加有效地配置资源，提高经营质量，发挥和增强企业的优势，在不断适应市场需要的同时，使强企业的优势，在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会。自身取得新的发展机会。避免竞争，防止两败俱伤。改善资金流量，及时避免竞争，防止两败俱伤。改善资金流量，及时清算，有助于保持一个相对有利的行业结构和竞清算，有助于保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。争局面。n缺点：缺点：削弱技术研究和新产品开发能力，影响企业的削弱技术研究和新产品开发能力，影响企业的长远发展。长远发展。需要对人员高度协调的能力。处理不好会导致需要对人员高度协调的能力。处理不好会导致员工士气低落、工人与管理者的矛盾以及专业员工士气低落、工人与管理者的矛盾以及专业技术管理人员的抵制。技术管理人员的抵制。当宏观经济或行业处于衰退期时，企业紧缩经当宏观经济或行业处于衰退期时，企业紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，反而抑制企业的发展。反而抑制企业的发展。“精工舍精工舍”后来居上后来居上 称雄世界称雄世界 n第二次世界大战使“精工舍”成了一片废墟，这时服部正次出任第三任社长，他恪守“不着急，不停步”的“家宪”、“社训”再度使“精工舍”振兴。“精工舍精工舍”后来居上后来居上 称雄世界称雄世界 n他向银行贷款购买先进设备，着重进行技术开发；先后建立三个制造分公司，分工制造男士手表、女士手表、座钟与挂钟；以制造公司为中心组成“伞”状的协作加公关系网；在第二精工舍内设立“仙台精密材料研究所”专门从事手表零部件及电池的研制和生产。“精工舍”的质量不断提高，逐步扭转了消费者心目中“精工不精的印象”。“精工舍精工舍”后来居上后来居上 称雄世界称雄世界 n1969年，“精工舍”将世界首创的石英电子表投放到世界市场，名声大振；接着，“精工舍”又推出数字显示式电子表。石英表和电子表给世界钟表行业带来了一场技术革命。在美国钟表业界的推动下，钟表性能步步提高.出现了多功能手表、电池式晶体管钟、长时间运行的钟表等等。新产品层出不穷，价格节节下降，手表开始变化成了普及品。“精工舍”紧追不舍，在世界市场上的竞争能力大大增强。“精工舍精工舍”后来居上后来居上 称雄世界称雄世界 n1974年，服部谦太郎出任面临困境的“精工舍”第四任社长。经过审时度势，他决定首先推行“密集型发展”策略：考虑到各阶层顾客的不同需要，实行多品种小批量生产，从低级到高级，包括机械式、模拟式、带摆式等，向市场提供800多种款式的手表。“精工舍精工舍”后来居上后来居上 称雄世界称雄世界 n接着，他又推行“多样化发展”策略：建立一个专门生产医疗仪器的工厂，并打入电子电器行业，如生产超小型彩色电视机、微电脑、机器人、印象机等；建立一个生产大规模集成电路工厂，为电子表和电子设备提供性能先进的元器件；向中国、印度等国输出生产技术。目前，非钟表产品的营业额已占精工舍总营业额的1/5以上。这之后开始了“宰割钟表王国”的进攻战。70年代后，“精工舍”手表的销量已跃居世界第一，高档精工已成为世界名表，但超高级手表仍然是瑞士的天下。“精工舍精工舍”后来居上后来居上 称雄世界称雄世界 n1980年，谦太郎又收购了瑞士的制作高级钟表的“珍妮.拉萨尔公司”，随后以黄金、钻石为主要材料的超高级“精工、拉萨尔”便投放市场，在他的带动下，欧美钟表市场开始由精工舍称王称霸，瑞士本土市场也受到精工舍的蚕食。“精工舍”赢得了世界钟表市场霸主的地位。1983年，精工舍生产手表4700万块，占日本市场的40%，占世界市场的 15%。4.4 4.4 影响公司战略选择的因素影响公司战略选择的因素确定内外部因素的相关性社会政治社区因素竞争条件行业吸引力公司机会和对公司健康状态的威胁公司的战略形势公司的战略形势资源与能力强项和弱项关键经理人员的影响共享的价值观和公司文化识别和评价备选方案制定制定 战略战略外部因素外部因素内部因素内部因素SWOT分析分析vSWOT分析矩阵：是进行企业外部环境和内部条分析矩阵：是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。分析工具。v S（Strengths）：企业的：企业的“长处长处”或或“优势优势”vW（Weaknesses）：“弱点弱点”或或“劣势劣势”v O（Opportunities）：外部环境中存在的：外部环境中存在的“机机会会”v T（Threats）：外部环境所构成的：外部环境所构成的“威胁威胁”。SWOT分析的一般步骤 l1.进行企业外部环境分析，列出对于企进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会（业来说外部环境中存在的发展机会（O）和威胁（和威胁（T）。）。l2.进行企业内部环境分析，列出企业目进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的长处（前所具有的长处（S）和弱点）和弱点（W）。l3.绘制绘制SWOT矩阵。矩阵。l4.进行组合分析。进行组合分析。SWOT分析矩阵SWOT分析中需要考虑的一般因素分析中需要考虑的一般因素综合案例综合案例SWOT分析法的应用分析法的应用7979 SWOTSWOT分析在列维（分析在列维（LeviLevi）制衣公司的应用制衣公司的应用 优势（优势（S）劣势（劣势（W）1列维的资本雄厚2广告效果很好3戴维亨特是一个很成功的名牌产品1顾客的忠诚感下降2列维牛仔服装的零售量下降3已关掉9个分厂4财务状况恶化机会（机会（O）SO战略战略WO战略战略1消费者日益喜欢高档服装2列维公司占领43%的牛仔服装市场3凯马、威马和其他大零售商目前未经营列维产品1开发产品（增加戴维亨特系列产品）2前向联合（将凯马、威马公司变成分销商）威胁（威胁（T）ST战略战略WT战略战略1蓝章和VF公司的牛仔服市场占有率上升2Sears和J.C.Peney可能停止购买列维产品3列维公司向大型零售商出售产品的政策可能激怒其原来的自营商和经销商 1收缩（关闭更多分厂）2集中开发市场（给小零售商更多优惠）优 势劣 势管理层在重大经济决策上都以市管理层在重大经济决策上都以市场角度为依据场角度为依据开始实现财务报表计算机化，财开始实现财务报表计算机化，财务管理交其他国有企业先进务管理交其他国有企业先进产品在质量、信誉和价格上产品在质量、信誉和价格上都有一定竞争优势和潜力都有一定竞争优势和潜力拥有较具规模的产品、技术研究拥有较具规模的产品、技术研究开发基地开发基地已被列入全国重点发展的已被列入全国重点发展的100100家家企业之一，获得政府在投资和税企业之一，获得政府在投资和税收上的大力支持收上的大力支持 .企业发展过急有失控的可能，对市场估计企业发展过急有失控的可能，对市场估计可能过于乐观可能过于乐观企业组织机构庞大臃肿，管理部门分工未企业组织机构庞大臃肿，管理部门分工未尽合理尽合理缺乏完善的采购及财务体系和制度，现有缺乏完善的采购及财务体系和制度，现有系统和程序未能发挥控制和监督作用系统和程序未能发挥控制和监督作用销售渠道单一，且未有对国内外不同市场销售渠道单一，且未有对国内外不同市场作出相应的市场竞争战略作出相应的市场竞争战略缺乏系统的市场调研功能，对市场走势较缺乏系统的市场调研功能，对市场走势较为迷茫为迷茫未有实施过程全面质量管理控制，影响产未有实施过程全面质量管理控制，影响产品的质量品的质量.机 会威 胁国内消费者生活水平提高，国内消费者生活水平提高，对健康日益重视，保健食品对健康日益重视，保健食品成为市场新焦点成为市场新焦点中国投资热中国投资热.乡镇企业的产品以低价倾销乡镇企业的产品以低价倾销合资独资企业纷纷成立，对合资独资企业纷纷成立，对XXXX公司造公司造成竞争成竞争中国重入关贸，各国医药纷纷以有竞中国重入关贸，各国医药纷纷以有竞争力的价格打进国内市场争力的价格打进国内市场中国专利法修改条例的实施，对新产中国专利法修改条例的实施，对新产品的开发有极大程度的限制品的开发有极大程度的限制国内其他药厂正以不同形式的投资扩国内其他药厂正以不同形式的投资扩大产品大产品C C的生产的生产.案例案例l一家小型日本企业拥有独特的生物技术，已经研制成功了一系列新药。该公司准备将新药投放中国市场，其可能的战略选择如下：l(1)在日本生产药品，由中国代理商代理市场营销问题；l(2)在日本生产药品，同时在中国设立全资子公司处理营销问题；l(3)和一家中国著名企业组建合资企业，双方各占50股份。由合资企业负责药品的生产和中国市场的营销。l你建议采用哪一种方案？理由是什么？思考题思考题n为什么大多数企业倾向于采用发展战略？为什么大多数企业倾向于采用发展战略？