如何做一名出色的主管(PPT 108页)

销售部2015年5月12日 如何做一名 出色的主管何为主管？主管层的综合素质，衡量一个企业/部门管理水平的高低。将企业/部门的经营指标，转换成企业/部门的经营成果。分布在企业各层级管理岗位的员工。这样搭配，中国不强大都不行！国家主席：李世民 军委主席：成吉思汗 军委副主席：毛泽东 人大委员长:孙中山 国务院总理：诸葛亮 政协主席：魏孝文帝 纪委书记：魏征 外交部长：周恩来 国防部部长：曹操 教育部部长：孔子 外交部发言人：宋美龄 卫生部部长：华佗 环保总局局长：老子 农业部部长：贾思勰 农业部副部长：袁隆平 科技部部长：宋应星 商务部部长：胡雪岩 水利部部长：大禹建设部部长：秦始皇 地质部部长：张衡公安部部长：展昭 国土资源部长：徐霞客 发展与改革委员会主任：商鞅 最高人民法院院长：包拯 国家禁毒署署长：林则徐 妇联主任：武则天 新闻出版署署长：纪晓岚中东特使：张骞 1、他的职责 2、他应该干什么 主管的角色传统主管常见角色误区内内 1、业务员/高薪打工仔 2、教父 3、官僚思想 4、自然人当下面对的管理对象周末70后：我们周末约客户去吃饭。80后：我们周末约同学去踢球。90后：一个礼拜7天周末，想做什么做什么!喝酒70后：我们喝酒时喜欢跟别人干杯。80后：我们能喝多少喝多少，喝不下了，怎么也不肯再喝。90后：我不是随便喝酒的人，我随便喝起酒来不是人70后：工作狂基本上都是70后的。80后：而我们，拒绝加班!90后：拒绝上班!工作地位70后：我们无论任何时候，看到有站着的领导，都会马上给领导让座。80后：我们崇尚上下级平等。90后：天上地下，唯我独尊!新型主管的角色定位 角角色一一 人力资源经理角色二 领导角色四 职务经理角色三 教练管理者角色承上承担单位职责 达成组织目标 执行上级的指示启下做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥平行间协调 公关服务如何做一名出色的主管组织组织好自己好自己组织好部属组织好部属角色角色认知认知时间时间管理管理自我自我认知认知目标目标管理管理绩效绩效管理管理人员人员管理管理团队团队管理管理建立有建立有效的工效的工作作网络网络激励激励沟通沟通员工员工职业职业生涯生涯规划规划在职辅导在职辅导解决问题解决问题计划计划管理管理授权授权年终绩效评估年终绩效评估一、角色认知：走出传统主管的角色误区主管扮演的三大角色 信息沟通角色信息沟通角色 及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。迅速将市场情况和部属行动反映到上级，以供上级决策使用。横向部门之间及时交流信息、进展情况，以便更好协作，并于市场发生联络。部门内部良好的沟通文化可以使所有员工真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工大幅度提高工作绩效，同时还可以增强部门的凝聚力和竞争力，因此我们每个人都应该从战略意义上重视沟通！人际关系角色人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。在同级面前是协作者的角色。在客户面前是公司形象代表，代表公司履行各种职责。主管扮演的三大角色办公室的政治办公室的政治上司外部门同部门部属自己每个人都：每个人都：隐藏着期待+需要=协调产生熟悉繁殖晋升协调的意义协调的意义各人员的工作程序、制度+协调时间上地点上规格上质量上数量上达到公司预期目标达到个人晋升目标合作合作合作合作合作主管扮演的三大角色 决策者的角色决策者的角色 将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实现过程中所遭遇的问题。帮助部属解决目标实现过程所遭遇的问题。善于预测未来所将面临的问题，并将问题转化为计划，作为规划的依据。主管需具备的三大能力 专业能力 注重问题解决能力，以客户、流程为导向，并强调最终结果的实现。决策能力 综合运用各方面知识，通过其决策实现企业/部门可持续发展；为明日生存而决策。沟通能力 通过部门内部、外部沟通，给予对象安全感、信任感，增强部门凝聚力和向心力，提高工作成效。目前销售部主管的工作特点：喜欢抓具体业务工作。有责任心，更习惯依靠个人努力去完成任务。事无巨细，不善于授权。工作目标不明确，即便有，但缺乏目标控制。不善于、不习惯做计划，节点管控意识差。不重视流程对于业务工作管理的作用。救火现象普遍，举一反三进行管理性改善的行动力不足。未经过系统的管理技能培训。未經過系統的管理技能培訓 缺乏对于人的管理的方式方法。不善于建立有效的工作网络关系、工作团队。不善于发现、选拔、培养人才。管理者的角色转换 脑袋决定屁股-屁股决定脑袋 专才-通才 依靠个人努力-依靠个人努力建立工作网络利用他人的支持实现组织目标。善做具体业务工作-做管理领导工作，反之用较少的时间做具体业务工作。依赖经验，就事论事-依托业务流程，规范过程管理，达成目标。举一反三，避免贰过。重视业务技能学习-重视管理技能提升。工作风格与自我管理1认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点。2认识本人和他人的工作风格，需互相理解，相互合作，创造和谐的工作气氛，同事间要扬长避短，求同存异。3、主管要了解部属工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适的岗位。二、时间管理：做好自己的组织与管理勤奋勤奋绩效好绩效好人与人的区别在于八小时之外如何运用。人与人的区别在于八小时之外如何运用。-胡适胡适示例：示例：时间管理方式的演变 第一代时间管理：备忘录式时间管理。特点：纸条或者备忘录本。一方面顺其自然，一方面抓紧时间安排。第二代时间管理：事先规划安排行程。特点：制定合适的目标与计划，讲究效率，明确责任。第三代时间管理:规划，制定优先顺序，掌控在我。特点：明确目的，制定中长期目标，活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表，行动措施节点明确。第四代时间管理 注重单位时间的价值，而非单位时间的效率。超越时空，今天要管理明天的时间。以人为本的时间观，团队成员的价值观要统一，主管无法直接提供服务给客户。系统的、非个人的时间管理理念。沒有沒有检讨检讨不要下班；沒有不要下班；沒有计划计划不要上班不要上班王经理的案例任職某外資企業銷售業務主管，每日工作繁重，但上司對其工作績效並不滿意。王經理於某週日制訂一週工作計畫，以下是週一上班工作計畫與內容：A.首先剛上班時修訂一週工作計畫內容B.制訂本日工作計畫C.準備與華全公司價格談判和簽約內容，3 HrD.準備與中實公司合作協議書並於下午前傳真，2 HrE.電話拜訪12個客戶，1 HrF.中午與上司進行工作午餐，討論促銷活動，1.5 HrG.內部文件閱讀簽核，10 minH.聽取電話留言並備忘，15 minI.近日工作整理與歸檔，1 Hr突發狀況：A.促銷活動討論推遲至下午3:00B.某大客戶天際公司十號應到貨未到，待處理-2 Hr C.與業務員討論客戶求償事宜1 HrD.明日上午交新進人員考核報告E.上司索取近三個月業績報告；週五業務會議提前至今天召開管理解析管理解析 第一步 将各种工作按照价值大小，一分为二。1、2象限为重要，3、4象限为不重要。第二步 根据各项工作的完成时间、远近，分为1、4象限为急迫，2、3象限为不急迫。四象限工作性质分析四象限工作性质分析第三步：对王经理的工作定位，并分析其工作现状。午餐會報午餐會報，討論促銷會策略討論促銷會策略 1.5H商討索賠案處理商討索賠案處理 1H與華全公司討論定價與華全公司討論定價 3 H中實公司的合作意向書中實公司的合作意向書 2H天際公司的或貨未到问题天際公司的或貨未到问题上級要求上報三個月的業績報表上級要求上報三個月的業績報表 2H周五業務會提前周五業務會提前 1H閱讀內部刊物閱讀內部刊物 1H打電話給打電話給12個客戶個客戶 30分鐘分鐘聽取電話留言聽取電話留言 10分鐘分鐘完成文件歸檔完成文件歸檔 1H明天要上報新員工試用期考核結果明天要上報新員工試用期考核結果重要重要不重要不重要急急不急不急 第四步 问题与措施 第一象限:抓紧做返回第二象限 第二象限:重点做;按计划有步骤做。为后续准备 第三象限:不花或者少花时间;授权部属做。第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑，争取自由返回 第一二象限 第五步 时间价值=工作价值 將四个象限的时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。15项浪费时间的主要因素l 控制控制1电话打扰2不速之客顺便来访3信息资料不全4缺乏自我约束5不善于拒绝l控制控制1频繁的会议2信息不足或不清或过多决策优柔寡断或拖延试图完成过多的工作或不切实际的时间预算。2“消防救火”式或“危机型”管理3沒有目标优先次序每日计划4搁置未完成的任务l组织组织1混淆职责与职权2办公桌杂乱无章l指挥无效的授权指挥无效的授权l人力人力 0怎样处理并减少工作中的“救火”现象 方法一 科学全面做计划 将易出现的问题在计划阶段做出遇见，分析原因，制定对策。严格信息管理，尽量此安全预防措施，防患于未然。方法二 严格控制计划过程 明确计划控制点（尤其是关键控制点），设立节点管控检查人。检查计划进展情况，健全各项检查信息反馈表。预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。方法三 对已经出现的“救火”问题 及时处理不要拖延 及时总结，将例外问题例入例內管理 第七步 有效运用工作日程安排表 A.将每天工作內容列入此表 B.分析每项的工作的性质，排除优先次序 C.拟定处理对策时间管理的具体方法1.此事花多少时间 =取决于该项工作的重要性 这项工作何时完工=取决于急迫性2.管理今天的时间=运用第四代时间管理 4象限管理法 管理明天的时间=運用第二代时间管理法 总结昨天的时间=总结经验，吸取教训，改进措施3.运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间4.善于运用零星时间，增加时间利用效率6.系统統管理你的时间，善于用好別人的时间7.以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间8.充分运用管理工具，如工具模版，信息管理系統提高时间的使用效率时间管理的具体方法三、教练之术：训练一支精锐之师2、特点、特点 1 1、定义、定义 目标管理是根据公司的战略规划、组织目标，运用系统化的管理方式，把各项事务展开为：有主次的，可控的、有效的高效管理活动，激励员工，共同参与，实现组织和个人目标，努力工作的过程。一、目标管理一、目标管理 借助目标说明部门的期望及要求。通过目标分解是各级人员相关责任。目标及其标准为部门考核提供依据。通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系。有效的目标管理是自我管理的基础。3、特征、特征 基于工作而非人 为人所知 具体可测量 文字描述 可以达到 经过同意确定 有时间限制 标准可调4、工具、工具4.1 决策树形图l 常用的工具，可用于目标的分解。l 一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动计划措施，才能达到预期效果。l 可按照区域分解、产品分解、时间分解等方式，逐级分解落实到具体人，明确具体行动举措。產二、甘特图(进度表)4.2目标检查进度表二、在职培训二、在职培训为什么要为什么要培养部属培养部属 培养部属有利于提高绩效 培养部属有利于留住人才 培养部属有利于提升整个团队的能力团队的新解释团队的新解释顾客满意员工满意组织满意士气能力培训目标培育部属的原因培育部属的原因领导的职责是教员工成为钓鱼高手找人才不如留人才，留人才不如造人才在人身上投资总能得到最高回报当前在职辅导存在的问题当前在职辅导存在的问题1、不知道履行辅导职能2、直接取代部属，协助解决问题。3、缺乏辅导技能。主管应扮演的主管应扮演的4种辅导角色种辅导角色1、培训2、解决问题3、导师4、职业辅导培养部属的培养部属的PDCA原则原则培养需要ActionCheckDoPlan执行计划检查培训效果安排强化作业制定培训计划和预算主管生命周期论主管生命周期论四、有效授权：分身有术及影子管理授权是什么授权是什么 授权的核心点：授权是分配任务而不是分配权利。根据分配任务的大小，确定授予权利的大小。授权的益处授权的益处 集中精力办大事，并使自身有时间学习新的技能 提升部属的主观能动性、士气和信心 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 建立部属的责任心 帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系 有益于信息传递，提高工作效率 有助于培养部属的才干授权中存在的问题简单放权 一放就乱，严重实空 自作主张 多考虑本部门利益 政出多门，无统一策略 对公司策略无积极性 无行为规范直接控制 一统既死 效率不高 中高层管理人员无积极性，被动执行 上有政策，下有对策 领导忙的团团转 一个人决策风险系数大 难以准确把握市场授权中存在的问题授权的原则和影响授权的权变因素授权的原则和影响授权的权变因素 因事设人，视能授权 责权对应原则 逐级授予原则 信任原则 有效控制原则授权的四个步骤授权的四个步骤明确任务选择人员明确沟通进行授权后跟踪授权的前期准备授权的前期准备 部门本身要为授权做好准备 相关人员要为授权做好准备 标准化任务 强调授权的气氛什么事情需要授权什么事情需要授权 日常工作及需要专业技术的工作 收集事实及数据 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域的決定 监管項目 准备报告哪些事情不可以授权哪些事情不可以授权 下达目标 人事 问题 解决部门间的冲突 发展和培养下属 维护纪律和制度控制部属的控制部属的技巧技巧命令跟踪反馈控制撤回授权进度监督 在部属任务进行中，不做任何 干涉 如果你同意部属所設定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误 随时准备提供给部属建议及鼓励 鼓励非正式的讨论跟踪过程中应注意的事项跟踪过程中应注意的事项不要威胁部属不要摆出恩赐的姿态不要对问题过分敏感不要当众批评部属避免无休止的检查成果评估 任务结束后，需检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的奖赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期，需共同检讨。应确使每一个有关成员都能够从经验学到教训，千万不要在你的上司、同时及众人面前责备你的部属，你应自行承担责任。你授权给任何人后，你都必须你授权给任何人后，你都必须担当成败的全责！担当成败的全责！防止逆向授权防止逆向授权部属：部属：“经理，我遇到了一些麻烦，看来我无能为力了，我需要你的帮助。”经理：经理：“-，-”逆向授权是部属有意识或浅意识的产物，部属可能出于各种不同的目的，比如：减轻负担、绕过难题、逃避责任、恶作剧。领导授权真谛领导授权真谛四、说话高手：真诚沟通促进成功沟通沟通的重要性的重要性 内部良好的沟通文化可以使所有员工真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强部门内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工大幅度提高工作绩效，同时还可以增强部门的凝聚力和竞争力，因此我们每个人都应该从战略意义上重视沟通！没有沟通,就没有成功的企业！沟通沟通的双向性的双向性 加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有大家都真诚的沟通，双方密切配合，那么我们的部门工作才可能发展得更好更快！沟通沟通中中,怎样成为说话高手怎样成为说话高手 有的管理者讲：“我招聘人的时候，看他能力的高低，就看他说话的水平的高低。”说话多么重要！凡是有一定工作经验的人都知道，说话容易，但是要把话说到位，非常困难。到底要怎么样才能说好话呢？说话说话的时机：成事不说的时机：成事不说、遂、遂事不谏、既往不咎事不谏、既往不咎 成事不说成事不说就是公司或领导已经决定的事情就是公司或领导已经决定的事情就不要评价，不要给出自己的想法和建议，无就不要评价，不要给出自己的想法和建议，无论你认为这些建议和想法对公司有多大的好处论你认为这些建议和想法对公司有多大的好处都要坚持不说的原则。但是在公司决定以前一都要坚持不说的原则。但是在公司决定以前一定要把自己的想法说出来，这是你的职责，决定要把自己的想法说出来，这是你的职责，决定事情是公司领导的事，我们要认识清楚自己定事情是公司领导的事，我们要认识清楚自己的职位和存在价值，不要给出超越职权的建议的职位和存在价值，不要给出超越职权的建议和想法，否则受到伤害的是你自己和公司。和想法，否则受到伤害的是你自己和公司。遂事不谏遂事不谏是是已近完结的事情已近完结的事情，就，就没没必要再去追究它的得失与责任了。必要再去追究它的得失与责任了。如果如果他是错的，就让他错到底，最后再来总他是错的，就让他错到底，最后再来总结和检讨。结和检讨。说话说话的时机：成事不说的时机：成事不说、遂、遂事不谏、既往不咎事不谏、既往不咎 既往不咎既往不咎是已经发生的事情不要去是已经发生的事情不要去追究。追究。这个原则是针对一些聪明人适用的这个原则是针对一些聪明人适用的，你不追究，对方也知道自己错了，双，你不追究，对方也知道自己错了，双方都心知肚明。但是对于一些没有自知方都心知肚明。但是对于一些没有自知之明的人，还要经常敲打一下，要追究之明的人，还要经常敲打一下，要追究责任到人，否则对方不能得到提高。责任到人，否则对方不能得到提高。说话说话的时机：成事不说的时机：成事不说、遂、遂事不谏、既往不咎事不谏、既往不咎 事不过三，违者必惩！事不过三，违者必惩！不同不同事情，不同说法事情，不同说法 1.1.好事情，用播新闻的方式。好事情，用播新闻的方式。赞美比批评带给别人的进步要大。别人有赞美比批评带给别人的进步要大。别人有了好做法、想法就要赞美，要夸奖，只有这样了好做法、想法就要赞美，要夸奖，只有这样才有完美的人际关系，才有以后成功的基础。才有完美的人际关系，才有以后成功的基础。2.2.坏事情，先说结果。坏事情，先说结果。先讲结果，这样就有了沟通的底线，剩先讲结果，这样就有了沟通的底线，剩下的时间就可以用来沟通怎样解决问题。下的时间就可以用来沟通怎样解决问题。试探性试探性的说话：放话出去的说话：放话出去 很多时候说话很多时候说话不是要表明什么观不是要表明什么观点，而是要表明自点，而是要表明自己的态度，或者试己的态度，或者试探别人的态度。这探别人的态度。这样的说话技巧是样的说话技巧是“放话放话”。不同不同的人说不同的话的人说不同的话 所谓不同的人说不同的话，可以理所谓不同的人说不同的话，可以理解为解为“见人说人话，见鬼说鬼话，不人见人说人话，见鬼说鬼话，不人不鬼说胡话。不鬼说胡话。”这就要求这就要求要有广博的知识和准确的要有广博的知识和准确的识人能力，针对不同的人用不同的方式识人能力，针对不同的人用不同的方式来对待。来对待。沟通沟通之十一要诀之十一要诀第一：欲求人助，先要助人。第一：欲求人助，先要助人。第二：尽量多发现别人的优点，并且予以第二：尽量多发现别人的优点，并且予以赞扬。赞扬。第三：推己及人并且设身处地为人着想，第三：推己及人并且设身处地为人着想，“己所不欲勿施于人己所不欲勿施于人”。沟通沟通之十一要诀之十一要诀 第四：知人而交，对症下药。第四：知人而交，对症下药。在人际交往中，一个最要紧的技巧是，了在人际交往中，一个最要紧的技巧是，了解对方的性格、人品、能力、嗜好等与交往相解对方的性格、人品、能力、嗜好等与交往相关的一些情况，因势利导、对症下药。关的一些情况，因势利导、对症下药。培根说：培根说：“假如你要影响任何人，你就必假如你要影响任何人，你就必须要知道他的性情和习惯，以便引导他；或者须要知道他的性情和习惯，以便引导他；或者他的目的，以便劝诱他；或者他的弱点与短处他的目的，以便劝诱他；或者他的弱点与短处，以便于恐吓他；或者对他有影响的人，以便，以便于恐吓他；或者对他有影响的人，以便控制他。控制他。”沟通沟通之十一要诀之十一要诀 第五：心诚则灵第五：心诚则灵 每个人思想深处都有内隐闭锁的一面每个人思想深处都有内隐闭锁的一面，同时有希望获得他人的理解和信任，同时有希望获得他人的理解和信任，开放的一面。然而，开放是定向的，即开放的一面。然而，开放是定向的，即向自己信得过的人开放。以诚待人，能向自己信得过的人开放。以诚待人，能够获得别人的信任，发现一个开放的心够获得别人的信任，发现一个开放的心灵，争取到一位用全部身心之力帮助你灵，争取到一位用全部身心之力帮助你的朋友。的朋友。沟通沟通之十一要诀之十一要诀 第六：要善听第六：要善听 每个人都喜欢自己的话有人听，特别是认真每个人都喜欢自己的话有人听，特别是认真耐心仔细地听，这证明自身的价值得到了他人耐心仔细地听，这证明自身的价值得到了他人的承认，受到了他人的尊重。善于倾听他人的的承认，受到了他人的尊重。善于倾听他人的谈话，一般都能受到人们的欢迎，这样的人往谈话，一般都能受到人们的欢迎，这样的人往往交际广泛。往交际广泛。反之，如只顾自己滔滔不绝地讲话，只能伤反之，如只顾自己滔滔不绝地讲话，只能伤害他人的自尊，淡化交谈气氛，因而，很难在害他人的自尊，淡化交谈气氛，因而，很难在彼此之间建立融洽的关系。彼此之间建立融洽的关系。沟通沟通之十一要诀之十一要诀 第七：要有幽默感第七：要有幽默感。第八：要气量如海、大度待人，如别人第八：要气量如海、大度待人，如别人对自己有看法，应首先从自我找原因。对自己有看法，应首先从自我找原因。第九：勇于承认自己的错误，不要推卸第九：勇于承认自己的错误，不要推卸责任。责任。沟通沟通之十一要诀之十一要诀 第十：要谦卑待人第十：要谦卑待人 谦虚，是可贵的道德品质，又是重要的谦虚，是可贵的道德品质，又是重要的处世方略；谦虚，是促进事业成功进而获得人处世方略；谦虚，是促进事业成功进而获得人们理解、支持和合作的动力之一。们理解、支持和合作的动力之一。谦虚的人不骄不躁、平易近人、和蔼可谦虚的人不骄不躁、平易近人、和蔼可亲、严于律己、宽以待人。因此，得人心合人亲、严于律己、宽以待人。因此，得人心合人意、极易获得大家的喜爱和欢迎。意、极易获得大家的喜爱和欢迎。第十一：不要丢人面子，伤及别人的尊第十一：不要丢人面子，伤及别人的尊严是有罪的。严是有罪的。总之，针对不同的对象、不同的事总之，针对不同的对象、不同的事情、在不同的时机，说话的方式不一样情、在不同的时机，说话的方式不一样。很多沟通技巧都要综合运用，比如要。很多沟通技巧都要综合运用，比如要先听后说，要以对方为中心等。先听后说，要以对方为中心等。沟通技巧是实践经验的总结，需要沟通技巧是实践经验的总结，需要一辈子去学习、体验、训练，在任何时一辈子去学习、体验、训练，在任何时候，心中要有主心骨：候，心中要有主心骨：沟通中，沟是手沟通中，沟是手段，通是目的。段，通是目的。五、流程管理：无规矩不成方圆，无流程不成管理如何解决？！如何解决？！我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。解、错误传达和沟通。信息的不对称信息的不对称1.理顺和优化组织架构，消除机构重叠，打破部门、岗位之间合作壁垒；2.清晰部门、岗位的绩效目标，减少无效的业务和活动；3.建立起适应市场、客户、竞争要求的快速而高效的管理体系，从而确保企业运营绩效；4.在组织中降低决策的层级，减少人为的错误,建立快速高效的反应机制，提高管理能力、降低管理成本。5.发现企业业务盲点、业务冗余点，建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构；6.标准化运作，提高办事效率，降低培训成本。流程在管理工作中的作用流程在管理工作中的作用l一级流程一级流程：包括组织机构图、部门职能描述、部门业务关系流程框架图。l二级流程二级流程：包括岗位结构图、岗位职能描述、岗位业务关系流程框架图。l三级流程三级流程：即工作结构程序，是描述各项业务工作如何在部门、岗位之间流转的流程。l四级流程四级流程：即业务活动，是描述某项具体业务活动开展方案的流程。流程在管理工作中的层级流程在管理工作中的层级什么是流程什么是流程管理呢管理呢？认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系流程管理的主要步骤流程管理的主要步骤明确企业战略构想管理调研组建项目团队流程管理培训流程框架设计组织架构设计三四级流程优化流程制度设计审批、培训流程试运行持续保持和改善改进程度时间新流程新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力。六、狼性文化：建立一个强大团队的哲学 狼，是陆地上生物最高的狼，是陆地上生物最高的食物链终结者之一。由于有狼食物链终结者之一。由于有狼的存在，其他野生动物才得以的存在，其他野生动物才得以淘汰老、弱、病、残的不良族淘汰老、弱、病、残的不良族群；也因为有狼的威胁存在，群；也因为有狼的威胁存在，其他野生动物才被迫进化得更其他野生动物才被迫进化得更优秀，以免被狼淘汰，所以狼优秀，以免被狼淘汰，所以狼使生态处于一种平衡状态。没使生态处于一种平衡状态。没有狼的存在，生态上将出现莨有狼的存在，生态上将出现莨莠不齐、传染病众生的局面，莠不齐、传染病众生的局面，不利于生命的稳定、健康的平不利于生命的稳定、健康的平衡发展。况且狼是群居动物中衡发展。况且狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。最有秩序、纪律的族群。-阿奎利斯阿奎利斯爱克斯爱克斯一、牺牲精神一、牺牲精神狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西强大的东西。领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的养育过程，要像一个母亲一样勇于牺牲。养育过程，要像一个母亲一样勇于牺牲。二、整体至上二、整体至上在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般的嚎叫更在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听的了。当狼在一起嚎叫时，它们阴森、凄楚、可怕而又动听的了。当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：仿佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音都各有不同，我们是一个整体，虽然每种声音都各有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。”领导最大的使命就是使员工听到团队强大的声音中也有自己领导最大的使命就是使员工听到团队强大的声音中也有自己的那一份的那一份。三、自知之明：三、自知之明：狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼选择了草原领导得懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎领导得懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎四、顺水行舟：四、顺水行舟：狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。领导者永远要懂得是时势造英雄，而不是英领导者永远要懂得是时势造英雄，而不是英雄造时势。这个世界是不断变化的，要不断雄造时势。这个世界是不断变化的，要不断超越自我。超越自我。五、同进同退五、同进同退 狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼在同狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。伴受伤时独自逃走。你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。六、表里如一：表里如一：狼也很想当一个善良的动物，但狼也知道自己的胃只能狼也很想当一个善良的动物，但狼也知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎消化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物物.大富人家通常都出不人才，伟大的旗帜下往往是平庸的大富人家通常都出不人才，伟大的旗帜下往往是平庸的员工，领导者懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于员工，领导者懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切，法不容情一切，法不容情。七、知己知彼：七、知己知彼：狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视它，所以狼一生的攻了解对手，而不会轻视它，所以狼一生的攻击很少失误。击很少失误。领导者明白胜利并不是说明自己强大，而是领导者明白胜利并不是说明自己强大，而是说明自己比对手更用心。说明自己比对手更用心。八、原则至上：八、原则至上：狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。精力放在表现不错的员工身上。多么壮丽的场面！多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。群狼踏着积雪寻找猎物。它们最常用的一种行进它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力挨一匹。领头狼的体力消耗最大。作为开路先消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体力。便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，便会让领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。的那匹狼接替它的位置。九、团队精神九、团队精神 有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队。用奖励不可能出现团队，奖励只可能鼓励竞争。公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力。小狼有独立能力。领导得懂得超越个人利益的文化才是一个团队凝领导得懂得超越个人利益的文化才是一个团队凝聚的核心。聚的核心。十、责任担当，授狼以渔十、责任担当，授狼以渔如何做一名出色的主管组织组织好自己好自己组织好部属组织好部属角色角色认知认知时间时间管理管理自我自我认知认知目标目标管理管理绩效绩效管理管理人员人员管理管理团队团队管理管理建立有建立有效的工效的工作作网络网络激励激励沟通沟通员工员工职业职业生涯生涯规划规划在职辅导在职辅导解决问题解决问题计划计划管理管理授权授权年终绩效评估年终绩效评估课题：从一个主管角度，如何对自己的角色定位通过此次沟通培训，你在工作管理技巧方面的收获自我认知及评价，后续的改善方向部门职能重塑之时，你的行动计划END