企业管理中的核心与原则

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资源描述
公司管理的宪法市场竞争的形势迫使越来越多的公司将总部的职能下放到一线市场,纷纷成立了驻外分公司或者类似分公司的分部,以适应日趋剧烈的市场竞争,驻外分公司的成立的确缩短公司与市场的距离,但另一种严峻的问题却困绕着公司的管理者,由于随着驻外分公司的成立,总部权利的下放,由于分公司自身的管理混乱导致市场资源严重透支,经营严重亏损、分公司人才严重流失等等问题犹如洪水猛兽般汹涌而至,因此,分公司建设与管理的重要性已日益凸显。 管理中的一种核心 任何一支优秀的团队均有一种优秀的团队核心人物,对于分公司而言,分公司总经理就是这个团队的核心。打造一支优秀的团队,一方面必须有一位优秀的分部总经理,总经理的个人品质、职业素养、业务能力、自我修炼、自我约束都非常重要。一方面得身体力行,从以上等各个方面都要给团队每位成员做个表率。所谓“己所不欲,勿施于人”,在对别人提规定的同步,一方面自己要能按规定去做,若自己却离这个规定很远,岂不成了“只许州官放火,不许百姓点灯”,那样就无法得到员工的信任。 作为分公司总经理要具有自我总结的职业素养,总结自己的成功与失败,在总结自己的同步,也要总结别人。如果每点进步都得靠自己或者团队的失败来换取,那样成功所需的时间太长,所付出的代价就太大了。 作为分公司总经理要具有自我修炼的能力和意识,“心态决定行为,行为决定习惯,习惯决定性格、性格决定命运”这句至理名言道出了习惯和人的命运的关系。如果个人有太多的陋习,就很难胜任分部总经理这一岗位。 管理中的两项原则 第一有法可依,有法必依 法制社会讲究有法可依、有法必依。分公司的管理也是同样,一方面必须有法可依,要做到有法可依,一方面必须建立健全分公司的管理制度,制度的建立和健全对任何一种公司都很容易,制度的建立只能说达到10%的管理,90%的管理因素得依托“有法必依”,要让“法”在具体状况中得到真正贯彻,如果有了制度却不执行,那么状况会比没有制度更糟糕,因此制度的制定务必考虑到执行的可行性,否则不如没有制度。 第二公平公正的原则 优秀团队的建设一方面必须在团队中倡导公平公正的“正气”,要让这个团队每个队员都感到公平,只有公平了,团队中的各员工就不会互相猜忌,我们都懂得影响团队建设最大的因素是利益,因此从人员的录取、岗位的安排、工资考核、内部考勤等事项都必须本着公平公正的原则,一旦有不良作风影响到团队,特别是部门管理人员将部门职能权力化和商业化,并屡教不改的,必须坚决将其除名。 管理的四种意识 第一管理高度意识 分公司的管理应是从最基层的管理做起,但分公司总经理的管理意识却必须要一定的高度,分公司总经理首要职责其实就是管人,要有这种高度的思想,人是一种公司、一支团队的灵魂、是生命,公司的管理一方面得立足于人的管理,只有将人有效的管理起来,分公司的管理工作才干水道渠成,立足于人,由人管事,管理就会变得很轻松,若立足于事,因事而被动去管人,管理工作就处在被动状态,这就规定分公司总经理站在一定的高度对分部进行管理。如果分部总经理自己事无巨细,越俎代庖,高度不够不说,也主线无法将所有事物管理到位,这不是一种管理者的作为。 第二制度与沟通并行意识 制定缜密的管理制度是分公司管理与建设的必然趋势,是分公司的良好运营制度保障。制度不局限于人员业务方面的规定,还涉及例会制度、卫生制度、考勤制度、作息时间制度、公章使用制度、办公用品申报制度、分部人员晋升制度等等,从各个方面规范员工的行为。 然而管理不能单靠制度,制度只能保证员工把事情做完,但无法保证员工把工作做好做对,有了制度保证的同步还得靠沟通去端正员工的态度,提高员工的工作激情,因此管理者与被管理者之间的沟通,对团队管理而言很重要。 分公司总经理需要与分部员工进行贴心的沟通,任何人都但愿被领导者关注,一方面,沟通有助于对分部人员的理解,理解每个人的长处和缺陷,“人无完人,金无足赤”,每个人有长处但同步又均有缺陷,优秀的领导者是将员工安排在合适的岗位,做合适的工作,让团队中的每一位成员能人尽其才,充足挖掘每位员工的长处、避开缺陷,才干更好地发挥每一种人的长处,共同实现个人价值与公司价值。 另一方面,沟通也是保证平常工作有效开展的手段之一,通过沟通理解员工的工作进展,工作心态,工作中困难,以有助于及时解决问题解决问题,沟通不仅涉及业务员工作上的报告,也涉及分公司总经理积极与业务人员、管理人员进行沟通。除了平时私人之间的交流、约会外,固定的沟通方式就是例会,对于某些无法直面指出改善的地方,就可以通过这种例会的方式来暴露问题、总结问题,同步制定有关的制度,用制度来解决问题。 第三目的导向与过程管理意识 大部分公司对员工只考核成果,其实以目的导向型的考核体制本无可厚非,但目的导向最大的弊端是“盲羊补牢”,根据成果推测过程,但试想,所有事物都必须等出了问题再去考核,这个成本与否太高?若加强过程管理既可避免问题的浮现,又可以减少成本。 因此分公司的管理应从过程开始,例如:规定营销人员做工作日记,总结当天工作完毕状况,规划次日的工作,提出市场存在的问题,并且坚持核批制度,营销员工作日记原则上由分部总经理或总经理助理核批,就日记中提出的问题和建议进行书面答复或者电话沟通,同步每周一对上周日记的完毕状况进行通报,进行奖惩。 第四赛马思想和人性化管理意识 要使分部员工人人都保持工作的激情,按马斯洛的需求层次理论必须一方面做好三项工作。 一方面是物资鼓励制度的建立,严格业绩考核制度,通过绩效考核鼓励员工出业绩,提高收入水平改善生活质量,以此来保证工作激情的持续性,高额的收入是保证员工爱惜工作岗位的首要因素,同步高额的收入才干保证公司制度有效执行,保证各项规章制度有效实行,保证负鼓励制度的有效性。 另一方面通过岗位梯队的规划来规划员工的职业生涯,通过公司设立不同的岗位来促使员工保持高昂的工作激情,努力工作以获得更高的岗位,分公司可以将业务人员划分为三个级别,如分公司副总经理、下设办事处经理、业务经理、见习业务员,任何岗位都是根据员工的业绩和综合考核来定岗,对持续3个月体现不错的员工,会有升职的机会,而对持续3个月任务完毕率很差的员工则会被降职甚至被裁减。 分公司的人才建设要有上述赛马意识,例如30个业务编制,我们保证有34个业务人员,始终有人在盯着最差的人员,好比狼和羊的关系,跑得最慢的羊将会被狼吃掉,跑在前面的将被提拔被晋升 最后通过人性化管理来调动员工的工作积极性,分公司召开月例会时,分公司全体员工都会为在当月过生日的员工共同唱支生日歌,由分公司管理人员送份生日礼物,让员工感到了团队的温暖,感受到同事的关怀,此外,也可以常常组织员工开展某些户外团队活动,例如羽毛球比赛,篮球比赛等等,既丰富了人们的业余生活,也增强了凝聚力。 管理其实也是一种系统工程,管理的触角波及到每个岗位、每件事、每个动作,总之而言,将觉得不重要的事管起来,将简朴的制度长期执行下去并用心去做就是好的管理,公司的竞争是资本竞争、产品竞争、技术竞争、人才竞争、管理竞争,但任何一种公司都离不开管理,管理决定成败!
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