生产现场问题分析与解决1

第1讲 公司生产中的常用问题公司生产中的常用问题常用的解决问题的方式分析生产问题的产生本源生产现场常用的问题及错误的解决方式公司在其成长过程中，常常会经历多种不同的阶段和遇到不同层面的许多问题点。对于公司来说，发展战略是成功的坚实基本，但是公司往往失败在战术方面。所谓的战术失败，指的是在生产现场的问题点没能得到及时、有效的解决，从而也相应的使问题层出不穷。这种战术上的失败极有也许导致战略上的失败。因此，分析公司生产现场合常碰见的各类问题，以及研究公司对问题解决过程中所一般贯用的方式，是很有现实意义的。常用的问题所谓管理，就是要管理异常的事情，而正常的事情并不需要加以管理。作为管理干部，自身并不需要参与具体生产的活动，管理者所要做的就是在生产现场浮现问题时，能及时、有效地排除异常的问题。生产现场的活动是很复杂的，其中也许涉及了诸多繁琐的流程。因此，在生产现场将会遇到各方面的诸多问题。1.作业流程不顺畅每一条生产线中，一般都涉及多种流程。因此，生产现场最常用的问题就是作业流程不顺畅。作业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产品所需的平均工时增长，从而相应地减少了生产现场的工作效率，甚至导致产品不能准时交货。当遇到作业流程不顺畅时，最常用的措施是再增长同样的生产线。这样一来势必就挥霍了不少工时，增长了公司对生产设备的投入，从而严重影响到公司产品生产的成本不断增长和效率不断下降。2.不良品的混入如果生产现场不是井井有条，就会常常发生不良品混入的状况。所谓不良品的混入，指的是进料检查过程中浮现的漏检，导致一部分不良的原料混入到生产线；或在进料检查过程中已经检查出来，并隔离在仓库，而在领料的过程中又粗心地领出来，混入了生产制造过程中；甚至有也许检查隔离出来的半成品，在进入下一道工序时又粗心地混入其中。不良品的混入必然会导致反复返工。反复返工在作业过程中的常常发生，又相应地使产品的品质不断下降。最后，不合格的产品必将直接导致客户产生抱怨，规定退货，更为严重的是，客户后来不再乐意与公司合伙。产品质量的好坏，直接影响到生产公司的名誉，影响客户对公司的信赖度，最后必将严重损害公司在广大客户心中树立的高大公司形象。3.设备故障设备故障也是生产线中常常容易浮现的问题点。生产中，往往是通过对生产设备的常常维护保养以及浮现问题后的及时维修，来保证生产设备的正常使用。生产设备的使用寿命一般都比较长，但在生产过程中设备也许忽然发生故障，导致公司来不及正常生产急需的产品。此外，在生产现场也许将不同的工作模具混放在一起，这样，由于工作模具用错而生产出来的不合格产品，是很难补救的。4.资金积压作为公司的管理者，最关怀的就是资金的流动问题。生产过程中的半成品或成品积压在仓库，这些库存可以折算成积压资金，这对公司的成本管理以及资金的有效流动是极为不利的。积压在生产线上的半成品数量一般很难记录，往往只能凭感觉来判断与否比上月多还是少。生产管理人员常常误觉得半成品较多是由于本月比上个月的订单多。然而实际状况并不一定果真如此，管理人员需要进一步理解半成品积压的真正因素，否则势必容易浮现重大的质量事故。5.人力增长但产能却不能相应地增长在诸多公司中，人力的增长并不能相应地带来产能的增长。对于中国公司，正处在市场蓬勃发展的有利时机，处在这种状况下的公司所最为核心的不是减少成本，而是竭尽全力的更多地抢占市场份额。因此，公司会想尽措施地全力增援销售部门，在争取到订单的前提下，增长生产线以尽快地完毕订单。当产能和人力不够时，公司就增长有关的人员。但是，问题往往是人员虽然增长了，而产能却没有相应地得到明显的增长。6.安全事故在生产现场还也许浮现某些重大的安全事故。安全事故的影响是很大的，发生安全事故会直接打击员工的工作士气。特别是加工公司和生产作业环境的危险限度比较大的公司，更应针对安全生产的特点，认真地做到安全生产。任何公司只要生产活动还在进行，就难免有不安全的因素存在，就往往存在着安全事故的防备问题。可以毫不夸张地说，这一管理工作在生产献场具有极为重要的“生命”同样的地位。因此，公司必须严谨地排除并随时防备任何也许浮现的安全隐患。常用问题的错误解决方式图11常用问题的错误解决方式当公司的管理人员发现生产现场的问题时，就会思考解决问题的方式。但是，一般的解决方式往往只是解决表面问题，通过一段时间，问题又也许反复发生。例如，发生重大事故时，公司就将所有的管理人员集中到一起开会，讨论了很长时间才拿出临时改善方案，到最后却发现问题仍然存在。生产现场浮现问题时，现场管理人员往往采用错误的解决方式。事实上，诸多管理人员并没有仔细地分析问题，没故意识到问题产生的本源，采用的措施常常过于表面化，而不能使问题得到真正的实质性的改善和解决。例如，当产能不够时，往往是由于产能运用率不高所导致的，直接增长作业人员并不会对产能运用率的提高有任何改善。对的的措施应是在招聘作业人员时就事先注意择优录取，优秀的作业人员的个人绩效高，公司能最大限度地发挥这些作业人员优秀的技能，这样整体的产能自然也相应地就可以得到大大提高。【自检】某公司生产现场常常遇到不良品混入生产线的问题。为理解决这个问题，公司加强了检查，规定主管人员增强责任意识。在这样的不断努力下，获得了一定的改善效果。但是，没过多久，不良品混入生产线的问题又反复地浮现了，并且屡改屡犯。为此，总经理很气愤，将所有部门的人员全都召集起来，讨论这个问题，并规定找出责任部门，规定责任部门写出纠正和避免的报告来避免此类问题的再度发生。成果，替罪的责任部门终于费力地找出来了，但真正的实际问题却仍然没有得到有效解决。阅读上述案例，你觉得该公司生产问题无法得到有效解决的主线因素是什么？如果你是该公司的高档主管，你打算采用什么样的措施呢？_探寻生产问题的产生源头公司在解决具体问S题时，往往抱着有火灾就先灭火的心态，而没有探寻生产问题浮现的本源，没有采用有效的措施防堵主线性的问题。这样，常用的后果便是导致公司自身生命力的慢慢被耗损掉，直至陷入困境。因此，在生产现场遇到问题时，要透过表面现象去寻找背后隐藏的更深层次的主线性问题，然后有效地分析问题产生的本源，思考解决生产线问题的手法如何运用。这需要从整个流程的运作上着手，然后逐渐细化到每一条生产线的每一道工序以及每个生产人员等。寻找问题源头的环节在发现、分析和解决问题时，管理人员需要判断真正的核心问题点。工作中的冲突来源一般来自于运作的不顺畅或流程运作的不够合理。寻找问题产生的源头时，一般要通过如下的环节：界定、衡量、分析、改善与控制。图12寻找问题源头的环节1.界定在遇到问题时，一方面要界定问题。例如，公司在商定的交货期却无法发货和完毕对客户的时间承诺。在这种状况下，公司的管理者首要的任务就是去界定问题点究竟出在哪里。此外，界定问题点的目的并不是要将责任推卸给某一种部门。寻找替罪的部门，对寻找问题的本源没有任何的协助。公司的管理人员在分析问题来源的过程中，也许波及到相称多的部门。因此，界定问题绝对不是要界定责任，而是为了彻底寻找问题产生的本源，从而为下一步更好地衡量、分析和解决问题打下坚实的基本。2.衡量界定问题之后，根据调查所得到的数据，必须对这些数据进行衡量，衡量整个生产过程中的每一种部门在解决事情上的作为。例如，公司在进行合同评审时，需要在合约审查上耗费相称多的时间，寻找足够的参照资料，评估对客户的承诺与否值得信赖。此外，在安排生产日程时，要仔细审定与否存在原则的数据、工时，以及生产日程安排后的合格率究竟能达到多少。现场达到的合格率，是与设备故障、材料供应状况等因素密切有关的。通过衡量后，再进行认真记录和分析数据，最后才干发现主线的问题重要是设备故障还是材料供应局限性。3.分析当真正清晰了问题点的核心所在时，公司才干针对核心的问题进行专门、细致的分析。例如，公司交货期的延误有也许是由于材料供应商自身的交期延误，相应地导致了公司的生产线上的延误，从而最后导致公司的销售人员对客户所做的承诺的延误。这样，公司在解决问题时，才干更有针对性。因此，对问题的分析，特别是对核心问题的分析这一环节是必不可少的，由于它决定理解决问题的方向，也直接影响到解决问题的效果。4.改善与控制只有分析真正触动到问题的核心点时，才干卓有成效地协助公司的有关管理者彻底找出完善的整治筹划，或找到一种协助供应商与公司进行有效沟通的措施。这对于保证产品的及时供货和提高公司的信誉是非常有利的。在实行了有效地改善措施之后，事情并不是到此为止了。还需要将所做的有效措施进行原则化，把应做到的事情都分别按环节地逐个记录下来，并规定每个部门都严格地按照这种方式运营，同步规定供应商也同样按照这样的方式运营。这样，公司才干杰出地控制问题点。寻找问题的核心流程一家公司在遇到运作不顺畅时，一方面要寻找问题的核心流程。所谓寻找问题的核心流程，指的是思考公司自身成立的目的是什么，追求利润所采用的方式是什么，公司持续地关注客户的需求是什么。客户购买公司生产的产品，公司才有也许赚钱。客户不购买产品的因素未必是产品问题，而是由于客户心目中所期待的需求并没有得到充足的满足。事实上，如果产品品质有问题，但是品质问题不会影响到产品的使用功能，客户也是乐意购买的。满足客户需求的原则并不是惟一的。因此，为了争取并满足客户，需要抓住几种核心的流程。如图13所示。图13寻找问题的核心流程1.客户导向流程客户导向流程指的是：一方面，对市场进行分析，理解客户的需求和整个市场的需求；另一方面是根据与客户的合约，具体实行如何去满足客户。公司在进行新产品开发时，还需将各个部门串联起来，共同努力完毕生产任务。这其中涉及供应商部分，由于供应商也是公司产品开发的一种环节，它必须提供资源和设备来协助完毕新产品的开发。当新产品开发完毕之后，还需要确认新产品与否达到了设计目的，反馈客户的需求与否真正得到了满足。2.有关的支持流程为了满足客户导向流程，需要更多的有关部门都来提供协助。这些有关的支持流程涉及：训练与发展、信息情报系统、设备的维护保养、采购、供应商管理、物流管理，以及工装设备管理等。在这些流程中，训练与发展是为了保证人员具有必要的工作能力和足够的个人发展机会，充足发挥员工的聪颖才智；信息情报系统的建立，能有效地协助公司收集数据，为分析决策服务；设备的维护保养、工装设备管理和质量控制等流程对产品质量均有比较重要的影响。3.公司的有关流程公司的有关流程重要涉及经营和公司发展的筹划。公司一方面要考虑的是此后的经营和发展方向。根据对市场需求的调查，拟定最适合本公司将来发展的方向，进而为这个总体目的付出最大的努力。制定了公司的长远发展筹划之后，接下来就要制定公司在近一二年内的经营筹划，并根据市场需求的变化，不断地修正经营筹划的具体内容，从而使经营筹划随时与市场需求保持高度的一致。【案例】管理袋鼠的启示有一家动物园，重要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时，袋鼠在篱笆里面跑来跑去，好让所有游客都能清晰地看到袋鼠活动时的情形。但是，动物园的管理人员发现，所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了，这种现象让所有的动物园管理人员很紧张。由于袋鼠的身高是1.5米，而篱笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出篱笆。所有的管理员通过仔细研究后来，决定把篱笆从2米围到了2.5米高。但是，围起来的第二天，袋鼠又统统都跑出去了。因此管理人员打电话询问澳洲的动物学家：袋鼠最高究竟能跳多高？澳洲的动物学家告诉动物园管理员一种事实：袋鼠最高只能跳到2.5米。因此篱笆应当没有问题，也许是篱笆自身的构造存在问题。管理人员立即将篱笆拍照，迅速传真到澳洲。澳洲的动物学家发现，果然是篱笆自身的构造不对。由于动物园管理人员没有注意到袋鼠的两只前爪很有力，篱笆不是铁栏杆的，而是网做成的，袋鼠就是通过网格爬出去了。因此，管理员在加高篱笆的同步向内弯折。由于一旦折进去，袋鼠爬到最上面时自然就会掉下来。当管理人员完毕篱笆改造后，第二天，又发现所有的袋鼠又都跑出去了。管理人员更加奇怪了，百思不得其解，只得将所有的篱笆再加高，并且再加第二道、第三道篱笆，这样的抗争持续了好久。但是，一种月之后，管理人员发现袋鼠又全跑到长颈鹿那边去了，于是管理人员绝望了。为什么目前篱笆的高度已有10米多高了，甚至已经比长颈鹿还要高，并且管理人员还在开会研究要不要把篱笆再继续加高，或者像鸟笼同样关起来。其实后来发现问题出在管理人员每次喂完袋鼠之后，往往总是忘掉了关门。事实上，在工厂的生产中，人们在设法解决生产问题时也常常容易犯同样的错误。没有真正找到问题产生的本源，使得问题越来越严重和复杂。在分析、解决问题时，常常漏掉了最为核心的事情。【本讲小结】公司在其成长过程中，常常会经历各个不同的阶段，遭遇不同层面的许多问题点。对于公司来说，发展战略是成功的基本，但是公司往往又由于生产现场问题的层出不穷而陷入困境。在生产现场也许浮现的问题涉及：作业流程的不顺畅、不良品的混入、安全事故、设备故障以及资金积压等。生产现场的问题如果不能得到有效的解决，最后也许导致公司战略的失败。在解决生产问题时，需要探寻问题产生的本源。管理人员一方面需要思考的是分析解决问题的目的，明确所要达到的目的后，才干思讲究竟使用什么样的技巧和措施去分析、解决问题。此外，公司还需要对措施实行后的效果进行追踪，并逐渐将有用的经验原则化，积累经验，以便于将来浮现类似问题时能及时地采用有力的措施。【心得体会】_第2讲 全面分析生产问题的核心明确流程关系公司组织架构与组织运作的冲突因素如何解决组织架构与组织运作的冲突公司持续发展过程中的问题的演变报表的必要性公司组织架构与组织运作的冲突因素1.组织架构和权责图21公司的一般架构不同类型的公司由于其经营方向的区别，公司的组织架构和组织运营方式各不相似。一般来说，对于制造型的公司，其组织架构大体按照如图21的所示。在组织架构的树状图中，总经理处在最高的位置，一般由公司办公室来专门协助总经理开展工作；往下便是公司的一级主管部门，涉及采购部、制造部、财务部和市场部等，其中可以存在多种同样类型的部门；各主管部门之下，还可以细分为各个执行具体任务的科室。公司中各个部门由于运作时所要实现的目的不同，承当的职责也是不同的。每个部门均有各自的控制筹划或管理规定，以便更好地指引各部门完毕工作任务。例如，制造部门的作业指引书规定了生产线上应注意的事项；检查部门的规范书规定了检查工程必须使用的工具，以及产品必须达到的强制原则。2.组织运作中产生冲突的因素在老式的9000质量认证体系中，4.34.7的部分分别针对各个部门，具体讨论了合同评审、设计开发，以及文献控制的原则，规定各个部门都要达到各自相应的原则。但是，各部门都达到了9000的原则，并不意味着就一定能实现整个公司效率和效果的提高。公司是多部门的综合体，公司的整体效率和效果并不是各部门效率和效果的简朴累加。事实上，公司所遇到的大多数重要课题都是跨功能跨部门的，需要多部门的协同努力，其间任何一种环节浮现问题，就也许影响整个公司的效率和效果。多部门协作过程中，往往不可避免地要产生某些冲突，产生因素也许涉及：责任部门的权责规定不清晰、部门之间存在着利益冲突，以及表单记录的过于繁琐等因素都也许导致效率的下降。解决组织运作中的冲突：流程改造与组织重组什么是流程（）流程是指一种或一系列有规律的行动，这些行动以拟定的方式发生或执行，导致特定成果的浮现单个或一系列持续的操作。简朴地说，流程就是将输入转化为输出的一系列的活动。流程是单个或一组的活动，先获取输入，再向内部或外部的顾客提供输出。图22流程的概念公司所从事的几乎所有活动都至少涉及一种流程。例如，生产、交易、销售和招聘等流程。生产流程是指依托机器生产，对原材料进行物理加工，并把最后产品交付外部顾客。产品质量受生产流程的影响很大。改善流程流程改善的目的是为了消除流程中的不合理、不顺畅和不节省的部分，提高产品和服务的质量，提高客户的满意度，从而获得更大的收益。流程改善的措施有措施，其涵义为：界定核心流程（）、分析核心因素（）、评估和监控问题（）、改善问题（）和控制（）。如图23所示，具体描述了发挥流程改善作用的过程和所波及到的要素。图23改善流程：界定核心问题流程改造和组织重组时，要思考公司各部门之间的关联性，因此一方面要界定核心问题。以流程的观点确认核心的问题点。：分析核心因素80/20原则表白，绝大部分的问题也许都集中在某几种运作流程，其产生因素也是相对集中的。只要能真正分析出核心因素，排除重要问题后，其他的问题也就容易解决了。：量评和监控问题界定出核心问题后，应注意追踪核心问题的发展情形，调查问题点究竟是从哪个阶段或哪个部门开始产生的，评估问题的来源。：改善解决核心问题分析得出问题产生的核心因素后，就能有针对性地提出有效的改善措施，将问题所带来的不良影响减少到最低的限度。：保证绩效受控流程的改善是一种长期持续的改善过程，必须加强对流程改善后的监控，用原则化的技巧来保证指标绩效处在最佳的受控状态，进而保证整个运作流程的流畅。从流程角度解决组织运作中的冲突一般说，公司组织运作中所浮现的矛盾和冲突大部分都来源于责任部门的权责规定不清晰、部门间存在着利益冲突，以及过于繁琐的表单记录等多方面的因素。为理解决组织运作中的冲突，从流程分析和改善的角度出发，实现公司组织的重新组合，从而保证组织运营的顺畅。实现流程改善和组织重组的具体措施如下：1.以流程为主轴组建管理架构界定出整个运作流程，描绘出流程运作的现状，这样就容易精确地发现出目前运作流程中的矛盾的来源。针对现状提出最合适的改善措施，实现流程的合理化。公司内部多种流程通过改善并汇总起来，就代表了整个公司的运作方式。如图24所示，以新流程为主轴组建公司新的管理架构。客户的需求和利润的追求是整个公司的需求方向，以此将每一种运作流程都分别规划下来，并规定有关的责任部门，制定运作流程的衡量指标。这样，通过流程改造的环节，将流程重新组合，进而对公司的责任部门做出相应的调节。图24以流程为主轴组建管理架构2.以部门职责为主轴组建权责当把运作流程重新拟定之后，公司的责任部门也需要做出相应的变化。为了实现提高客户的满意度和提高公司经济效益的目的，这些不同的责任部门所定义的工作内容是各自不同样的，因此，必然要波及到各责任部门所承当权责的重新合理的分派。如图25所示，以部门职责为主轴，剖析每个运作流程中所波及到的部门，明确各个部门和岗位在流程中所赋予的权力和所需承当的责任。同步，部门和个人各自分别需要具有必要的能力，以便胜任所承当的权责。当发现能力不够时，应按照工作阐明书的规定，拟定教育训练筹划，从而有效地提高部门和员工的能力。图25以部门职责为主轴的组建权责3.以有关规定的合理性来提高效率公司在平常运作中都要执行诸多有关的规章制度，这些规章制度对公司的各项管理提供了很大协助。但是，并不是所有的规定都是对的的，不合理的规定非但不能协助公司改善管理，甚至很也许与公司的正常运作发生冲突，从而影响到整个公司的行政效率。图26以有关规定的合理性来提高效率因此，应认真严格地检查公司内各部门的各项规定与否合理和有必要。但凡对生产和管理睬产生负面影响的规定，都要坚决、彻底地予以废除；对于那些比较繁琐并且累赘的规定，要尽最大也许地加以整合和简化。合理的规定应当是行政作业管理的主因，能卓有成效地提高公司的行政效率。如图26所示。4.以报表记录的简化减少行政作业公司运用表单记录的最后目的是为了提供管理方面的参照资料，作为分析决策的根据。与管理规定的运用同样，使用表单记录时也应清晰使用目的，而不是追求形式的为了记录而记录。主观、武断地觉得履行质量体系就意味着要填写大量的程序文献和表单，“越多越好”地将表单记录统统交给评审员进行审查。这是对报表记录使用的一种误解。在任何公司，都不可避免地要填写大量的表单记录，这项工作需要耗费相称大的精力和诸多珍贵的时间。因此，必须要根据实际需要，切实地认真研究报表记录存在的必要性，以减少行政作业的过重承当。公司应更多地关注与管理重点有关的报表记录，合并和取消那些可有可无、意义不大的报表记录。如图27所示。图27以报表记录的简化减少行政作业5.以衡量指标监控管理架构的有效性图28以衡量指标监控管理架构的有效性流程规划的目的是但愿能使流程在最有效的状态下运作。那么，必须有一种合适的衡量指标来衡量运作流程与否真正有效。例如设备的运作流程的衡量指标就是筹划外的停歇时间，停歇时间越长，阐明流程状况越糟糕。图29问题的发现与持续改善衡量指标并不仅仅是静态的记录和列表，而是要和上一阶段的情形做比较，并与将来一段时间内的趋势作比较，从中找到流程状况的变化规律。因此，制定一种用来衡量流程状况与否有效的指标是非常必要的。通过衡量指标的描绘，能精确地发现流程运作中浮现的问题点究竟集中在什么地方。如图29所示，改善前，流程中的问题点的分布比较宽；通过改善后，问题点越来越往中央集中，在上下界线附近分布越来越少。改善后的问题点越集中，越能阐明流程运作状况越稳定。【自检】在流程改善中，具体指的是_，指的是_，指的是_，指的是_，指的是_；并请结合自身在流程改善方面的实际经验，谈谈你对流程和流程改善的理解。_见参照答案21公司问题的演变和保证流程有效的原则化技巧公司发展过程中的问题的演变公司在成立、发展过程中，不可避免地会常常遇到诸多问题。通过度析问题产生的因素，可以发现，公司所遇到的问题重要来源于三个方面：总体运作流程过程中的问题；生产现场人员的人为失误；公司的基本技术问题。如图210所示。图210公司所遇到的不同问题的影响度1.基本技术问题由于公司基本技术所导致的问题点所占的比例最低。公司的基本技术涉及：设备部分、产品设计与开发部分，以及工艺设计与开发部分。一般来说，基本技术是公司最基本的部分，公司的全体人员都会关注基本技术方面的问题，因此，这方面的问题相应地也自然发生得至少。2.人为问题大部分问题的产生与人员有直接的关系，由于公司的组织架构都由人来操作，所有的工艺参数也大都由人来设定，所有的设备也都由人来进行保养和操作。因此，由于人为失误导致的问题所占的比例最高。其中，新手最容易浮现人为的失误。3.总体流程运作问题总体流程运营而导致的问题，其比例虽然低于人为失误所导致的问题比例，然而它对公司效率产生的影响却是最大的。公司中的单个部门运作流程如果不顺畅，很也许会导致整个公司的运营效率低下。因此，流程运作问题是公司需要优先考虑解决的问题。原则化技巧保证流程有效：程序文献1.什么是程序和程序文献程序是一种描述一系列活动或运作流程的方式，它也许以文字的形式记录下来，也也许是商定俗成的原则，并不需要文字记录。所谓程序文献，就是将程序用文字记录下来，作为文献而长期、妥善地保存下来。公司有关的管理规定是公司的通过原则化的程序文献。在生产管理中，不能违背原则程序文献的规定。例如，9000质量认证体系是由一系列原则化的程序文献构成的。如果公司在生产管理中没有遵循9000的原则，就不能顺利地通过专家的评审，无法宣称已经通过9000质量认证体系的认证。2.原则化保证流程的有效性流程运作的有效性需要通过恰当的衡量指标来衡量。程序文献就是衡量流程有效性的指标。如图211所示，必须认真思考运作流程的每一环节的输入是什么，输出又是什么。将这些监控和测量的成果记录下来并形成文献，移送给下一种部门，从而使整个流程得以继续运营下去。原则化的程序文献记录了每一种环节的输入和输出，清晰地界定了每个责任部门各自所承当的权责。图211原则化技巧监控流程运作原则化的程序文献定义出了流程运作的衡量指标。凭借有关的表单记录，将各个部门按照流程运作的形式串联起来，监控各个部门之间的互动性，从而保证整个流程运作的有效性，最后达到满足客户需求的目的。【案例】报表的必要性：生产产品与生产报表某公司筹划部门的一位助理向她的主管经理诉苦，抱怨工作太辛苦了，每天都要耗费大量的时间和精力递送大量的数据报表。并且只要订单一旦发生修改，所有的数据报表就又得重新做、重新递送。由于这家公司专门从事食品加工，进入车间都得更换拖鞋。根据这位助理的记录，她每天来来回回递送报表时，仅是更换拖鞋的次数就高达260多次。助理以工作太辛苦为理由，规定经理给她加薪。经理决定陪伴这位助理一起递送报表，以便考察助理的工作与否真的如她自己描述的那么辛苦。通过考察，经理发现这位助理的描述果真基本属实，的确需要花诸多时间用于报表的递送。但是，经理同步也发现这位助理每天递送的报表大部分都是没有必要的。如下表所示，当客户的订单发生修改时，这名助理所要完毕的工作。报表名称接受对象分 析解决意见订 单本部门更换掉原始订单，存档保存订单，是为了避免电脑中数据万一丢失的也许只更新电脑系统中的表单数据存入电脑系统电脑系统历来没有损坏过，表单没有浮现丢失的状况出货单位门市部已有订单原稿取消递送制造单位制造单位只关怀一周之内的订单变动每周送一次总裁办公室总裁历来不看取消递送从表中可以看出，虽然这位助理每天都很忙碌，但她所做的事情诸多都是没故意义的。事实上，诸多表单数据都是可以进行合并或取消。因此，她的辛苦工作并不能真正协助公司增长效益，这位助理完全可以轻轻松松地工作，并且还能达到与此前同样好的工作效果。【本讲小结】任何一家公司都是由多种部门构成的。公司的整体效率和效果并不是各部门效率和效果的简朴累加。公司所遇到的大多数重要课题都是跨功能跨部门的，需要多部门的协同努力，其间只要某一环节浮现问题，就也许影响整个公司的效率和效果。公司组织运营浮现冲突的因素涉及：责任部门的权责规定不清晰、部门之间存在着彼此间的利益冲突，以及表单记录过于繁琐而导致的效率下降。为了彻底解决组织运作中的冲突，需要从流程思考的角度出发，以流程为主轴来组建管理架构，以部门职责为主轴来组建权责，通过合理的规定和报表记录的简化合并，有效地提高公司行政作业的效率，从而实现公司的流程改善和组织重组。【心得体会】_第3讲 解决生产问题的基本流程改造流程改造的作用流程改造的切入点流程改造的环节流程改造的切入点流程改造的概念和目的1.流程与流程改造在公司生产里，解决问题的过程中很重要的一种部分就是进行流程改造。所谓流程，是指以拟定的方式发生、导致特定成果的一种或一系列持续的操作。老式的组织以职能部门为中心来开展工作。它有诸多好处，如集中专家的力量、劳动分工、专业化发展、引进各领域的最新思想，从而卓有成效地提高效率；但也存在某些局限性之处，如组织最关怀的中心也许导向老板而不是客户，缺少横向的控制与协调，部门之间的割裂会导致某些徒劳无功的无效工作等。为了彻底克服这些弊病，组织可以用流程为中心开展工作，这就是流程改造的思路。事实上，流程改造是一种改善的哲理。流程改造通过重新设计组织生产、经营的流程，使流程中的增值的部分增长，不增值的部分相应地尽量减少，从而获得绩效的明显改善。2.流程改造的目的流程改善的最后目的是为了尽最大也许地获取更大的销售利润和经济效益，如图31所示。每一种流程改造自身都需要能起到两个作用：减少成本和提高售价。如果公司能切实、有效地使自己的产品的附加价值比较高，将在竞争中处在十分有利的位置。产品的附加价值较高具体体现为：产品自身开发的速度比其他公司快，产品或售后服务质量比别人好。如果产品的附加价值的确很高，那么虽然你的产品价格比较高，客户也乐意争相购买。图31实现利润增长的两种途径因此，流程改造必须要认真考虑如何在售价不变的基本上卓有成效地提高公司的销售利润和经济效益。图31中，正是显示了公司提高销售利润和经济效益的两种措施：售价不变，公司竭尽全力地减少产品生产的成本而提高利润；或真正做到固定利润不变，通过提高产品的附加价值，来实现产品售价的相应提高。产品的竞争力强，是吸引客户不断购买产品的强有力的保证。【案例】康灵公司是一家拥有近2历史的美国公司。康灵公司从锅碗瓢盆、玻璃窗等产品起家，目前已经发展成为一家生产光纤、电缆以及特殊工程陶瓷的大型公司。康灵公司称：公司在整个年度的所有利润的60%都来源于过去4年来所开发的新产品。该公司目前还在生产过去的产品，但这样仅仅是为了周转钞票，而不再是公司的主营业务。公司通过改造流程，不断地从开发新产品和增长产品的附加价值来获得更大的销售利润和经济效益。福特公司生产所用的零部件有2?3都是外购的，其北美贷款支付处原有500多名雇员，公司准备通过理顺作业程序和装备新的计算机系统减到400人左右，后发现它参股的马自达公司只有5人。虽然考虑到两家公司在规模上的差别，人数相差也实在太大。于是福特公司革新业务流程，将本来员工接受采购部门的订单、供应商发票以及其他文献审核数据的工作，改为用计算机自动核对，仅此一项措施就将贷款支付处的人员减少了75%。对各公司来讲，不断地开发新的产品，提高产品的附加价值，或大幅度地减少生产过程的成本，是公司提高利润的常用手段。这些手段往往也是最有效的。流程改造的切入点1.思考战略战术的重要性当人们进行流程改善时，一方面需要思考公司的战略战术的重要性以及战略战术的恰当运用问题。战略决定了公司的运营方向：工程设计或制造的导向，也也许是以减少成本为手段来抢占更多的市场份额。如果公司但愿迅速成长为一家集团性的大型公司，那么市场占有率就是公司最重要的经营方向。战略的成功需要战术上的强有力的支持。流程改造的切入点之一就是寻找最单薄的战术环节。如果公司在物流、供应商的开发、人才培养等方面比较单薄，或是制造部门自身的制造效率比较差，就需要针对这些最单薄的环节，找出十分有效的改善措施。2.思考对顾客的影响限度对于一般公司来说，整个公司运作的目的就是但愿争取产品能最大限度地让客户的需求得到满足，能尽量多地争取到客户的订单，并且保证客户能很爽快地付款。因此，流程改造的第二个切入点就是思考各个流程对顾客的影响限度如何。一般来说，对顾客的影响限度越大的流程就是公司应当优先考虑重点改善的流程。由于，公司为流程改造所做的一切努力，并不仅仅是单纯为了提高公司各部门的行政效率，更重要的是要提高广大客户对公司所有产品和售后服务的满意度。一旦客户的满意度能大幅度地得到提高，客户就会比较爽快地付款，并且虽然在公司面临提高产品售价的压力的状况下，客户还会考虑持续购买公司的产品和售后服务。3.思考公司组织运作中的跨部门的限度流程改造的第三个切入点就是思考公司组织运作中的跨部门的复杂限度。有些事情自身的运作流程是单一部门的，只由该部门独自解决即可完毕，而不需要太多复杂的思考；有些运作流程则相对比较复杂，会波及到多种部门。例如，对于新产品开发的运作流程，就牵涉到多种部门之间的协作：业务部门需要理解市场的需求，并将市场的需求转换给工程部门，工程部门根据市场需求的指引而成功地开发出能使顾客爱慕的新产品；工程部门在开发过程中，需要思考采用材料的原则，这就需要征询采购部门，还需要征询制造部门与否具有设备和能力来生产这样的产品。此外，还会波及到检测部门的检查等一系列的过程。例如，设备保养流程中的波及跨部门的限度就比较简朴，也许只与设备部门有关。当浮现比较重大的维修事件时，将由设备部门来实现；设备的平常保养部分一般由生产单位来协助完毕。因此设备保养流程最多只波及到两个部门。4.寻找重点问题（80/20原则和分析）寻找重点问题是流程改造的另一种切入点。根据80?20原则可以懂得，绝大部分问题也许集中在某几种运作流程或某几种部门。当这些部门将各自的问题解决完毕之后，大部分的问题也将相应地随之而被排除掉，其他剩余的细枝末节的部分自然也就迎刃而解了。因此，耗费必要的时间用于寻找流程中浮现差错的重点是一项很重要的工作。通过的分析，一般可以先辨认核心流程，然后拟定一系列的衡量指标，根据衡量指标来判断浮现异常的部分。那么，浮现异常最严重的部分就是人们所要寻找的重点问题。5.思考产生限制的潜在因素在寻找流程改造的切入点时还需要思考产生限制的潜在因素。公司盼望在战略指引下的成长发展，但愿公司的每个部门内部人员的管理水平均有效地得到提高。但是，效果的实现往往会受到多种潜在因素的限制。如果公司的管理规范规定不清晰，或工作人员对自身工作的职务职责理解得不清晰，都将会导致公司教育训练的需求筹划没有措施展开，从而限制了员工个人的成长。员工成长受到限制又相应地将会影响整个公司的发展。那么，思考清晰产生这种限制的主线因素就是改善流程的最重要的切入点。6.理解差别的本源（验证）当人们已经找到流程改造的切入点时，还必须进一步地理解差别的本源。根据公司过去所做过的某些流程重组或改善，按照所得的循环的资料，比较彼此之间的差别所在。过去的流程改造经验应是一笔值得十分注重的财富。根据已有的资料，分析曾经所做过的改善工作，判断筛选出真正有效的改善措施及其合用的场合，评估改善后所带来的效益。如果改善后的效果并不是较好，那就需要重新展开新一轮的流程改善。一般，人们通过效果与效率的衡量来控管每一次的流程重组或流程改善。衡量流程改善有效性的原则效率和效果是衡量流程改善有效性的原则。流程改善的最大效果是保证流程的顺畅，流程顺畅的成果便是产品竞争力的相应上升和客户满意度的提高，并且公司获得的附加价值的有效提高。此外，流程改善的效果还体现为生产线上出错机率的减少、库存数量的减少，以及产品生产成本的减少。流程改善后，还能明显地提高生产线的生产效率，具体体现为：反复返工的现象减少，既能节省成本，又能加速产品的生产。此外，流程得到有效改善后，新产品的开发周期也可以大大地缩短。流程改造的环节流程改造的具体环节1.革新观念进行流程改造时，公司各层次的主管应具有革新的观念。如果总觉得目前的产品已做得较好，就不再需要进行改善了，这种观念是陈旧和保守的，对流程改造有非常不利的影响。公司为了长期地保持强大的竞争力，就必须不断提高产品的质量，改善组织构造。革新观念觉得：产品没有最佳的，只有更好的；运作流程的效率没有最高的，只有更高的；公司在不同步期所遭遇的问题也在不断地变化，公司的组织构造也必须随着发展的需要而不断进行改善。一般来讲，公司扩大了市场占有率，迅速得到发展，阐明公司过去的措施得当。但是，过去的措施未必就能保证公司在此后的发展中持续保持强大的竞争力。因此，必须要让公司从高层到基层的主管均有革新观念。流程没有最佳的，只有更好的。有了这种革新观念才干保证整个公司持续拥有强大的竞争力。2.确认客户的需求流程改造的第二个环节是要确认客户的需求。客户的需求是在不断变化的，客户目前的需求与将来的需求显然是不同样的。客户需求的变化，决定了产品在制造过程中所要满足的事项也要相应地变化。此外，不仅仅是与一种客户的规定有也许会时刻发生变化，公司所接触的其他客户往往也是常常变化着的，因此注意理解不同客户的需求也很重要。公司的有关部门必须时刻注意确认客户的需求，当发现客户的需求发生变化时，公司要及时地采用应对措施。【案例】厦门有一家专门生产刀具的公司。有一批客人曾经去参观这家公司的生产线，发现生产线上正在生产的水果刀一面是涂有印刷油墨的。客人为此产生了疑问，油墨是含铅的，这样的水果刀在使用时油墨会不会掉下来，该产品在使用安全性方面的质量与否还存在问题。后来，参观的客人将这些问题反馈给了这家公司的老板。老板解释说，这种产品一般是卖到中东地区，油墨自身有无毒性对产品质量并没有影响，由于客户对这方面没有规定。事实上，中东地区的客户对水果刀的规定就只是样子长的像把刀子，至于油墨会不会脱落，没有任何规定。这种水果刀在第一次切梨子时，梨子提成两半，一边是白的，另一边则是黑的，刀子上的油墨早就不见了。这个例子阐明，需要满足客户目前需要的产品就是合格的产品，都是可以被客户所接受的。当客户的需求发生变化时，产品的质量指标也必须及时地跟着做出相应的变化。3.理解现状人们懂得，公司的产品生产应以客户的需求为导向，必须根据客户需求的变化而及时相应地调节生产。产品所需的满足指标的调节，引起了生产的调节，也必然波及到具体流程的调节，由于产品是流程解决的成果。为了满足客户的需求，改造生产流程，一方面必须理解公司现行的运作流程的效率和效果状况。公司有关人员需要绘制现行流程的流程图，运用既定指标来衡量既有流程的状况，分析其单薄环节，从而有针对性地对既有流程进行改造。4.寻找核心流程进行流程改造的下一种环节就是寻找核心流程。寻找核心流程可以根据80/20原则，如果大部分问题出目前某一种流程之中，由于该流程导致了公司效率低下，就可以运用衡量指标将该流程的现状体现出来。那么，衡量指标所呈现出来的核心流程就是人们一方面要改造的部分。此外，核心流程也也许来源于战略思考。公司在制定经营筹划时，应认真地考虑公司的强项和弱项、外在的机遇与挑战。通过这样的认真考虑之后，如果发现对公司产生增长最重要的是人力资源，那么一方面需要改造的核心流程就应是人力资源部分。5.重新设计流程找到核心的运作流程后，需要重新思考流程的合理性，根据将来的需要考虑对流程做出合理的改善。如果原有流程完全不能满足生产过程的实际需要，则可以重新设计新的运作流程。新的流程一旦拟定，一方面需要进行监控，评估新的运作流程与否的确真正有效，如果没有效果就必须重新思考、设计和改善。6.流程重组后组织和权责的重新调节如图32所示，以新流程为主轴组建公司新的管理架构。客户的需求和利润的追求是整个公司的发展方向，以此将每一种运作流程规划下来，并规定有关的责任部门制定运作流程的衡量指标。这样，通过流程改造的环节，将流程重新组合，进而对公司的责任部门做出相应的调节。当把运作流程重新拟定之后，公司的责任部门也需要做出相应的变化。这些不同的责任部门所承当的工作内容是不同样的，因此需要修改公司的组织构造，如图32所示。公司自身的组织构造是不断地成长和演化的。图32组织管理构造的改造7.监控和再改善流程的改善是一种长期持续的过程，没有哪个流程通过一次改善之后就可以保证不会再浮现任何新的问题。事实上，客户对产品的需求不断在变化和提高之中，产品生产对流程的需求必然也相应地在随之发生变化。因此，流程改善后并不是改善工作的终结。必须加强对改善后的流程的监控，从而发现新的问题，为下一轮的改善工作积累资料。【自检】“流程改造的主线目的是为了满足客户的需求，以实现追求最大利润”，你觉得这句话与否对的？结合你的实际感受，谈谈你对此问题的见解。_见参照答案31不断成长和演化的管理系统图33不断成长与演化的管理系统公司的管理系统按照客户需求客户满意的模式不断地成长和演化。公司运营过程中需要不断确认客户的需求，以及争取及时得到客户的满意。为了达到这些目的，公司通过对客户满意度的衡量，寻找出比较单薄的流程，分析导致流程单薄的因素，并有效地排除这些因素。这样，流程就能得到重新组合，组织架构也随之进行相应的调节，组织责任也随之产生新的变化。此时，公司的有关管理规定也要根据新的需求做出必要的修改。如图33所示。每一种运作流程所遵循的规律特点都是从客户的需求到客户满意度的循环。其中，涉及了产品的实现、产品质量的检查，以及客户满意度的变化的检查监测等。当发现产品质量参差不齐，或客户的满意度越来越差，公司高层就必须分析、检讨浮现问题的流程并改善这些不完善的流程。公司还需要考虑流程改造过程中所需要的设备和资源的有力支持，必须有有关的公司规定来支持流程的运作。流程运作与否有效又需要有比较客观的指标来衡量，这些衡量指标的拟定和监控测量由有关的部门负责实现。流程运作的过程中，需要多方面的全力支持，所波及的人员必须具有一定的能力和技能。只有这样，流程才干持续运作下去。此外，明确运作流程的服务对象，才干使运作流程体现出有效性，对公司绩效的改善做出奉献。【本讲小结】流程改造是解决公司生产问题过程中最重要的环节。所谓流程，是指以拟定的方式发生、导致特定成果的一种或一系列持续的操作。流程改造的思路就是组织可以以流程为中心来开展工作。流程改造是一种改善的哲理。流程改造通过重新设计组织生产、经营的流程，使流程中的增值部分增长，不增值部分减少，从而获得绩效的卓有成效的改善。流程改造最直接的目的就是追求尽量大的销售利润和经济效益。公司寻找流程改造的切入点时，需要思考战略战术的重要性，思考改造对客户的影响限度，考虑公司运作中跨部门的限度以及寻找差别产生的本源等。在具体进行流程改造中，需要遵循一定的环节：革新观念、确认客户的需求、理解流程的现状、寻找核心流程和流程的重新设计以及组织架构的重新调节。【心得体会】_解决异常的第一步-发现异常在工作安排的时候，我们常常在工厂里面履行5S，5S几乎是任何一间公司，只要是挣脱了家庭作坊的公司，就要去履行的一种活动。但是在做5S的时候，大部分人都说，那只是扫扫地或整顿整顿东西，并且是用在有客户要来的时候。这种做法是不对的，5S不是在做这件事情，同步公司自己在推动5S的时候，是需要某些成本的，涉及要花掉某些员工的时间，花掉某些讨论的时间，花掉某些制度拟定的时间，花掉某些检查甚至骂人的时间等等，这些时间都是金钱，也就是说公司在推5S的时候，花那么多的时间，如果你的目的是为了但愿可以让客户验厂的时候觉得我们公司是非常好的公司的话，其实你不用花那么多钱，你只要提早告知生产线的每一种人，客户要来的时间以及人们需要做的事情，请人们注意并控制好，否则会负责。但这些都不是5S的目的。在我们讨论5S的目的之前，我们先思考一件事情，什么叫做管理干部的工作？绝大多数的管理干部是在做脱产管理，仅是管人而已，她不负责生产，但绝大多数的价值是由一线作业员发明的。那么管理干部为什么我们乐意付给她高于作业员几倍的薪水？由于我们期待，当生产线浮现异常的时候，也许是效率不彰，也许是质量事故，也许是管理问题浮现问题的时候，这个时候管理干部可以把问题解决掉，因此虽然这个管理干部自身不是生产，没有生产出任何产品，但她是很有价值的，由于一旦呈现她的能力去解决异常问题的时候，这个时候你发现你赋予她好几倍的薪水都是值得的，由于解决这些问题可以避免公司重大的损失，并且其她作业员也会觉得管理干部领的薪水是应当那么多的。但如果我们管理干部的重点是在解决异常问题的话，在一种管理干部没有能力发现异常问题的时候，你其她再好的能力该如何呈现出来？因此5S的真正目的是在什么地方，就是在于发现异常，由于管理干部解决异常问题的第一步是必须可以发现异常，5S要做的事情是先把正常的事情规划好，只有发现异常才干让管理干部去解决异常问题。5S是一种非常重要的工具，它是让你去发现异常的问题点是在哪里，当你可以发现异常问题点的时候，你才有措施去奉献你的工作能力，5S自身在规划的时候，并不是只规划制造的部分，还涉及我们的管理效率的部分。所谓5S就是安排正常，发现异常。如果你没有先规划正常，你永远不会有发现异常的一天。5实务的应用5的内容和具体规定5涉及了整顿、整顿、打扫、清洁和教养等活动。每一项活动分别涉及了不同的具体内容和规定。接下来将对各项内容进行具体简介。1.整顿（）整顿是把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以及时、有效地解决。在现场工作环