制定计划与实行目标管理教材

10公里公里 10公里公里 10公里公里 曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向向1010公里外的三个村子行进。公里外的三个村子行进。乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右估计大致要走两小时左右甲组不知道去的村庄叫什甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多么名字，也不知道它有多远，告诉他们跟着向导走远，告诉他们跟着向导走就是了就是了丙组最幸运。大家不仅知道所丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑而且路边每公里有一块里程碑表现会相同吗表现会相同吗10公里公里 10公里公里 10公里公里 曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向向1010公里外的三个村子行进。公里外的三个村子行进。甲组刚走了两三公里时就有人叫甲组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时苦了，走到一半时,有些人几乎有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军溃不成军乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半大概刚刚走了一半的路程。的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步的路程时，大家又振作起来，加快了脚步丙组一边走一边留心看里程碑。丙组一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在为他们知道，要去的村子就在眼前了眼前了启示启示一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程确定目标确定目标：做什么、为什么做做什么、为什么做评估最佳方式：评估最佳方式：决策决策谁、何时、何地、怎么做谁、何时、何地、怎么做过程：过程：动态协调动态协调编制、执行、检查编制、执行、检查广义广义狭义狭义计划就是在我们现在所处的地方与我们想要去的地方之间铺路搭桥计划就是在我们现在所处的地方与我们想要去的地方之间铺路搭桥计划工作的内容包括制订组织的目标、总体战略和具体的计划计划工作的内容包括制订组织的目标、总体战略和具体的计划体系等体系等5W+1H何地做何地做Where to doWhere to do？计划实施的地点计划实施的地点了解环境条件和限制了解环境条件和限制合理安排实施空间合理安排实施空间谁去做谁去做 Who to do Who to do？负责实施计划的部门负责实施计划的部门 和人员和人员做什么做什么What to doWhat to do？所要进行的活动内容所要进行的活动内容活动要求活动要求怎么做怎么做How to do？制定措施制定措施/政策政策/规则规则为什么做为什么做Why to do？计划的原因和目的计划的原因和目的计划的内容计划的内容完整的计划应由目标、任务、方针措施、实施者、步骤、预算等要素构成完整的计划应由目标、任务、方针措施、实施者、步骤、预算等要素构成何时做何时做 When to do？工作开始和完成时间工作开始和完成时间进行有效控制进行有效控制2.计划的类型计划的类型 1）机会分析 2）确定目标 3）编制计划的前提 4）制定可供选择的方案 5）评价各种方案 6）选择方案 7）编制派生计划 8）用预算使计划数字化三、计划工作的程序及其编制方法三、计划工作的程序及其编制方法1.计划工作的程序计划工作的程序Step1:估量机会估量机会宏观经济环境行业竞争态势自己：优劣Step2:确定目标确定目标企业总体目标各部门目标Step3:拟定前提拟定前提条件条件企业内部条件外部环境Step4:确定可供确定可供选择的方案选择的方案发现选择方案减少选择方案数量Step5:评价可供评价可供选择的方案选择的方案依据前提与目标综合考察各因素Step6:选择方案选择方案只采取一个方案还应采取几个行 动方案（备用）Step7:拟定派生拟定派生计划计划生产/采购/培训/销售/投资计划Step8:编制预算编制预算数字化：通过数字来反映整个计划 1）滚动计划法 2）网络计划技术法 3）投入产出法 4）运筹学方法 1995年编年编 五年计划五年计划 1996 1997 1998 1999 2000 执行后执行后 修订修订 五年计划五年计划1997 1998 1999 2000 2001例如，某电子公司例如，某电子公司在在19951995年制定了年制定了19961996至至20002000年的五年的五年计划，采用滚动年计划，采用滚动计划法。到计划法。到19961996年年底，该公司的管理底，该公司的管理者就要根据者就要根据19961996年年计划的实际完成情计划的实际完成情况和客观条件的变况和客观条件的变化，对原定的五年化，对原定的五年计划进行必要的调计划进行必要的调整和修订，据此编整和修订，据此编制制19971997年至年至20012001年年的五年计划，以此的五年计划，以此类推。如右图所示。类推。如右图所示。上级上级 下级下级目标管理目标管理共同制定计划共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持下级完成工作任务、上级予以支持共同控制共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期检查任务完成情况、进入下一个周期1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻能不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！标的结果！1、确定目标体系 2、目标的实施 3、过程检查 4、评价结果四、四、目标管理的程序目标管理的程序建立目标体系建立目标体系明确责任明确责任组织实施组织实施考评和反馈考评和反馈首先高层管理人员确定在未来特定时期内企业的宗旨或使命首先高层管理人员确定在未来特定时期内企业的宗旨或使命和更重要的目标和更重要的目标然后由下级根据上级制定的最终目标制定具体的目标体系，然后由下级根据上级制定的最终目标制定具体的目标体系，同时制定衡量目标完成情况的标准同时制定衡量目标完成情况的标准最后由上下级一起对目标体系进行商议和修改最后由上下级一起对目标体系进行商议和修改每一个目标和子目标都必须明确有人负责，对各每一个目标和子目标都必须明确有人负责，对各个部门和具体管理人员要完成的任务及所负责任个部门和具体管理人员要完成的任务及所负责任做出具体明确的规定做出具体明确的规定高层管理人员积极参与：其主要工作应是指导、协助提出问高层管理人员积极参与：其主要工作应是指导、协助提出问题、提供情报信息以及创造良好的工作环境方面题、提供情报信息以及创造良好的工作环境方面充分授权：高层领导要尽可能的把权利下放给执行者，充分充分授权：高层领导要尽可能的把权利下放给执行者，充分调动他们的积极性，依靠自我控制来完成任务调动他们的积极性，依靠自我控制来完成任务考核：对目标的完成情况依据事先制定的衡量标准进行及时考核：对目标的完成情况依据事先制定的衡量标准进行及时有效的考核，并使考核结果与集体和个人经济利益挂钩有效的考核，并使考核结果与集体和个人经济利益挂钩反馈：把评价结果及时反馈给执行者，让其知道自己努力的反馈：把评价结果及时反馈给执行者，让其知道自己努力的水平是否足够或是有待加强，主动地总结经验教训水平是否足够或是有待加强，主动地总结经验教训五、目标管理的优缺点五、目标管理的优缺点使各项工作有明确的目标和方向，避使各项工作有明确的目标和方向，避免管理工作的盲目性、随意性免管理工作的盲目性、随意性通过目标的系统分解，提高组织整体通过目标的系统分解，提高组织整体工作的协调一致性工作的协调一致性有助于改进组织结构的职责分工有助于改进组织结构的职责分工解决了控制标准和控制手段两个控制解决了控制标准和控制手段两个控制工作中的难点问题，利于实现有效控制工作中的难点问题，利于实现有效控制强调从上到下的全员参与，有助于调强调从上到下的全员参与，有助于调动了员工的主动性、积极性、创造性动了员工的主动性、积极性、创造性促进了意见交流和相互了解，有助于促进了意见交流和相互了解，有助于改善组织内的人际关系改善组织内的人际关系目标难以制定目标难以制定对组织的稳定性有较高要求，对组织的稳定性有较高要求，不适宜在情况不稳定或时常面临不适宜在情况不稳定或时常面临不稳定因素的组织里实施不稳定因素的组织里实施目标管理假设人们都是具有目目标管理假设人们都是具有目标承诺的，这种人性假设不一定标承诺的，这种人性假设不一定都存在都存在当参与式管理得不到鼓励时，当参与式管理得不到鼓励时，雇员将丧失与雇主共同制定目标雇员将丧失与雇主共同制定目标的培训机会，也难体现目标管理的培训机会，也难体现目标管理的价值的价值