某汽车公司部门岗位设计与分析

奇瑞汽车奇瑞汽车岗位分析岗位分析人力资源部人力资源部二二0000六年四月六年四月 一、企业战略与人力资本增值一、企业战略与人力资本增值 二、组织设计二、组织设计 三、岗位设计三、岗位设计 目录目录 一、企业战略与人力资本增值一、企业战略与人力资本增值问题：人力资本与财务资本的本质问题：人力资本与财务资本的本质区别？区别？一、企业战略与人力资本增值 （创造动力：双向激励）（创造动力：双向激励）价值创造价值评价价值分配创造源泉创造要素评价工具分配形式（招聘调配）（培训开发）（绩效管理、能力管理）（组织权利和经济利益）人才不是核心竞争力，管理人才的能力才是核心能力。人才不是核心竞争力，管理人才的能力才是核心能力。一、企业战略与人力资本增值财务我们在股东眼里的表现内部经营过程要使股东客户满意，经营流程需要那些改进客户我们在客户眼里的表现学习与成长要实现战略目标我们应具备或提升那些能力愿景与战略一、企业战略与人力资本增值财务方面收入/方面投资回报费用与人员预算内部业务过程方面成本控制质量提升措施快速响应能力顾客方面市场数据竞争对比分析客户满意度学习与成长方面考核与薪酬激励性职业化技能提升IT及管理项目推行使命与战略 平衡记分卡体现的核心管理思想平衡记分卡体现的核心管理思想 1、员工满意 客户满意 股东满意 2、内部卓越 外部卓越 整体卓越 3、短期利益+长期利益=持续发展 4、企业发展的因果关系、关键驱动因素一、企业战略与人力资本增值一、企业战略与人力资本增值文化氛围员工满意职业发展薪酬激励工作环境交通距离与员工离职成本比例一、企业战略与人力资本增值员工满意提升5%顾客满意提升1.3%收入增长提高0.5%一、企业战略与人力资本增值行业行业培训项目培训项目ROI制瓶企业管理者15：1商业银行销售21：1电力部门行为规范5：1石油公司顾客服务4.8：1保健机构团队13.7：1一、企业战略与人力资本增值案例：A公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通过猎头公司，引进了一位具有8年同类产品开发经验的专家级人才担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发周期为6个月；预算投入1000万，预计该产品投资回报率为50%，由于种种原因，该员工在工作后辞职。三个月后公司才找到新的项目负责人，产品开发周期因此变更为9个月，由于TTM（产品上市时间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了40%。问题一问题一：该人才辞职给公司带来多大的直接经济损失？问题二问题二：该人才辞职还给公司带来哪些间接的经济损失？一、企业战略与人力资本增值案例：B公司为一家大型国有企业，在全国30个主要城市设有区域销售中心，为了在全公司有效推行绩效管理制度，于2003年9月组织了为期二天的中高层管理者绩效管理培训。为保证培训效果，特聘请国内知名的人力资源专家担任授课讲师，培训地点选在深圳某高尔夫度假村，参加人员为公司总裁、副总裁，全公司部门总监、区域销售中心总经理以上共50人。问题问题：此次封闭培训的成本构成？其中最大的成本是什么？一、企业战略与人力资本增值问题一问题一：如何理解上述原则的含义？问题二问题二：可以通过哪些途径来实现人力资本的增值？“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”华为基本法，1998 一、企业战略与人力资本增值战略战略与与文化文化企业战略目标企业业务目标及关键领域业务策略与核心流程组织架构愿景与使命工作文化及价值观绩效目标设定绩效考核人力资本增殖人力资本增殖培训岗位评估职业化职业发展规划工作分析与描述任职能力管理薪酬政策与制度任职资格标准招聘与调配流程流程与与组织组织人力人力资源资源政策政策与与制度制度做什么如何做谁来做如何做好 一、企业战略与人力资本增殖一、企业战略与人力资本增殖 二、组织设计二、组织设计 三、岗位设计三、岗位设计目录目录二、组织设计 特特 点点非常明确水平高且令人鼓舞长期一致非常有进取性短期/长期结合且具可衡量性不断调整 扁平式的统一结构独立核算的业务单位明确的岗位责任制/自主权业绩衡量清晰内/外部进行参照对比有时公布业绩结果 明确、迅速、执行严格程度可以变化效效 果果 根据有吸引力的“最终结果”加以调整 找到设定积极目标的原因 没有误解 永无止境的持续提升 主人翁精神植根于职责当中 首席执行官清晰了解各业务单位的运营和管理情况 无法掩盖 内部之间的压力传递 减少自满情绪 外部市场压力传递到每个人 合适的人员，合适的岗位使命/报负目 标组织结构价值评价价值分配问题：影响组织设计的主要因素二、组织设计集成产品开发IPD集成供应链ISC采购制造定单履行客户关系管理CRM市场管理客户客户财务人力资源IT固定资产核心核心 流程流程支撑流程支撑流程二、组织设计股东会董事会总裁办公室产品战略发展委员会人力资源委员会管理工程部监事会财经委员会研发与行销管理委员会营销管理委员会供应链管理部市场营销部财经管理部技术支援部人力资源部固定网业务部移动业务部光网络业务部智能网业务部商业网络业务部多媒体业务部中试部技术销售部国内销售部国外销售部渠道销售部物料采购部定单管理部制造部二、组织设计 传统电脑企业的核心业务流程硬件设计制造硬件零件组装机器零售分销网络营销和促销客户服务戴尔的核心业务流程E网络+电话销售力量客户服务营销和促销组装机器硬件设计二、组织设计问题：问题：企业人力资源管理的核心流程？二、组织设计总裁销售研发采购生产工程财务人事行政二、组织设计总经理销售部采购部开发部生产部财务部人事部二、组织设计二、组织设计总裁综合管理部第三事业部第二事业部第一事业部营销财务营销研发生产财务研发生产财务营销研发生产总裁综合职能部门空调事业部电视机事业部洗衣机事业部二、组织设计A公司研发部的矩阵结构研发部研究设计开发物料测试A产品经理B产品经理二、组织设计二、组织设计董事会总裁香港公司、合资公司高级副总裁高级副总裁高级副总裁高级副总裁高级副总裁市场中心总裁办人事中心技术中心质企中心财务中心副总裁网络事业部副总裁本部事业部副总裁第一营销事业部副总裁第二营销事业部副总裁第三营销事业部副总裁手机事业部副总裁CDMA事业部副总裁移动事业部副总裁康讯公司经营委员会 例：人力资源部的发展阶段：低级阶段二、组织设计办公室人事后勤人事行政部人事行政部二、组织设计 例：人力资源部的发展阶段：初级阶段人力资源部人力资源部招 聘 工资管理人事服务培 训 二、组织设计 例：人力资源部的发展阶段：中级阶段人力资源部人力资源部薪酬管理 任职资格管理人事服务招 聘 绩效管理 培训中心营销培训研发培训新员工培训二、组织设计 例：人力资源部的发展阶段：高级阶段集团总部集团总部人力资源部营销培训培训 招聘 分公司/事业部1分公司/事业部2人力资源部1人力资源部2招聘绩效任职资格培训绩效管理企业文化薪酬管理营销培训营销培训二、组织设计 例：人力资源部的发展阶段：最高阶段集团总部集团总部分公司/事业部1分公司/事业部2人力资源部1人力资源部2招聘绩效任职资格培训分公司/事业部n人力资源部n人力资源专家团人力资源专家团扁平化的误区矩阵管理的误区二、组织设计症状：在按照职能设计的组织结构中，义务相关性越强，就越容易产生冲突和矛盾，如研发部、生产部、销售部之间，就经常会因为工作协调与配合原因产生矛盾，如果处理不当，就会给组织效率带来很大的影响。二、组织设计1.完美定单履行率：华为：50%，IBM：90%；2.部门长的业绩不能只与本部门的目标挂钩，需与整个团队挂钩；3.干部升迁的要求：“2+2+2”。做法参考：做法参考：一、企业战略与人力资本增殖一、企业战略与人力资本增殖 二、组织设计二、组织设计 三、岗位设计三、岗位设计目录目录三、岗位设计岗岗 位位定义：岗位（Position)是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构挂钩。公司部门部门部门岗位1岗位2岗位3岗位4岗位x岗位分析与描述的内容：岗位分析与描述的内容：基础信息岗位目的应负责任任职条件岗位范围汇报关系衡量标准三、岗位设计任职条件：任职条件：入门槛，招聘用；入门槛，招聘用；任职资格：任职资格：分等级，培训分等级，培训/发展用。发展用。方法方法1：从组织、流程入手：从组织、流程入手方法方法2：从现岗位入手：从现岗位入手三、岗位设计岗位B岗位C岗位A职责清单职责清单q分发信件q打字q维修打印机q职责清单职责清单q分发信件q打字q维修打印机q部门主要使命及职责人力资源部作为公司的核心职能部门，确保人力资源的发展符合公司战略发展的要求制定公司人力资源战略及实施计划，为公司发展提供及时，有力的人力资源保证制定员工发展计划，开发、培育一批优秀的经营管理人才根据工作岗位职责要求制定考核体系，不断完善合理员工激励体系，最大限度调动员工积极性和责任心分析公司文化特点，设计并推进公司企业文化建设计划与政策培训分析和明确公司总体业务发展对人力资源的要求和差距制定并实施公司总体人力资源战略和年度行动计划制定总体人力资源各项工作原则和制度，包括薪资结构、招募原则和政策，培训政策和员工发展计划制定并实施公司优秀后备人才的培训、发展和使用的战略和计划制定公司人才培训战略和年度实施计划收集，分析和汇总业务部门和省区的人才培训需求制定详细培训工作计划和安排并由省区配合进行实施指导和督促公司各层次员工培训计划的落实分析和汇总培训效果；考核外部培训结构三、岗位设计主要方法集体面谈员工日记/记录调查问卷工作实践直接观察个别面谈从现有岗位入手，可以采用的方法方法2：从现岗位入手三、岗位设计岗位A岗位B岗位C职责清单职责清单q分发信件q打字q维修打印q机q用于民警的工作清单民警任务调查表逐步核对,符合本职任务的画钩,并说明它对工作的重要性.1、保护交通事故现场证据2、在经常发生事故的地段注意防止新事故3、使用闪光信号灯指挥交通4、使用交通灯指挥交通5、捕捉违规驾驶员并填写情况表6、估计驾驶员的驾驶能力7、对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识8、跟踪可疑车辆，观察违规情况9签发交通传票10、对违反交通规则的人员发出警告11、监视交通情况，搜寻违规车辆或人员12、检查驾驶执照或通行证13、参加在职培训14、参加射击训练15、操作电话交换机16、擦洗和检验装备17、维修本部门的交通工具代号 重要性N 无关1 很低2 低3 一般4 高5 很高三、岗位设计某公司参考样板某公司参考样板在人力资源管理系统中，岗位分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。员工招聘员工培训薪酬福利绩效管理职业生涯规划长期激励能力模型岗位继任计划人员规划人力资源战略岗位分析/岗位评估三、岗位设计 1、针对“岗位”，而非针对“人”2、着重那些应该做的工作，而非目前正在做的 3、分析岗位的职责，而非岗位的任务明细三、岗位设计准备工作信息收集信息分析/文件化三、岗位设计 收集资料是岗位分析工作中最重要的一环。需要收集的资料包括岗位名称、工作内容及职责、工作环境、任职条件等。收集的资料应该能够回答下列问题：岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？上下级汇报情况？岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么）什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够总更宏观的角度看待该岗位）什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心定位是什么）该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？该岗位的工作如何与组织的其他工作协调？组织的内部和外部需要有那些接触？（怎样，为什么，何时？）怎样把工作分配给该岗位的员工，如何检查和审批工作？有怎样的决策权？该岗位工作的其他特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质）三、岗位设计岗位分析描述的书面结果岗位说明书三、岗位设计确定岗位说明书的形式逐项进行分析描述小组讨论反馈和确认岗位设置的目的：用简练而准确的语言来描述本岗位在组织或部门中存在的目的和作岗位设置的目的：用简练而准确的语言来描述本岗位在组织或部门中存在的目的和作用用 该岗位实现了公司及部门的那些目的和作用？如果该岗位不存在，则对公司或部门造成那些影响？格式：工作依据+工作内容+工作成果 工作依据：根据 工作内容：动作+工作对象 工作成果：描述岗位工作达到的目的注意：岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程演练一演练一：公司人力资源总监岗位的岗位目的？演练二演练二：公司区域销售主管岗位的岗位目的？三、岗位设计范例二：某公司招聘工程师岗位的目的：根据公司的人力资源规划和用人计划，建立和维护公司人才引进渠道，并具体组织和实施招聘工作，及时的为各部门招聘到合适的人才，有效控制招聘成本。三、岗位设计范例一：某公司人力资源总监（经理）岗位目的：提升企业的人力资源质量，制定和运行人才吸纳、激励、开发、流动的机制。问题：问题：其中哪一个基本符合要求？三、岗位设计同僚岗位名称该岗位名称直接下属岗位名称（上级岗位名称）主要活动期望的最终结果“如何”达到（行为动词）期望“什么样”的结果它回答以下问题：为实现岗位的目的需要通过什么方式在那些领域它回答以下问题：为实现岗位的目的需要通过什么方式在那些领域获得最终结果获得最终结果三、岗位设计 总的来说代表了岗位的主要产出 每一说明描述了单独的、不同的最终结果 不是广义的，含糊的说明 每一个说明都是没有时限的，如果岗位没有改变，职责不会改变三、岗位设计 职责描述句式规范职责描述句式规范 一份好的岗位说明书包含了准确描述“需要做什么”的以动词开头的语句，如：可用“起草”、“审核”、“执行”、“指导”等具体动词的，尽量避免用“负责”等笼统的词。例如：每季度起草报告向 倾听客户的买卖指令 比较部门实际费用与预算费用的差别 用动词描述岗位的具体职责时，对每一项职责尽可能提供具体的例子来描述，避免只使用“管理”、“监控”等字眼，而是描述出管理监督的具体事项。三、岗位设计 职责描述语句通常包含的内容职责描述语句通常包含的内容1）动词；2）宾语；3）目的描述。如下所表示：动词宾语目的描述收集财务数据审核各部门提出的预算费用需求执行财务预算模型分析支持公司下年度财务规划统计客户数据向公司管理层汇报老客户流失率清洁机房设备按照清洁手册的排班要求,保证正常操作驾驶员工班车在工作日接送员工上下班检测和修理 报损的机器设备每天,或根据需要三、岗位设计举例：描述应负责任的行为词 1、决策或设定目标 批准 指导 授权 建立 制定 规划 决定 准备 预备 发展 2、执行管理 达成 增进 评估 建立 赢得 评定 吸引 限制 确保 维护 评估 衡量 监控 取得 认同 审核 找出 设定 执行 指明 改善 标准化 3、专业与支援 分析 辩明 界定 建议 提议 促使 建议 预测 协调 解释 支持 4、特定性或基层工作 检查 检验 执行 履行 对照 提出 分配 处理 收集 汇集 生产 制造 分发 进行 提供 获得 提交 操作 执行 供应 5、一般性 管理 联系 协助 控制 监督 协调三、岗位设计 主要衡量指标主要衡量指标 1、“岗位的产出”衡量，任职者在岗位上如何有效的体现绩效 2、可以是定量的，也可以是定性的 3、使用名词 4、着重于最主要的绩效标准三、岗位设计三、岗位设计演练一：某区域销售经理的岗位职责与衡量标准？演练二：某公司培训经理的岗位职责与衡量标准？三、岗位设计学历条件 学术/专业资格要求 某领域的技术经验专业经历工作经验的长短工作经验的类型素质（个性或能力）在本职位所需达到的最低水平要求 是本岗位所需达到的最低要求而不是理想要求。学历条件学历条件 在某些领域被认同的本科学历或同等专业资格。大众传媒专业最佳。专业经历专业经历 至少10-12年中型企业公司公共关系方面的工作经验，有上市公司的经验最佳。其中应有5年 以上的中级管理层及管理责任方面的工作经验。素质素质 很强的人际关系处理能力 良好的沟通技巧三、岗位设计 通过重要性和难度区分工作 根据工作的特征来安排人员高重要性低低难度高3工作容易完成但是需要组织内部人员完成2核心的工作，需要2-3年才能掌握1最高领导者的助理4最好让外部的专业机构完成5兼职人员就可以完成培养未来的领导层关键的正式员工正式员工或合同工外包给外部专业机构雇佣兼职人员12345：业务层正常情况高峰期业务变动利用外部的专家在高峰期提供支持加班在高峰期互相帮助加班三、岗位设计根据工作性质的差异，提升可选择的四种定编方法：1、中值标杆法：利用岗位分析结果，根据工作总量和中值劳动生产率进行人员配置，属于自下而上的方法，工作量较大但普遍适用 2、人员结构比例控制法：根据行业特点和核心能力发展的需要，控制企业中各类人员的比例，特别适用于行政管理类、辅助支撑人员 3、包干控制法：以部门费用总额进行包干，特别适用于市场营销、广告等经营一线部门 4、劳动生产率等额控制法：适用于生产、清洁工、保安等工作量稳定、易测算的操作类岗位 利用“人均劳动生产率”进行交叉验证：根据公司总收入和员工总人数计算人均劳动生产率，定编的结果应保证公司劳动生产率的持续提升三、岗位设计人员定编取决于企业预算水平的逐步提高和管理者素质的提高。人员定编取决于企业预算水平的逐步提高和管理者素质的提高。员工总数23，000多人 85%大学以上学历三、岗位设计管理及其他人员10%生产人员10%市场营销和服务人员35%技术研究及开发人员45%方法一：排列法方法一：排列法 定义：是由评价人员对各个岗位的重要性做了判断，并根据工作（岗位）相对价值的大小按升值或降值顺序来确定岗位等级的一种评价方法。方法二：分类法方法二：分类法 定义：也称分级法，是事先建立一连串的等级，给出等级定义，然后，根据工作（岗位）登记类别比较工作（岗位），把岗位确定到各等级中去，直到安排到最合逻辑之处。方法三：方法三：（点值）因素比较法（点值）因素比较法 定义：在因素比较法中，做重要的是先决定岗位评价的因素，再给评价因素确定点值，通过点值计算结果来评判岗位的价值。三、岗位设计工资确定：工资确定：外部公平：绝对值；内部公平：相对值。三、岗位设计知能解决问题应负责任（投入）（过程）（产出）技术知识管理范围人际关系行动的自由度影响的范围影响的性质思考的环境思考的挑战 据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业在进行岗位价值评估时采用了三要素评估法。基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的505766667687871001151151321521521752005766767687100100115132132152175175200230667687871001151151321521521752002002302646676878710011511513215215217520020023026476871001001151321321521751752002302302643048710011511513215215217520020023026426430435087100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528608152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800200230264264304350350400460460528608608700800230264304304350400400460528528608700700800920264304350350400460460528608608700800800920105626430435035040046046052860860870080080092010563043504004004605285286087007008009209201056121635040046046052860860870080080092010561056121614003504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001800起码的相关的多样的管理诀窍广博的全面的人际技能基本的熟练专门技术精通专门技术权威专门技术专业理论知识初等业务的中等业务的高等业务的基本专门技术三、岗位设计重复性的 模式化的可变的适应性的 无先例的高度常规性的10121416192225293338常规性的12141619222529333843半常规性的14161922252933384350标准化的16192225293338435057明确规定的19222529333843505766广泛规定的22252933384350576676一般规定的25293338435057667687抽象规定的293338435057667687100思考环境思考难度单位：%三、岗位设计后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要10141925141925331925334325334357121622291622293822293850293850661419253319253343253343573343577616222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175385066875066871156687115152871151522004357761005776100132761001321751001321752305066871156687115152871151522001151522002645776100132761001321751001321752301321752303046687115152871151522001151522002641522002643507610013217510013217523013217523030417523030440087115152200115152200264152200264350200264350460100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608132175230304175230304400230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920200264350460264350460608350460608800460608800 1056230304400528304400528700400528700920528700920 1216264350460608350460608800460608800 1056608800 1056 1400304400528700400528700920528700920 1216700920 1216 1600350460608800460608800 1056608800 1056 1400800 1056 1400 1840400528700920528700920 1216700920 1216 1600920 1216 1600 2112责任影响范围大的中等小的微小方向性指导责任影响性质间接直接间接直接间接直接间接直接受控制的标准化的一般性规范的有指导的行动的自由度广泛性指导战略性指导岗位责任岗位对后果形成的作用一般性指导有规定的三、岗位设计三、岗位设计知能与解决问题的能力岗位应负职责上山型下山型平路型“岗位形状构成”决定岗位价值评估三个要素的不同权重知能和解决问题的能力两个要素合用一个权重P1，应负职责占一个权重P2权重一般性原则 “上山型”P1：40%，P2：60%“下山型”P1：70%，P2：30%“平路型”P1：50%，P2：50%岗位价值=知能得分*（1+解决问题得分）*P1+应负职责得分*P2 三、岗位设计用三要素评估法对“小车司机组长”、“产品开发工程师”和“分管营销的公司副总裁”进行岗位价值评估三、岗位设计1对组织的影响3职责范围4沟通7环境条件6问题解决5任职资格2管理对组织的影响组织规模下属人数下属种类工作独立性工作多样性业务知识内外部关系频率能力教育背景工作经历操作性创造力风险环境三、岗位设计