信息系统项目管理师知识背诵版

高项知识点背诵版（玉娆版）项目管理一般知识1、项目干系人：（口诀：原始人只想住里呼呼）【解释：（项目团队成员）始（项目管理办公室）人（项目发起人）只（职能经理）想（影响者）住（执行组织）里（项目经理）呼（客户）呼（用户）】每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些人。（1）项目经理（2）执行组织（3）项目团队成员（4）项目发起人（5）职能经理（6）影响者（7）项目管理办公室2、PMO的一些关键特征：（口诀：元芳真流氓，只配供奉狗血御史）【解释：元（资源）芳（方法）真（方针）流（流程）氓（模板），只（指导项目经理）配（配置）供（工具）奉（风险）狗（沟通）血（协调）御（预算）史（时间基线）】（1）在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源。（2）明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。（3）负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。（4）为所有项目进行集中的配置管理。（5）对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理。（6）项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心。（7）项目之间的沟通管理协调中心。（8）对项目经理进行指导的平台。（9）通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中盟控。（10）在项且经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。3、处理人际关系软技能：（口诀：狗子领鸡弹兔姐） （1）有效的沟通（2）对组织施加影响（3）领导（4）激励（5）谈判与冲突（6）解决问题4、项目经理应当具备如下素质：（1）广博的知识（2）丰富的经历（3）良好的协调能力（4）良好的职业道德（5）良好的沟通与表达能力（6）良好的领导能力5、项目过程组和项目管理知识领域映射关系：（1）启动过程组：制定项目章程、制定项目范围说明书（初步）（2）计划过程组：其余过程（3）执行过程组：指导和管理项目执行、执行质量保证、团队组建、团队建设、信息发布、询价、供方选择（4）监督和控制过程组：监视和控制项目工作、整体变更控制、范围验证、范围确认、进度控制、成本控制、质量控制、团队管理、绩效报告、干系人管理、风险监控、合同管理（5）收尾过程组：项目收尾、合同收尾6、PMO的职能：日常性职能：（口诀：支配导致管控）【解释：支（支撑环境）配（培养）导（指导）致（咨询）管（管理）控 （控制）】（1）建立组织内项目管理的支撑环境（2）培养项目管理人员（3）提供项目管理的指导和咨询（4）组织内的多项目的管理和监控战略性职能包括：（口诀：主管）（1）项目组合管理（2）提高组织项目管理能力立项管理1、项目建议书：项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，项目建议书应该包括的核心内容如下。（口诀：逼产妇失调）【解释：逼（必要性）产（产品方案）妇（服务）失（市场预测）调（条件）】（1）项目的必要性。（2）项目的市场预测。（3）产品方案或服务的市场预测。（4）项目建设必需的条件。对于技术类项目的立项申请书，应包括如下内容。（1）项目名称。（2）项目建设的必要性和依据。（3）项目目的、作用及意义。（4）项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势。（5）研究开发领域，主要关键技术，研究（开发）内容，技术方案（关键技术的研究方法和采取的技术路线、工艺流程）和试验地点、规模、进度安排。（6）项目的研究开发情况，现有工作基础和设备条件。（7）项目负责人、项目主要技术人员。（8）项目起止时间，最终达到的目标，前景及预期考核的技术经济指标。（9）项目经费预算、用途和用款计划。（10）其他。2、详细可行性研究的内容概述。需求确定。现有资源、设施情况分析。设计（初步）技术方法。项目实施进度计划建设。投资估算和资金筹措计划。项目组织、人力资源、技术培训计划。经济和社会效益分析（效果评价）。合作，协作方式。3、可行性研究的内容： 高级版：（1）技术可行性分析（2）经济可行性分析（3）运行环境可行性分析（4）其它方面的可行性分析（包括法律、社会可行性分析等方面）中级版：（口诀：偷鸡菜足警射疯）（1）投资必要性（2）技术可行性（3）财务可行性（4）组织可行性（5）经济可行性（6）社会可行性（7）风险因素及对策4、初步可研的目的：（口诀：研究输钱）（1）分析项目是否有前途（2）项目中时否有关键性的技术或项目需要解决（3）必须要做哪些职能研究或辅助研究。5、初步可行性研究的内容： （1）市场和生产能力（2）物料投入分析（3）座落地点及厂址的选择（4）项目设计包括项目总体规划，工艺设备计划、土建工程规划等。（5）项目投资与成本估算6、可行性研究的步骤： （口诀：牧童磨刀推遍地）【解释：牧（目标）童（系统）磨（模型）刀（导出）推（推荐）遍（编写）地（递交）】（1）确定项目规模和目标（2）研究正在进行的系统（3）建立新系统的逻辑模型（4）导出和评价各种方案（5）推荐可行性方案（6）编写可行性研究报告（7）递交可行性研究报告7、详细可行性研究的基本原则和方法：基本原则：（1）科学性（2）客观性（3）公正性方法：（口诀：竟是姑娘）（1）经济评价法（2）市场预测法（3）投资估算法（4）增量净收益法8、可行性研究报告内容：（1）引言（2）可行性研究的前提（3）对现有系统的分析（4）所建议的系统（5）可选择的其他系统方案（6）投资及效益分析9、项目论证的作用主要体现在以下几个方面（口诀：封校时代采花设施集资）【解释：封（风险）校（效率）时（实施）代（贷款）采（采购）花（计划）设（设计）施（施工）集（机构）资（资源）】（1）确定项目是否实施的依据。（2）筹措资金、向银行贷款的依据。（3）编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据。（4）项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。10、项目启动包括哪几个主要活动:（1）识别项目需求（2）解决方案的确定（3）对项目进行可行性分析（4）项目立项（5）项目章程的确定11、投标流程中投标单位的主要活动有哪些？（1）收集招标信息（2）索要并填报资审文件（3）购买投标文件（4）提出问题或参加答疑会（5）编制投标文件（6）提交投标文件（7）参加开标会议（8）讲解投标文件（9）回应招标方质疑或提交补充材料（10）如果中标，则签订合同12、建设方项目论证的内容：（口诀：彩民射精）（1）项目财务评价（2）项目国民经济评价（3）项目环境影响评价（4）项目社会影响评价13、承建方项目论证的内容：（1）承建方技术可行性分析（2）承建方人力及其它资源配置能力可行性分析（3）项目财务可行性分析（4）项目风险分析（5）对可能的其它投标者的相关情况分析14、项目论证的步骤：（1）明确项目范围和业主目标（2）收集并分析相关资料（3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案（4）多方案分析、比较（5）选择最优方案进一步详细全面地论证（6）编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告（7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划15、项目评估的程序：（1）成立评估小组，进行分工，制定评估工作计划（2）开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析（3）分析与评估（4）编写评估报告（5）讨论、修改报告（6）专家论证会（7）评估报告定稿16、项目评估的方法：（1）项目评估法和全局评估法（2）总量评估法和增量评估法（3）费用效益分析法（4）成本效用分析法（5）多目标系统分析法整体管理1、 项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档，项目章程应当包括以下直接列入的内容或援引自其他文件的内容。（口诀：需要由经理人参加约艳遇）【解释：需（需求）要（业务要求）由（理由）经（经理）理（里程碑计划）人（干系人）约（约束）艳（业务方案）遇（预算）】（1）基于项目干系人的需求和期望提出的要求。（2）项目必须满足的业务要求或产品需求。（3）项目的目的或项目立项的理由。（4）委派的项目经理及项目经理的权限级别。（5）概要的里程碑进度计划。（6）项目干系人的影响。（7）职能组织及其参与。（8）组织的、环境的和外部的假设。（9）组织的、环境的和外部的约束。（10）论证项目的业务方案，包括投资回报率。（11）概要预算。2、项目管理计划记述了如下内容： （口诀：名人济公审节目，金鱼变狗）【解释：名（名称）人（人员）济（技术）公（工具）审（评审）节（阶段）目（目标），金（进度）鱼（预算）变（变更）狗（沟通）】（1）项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。（2）项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。（3）项目的总体技术解决方案。（4）对用于完成这些过程的工具和技术的描述。（5）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。（6）项目最终目标和阶段性目标。（7）进度计划。（8）项目预算。（9）变更流程和变更控制委员会。（10）沟通管理计划。（11）对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于：（1）范围管理计划。（2）质量管理计划。（3）过程改进计划。（4）人力资源管理计划。（5）沟通管理计划。（6）风险管理计划。（7）采购管理计划。3、项目计划的编制过程是一个渐进明细、逐步细化的过程。一般地，编制项目计划的大致过程如下。（1）明确目标（2）成立初步的项目团队（3）工作准备与信息收集（4）依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。（5）编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。（6）把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。（7）项目经理负责组织编写项目计划（8）评审与批准项目计划。 （9）获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。4、工作绩效信息包括，但不限于下述内容：（口诀：唧唧复唧唧，尸解鲟鱼籽）【解释：唧（计划）唧（实际）复（可交付物）唧（完工估计）唧（实际完成百分比），尸（开始）解（结束）鲟（经验教训）鱼（预算）籽（质量标准）】计划进度与实际进度。哪些可交付物已经完成，哪些还没有完成。进度表中的哪些括动已经开始，哪些已经结束。对质量标准符合到何种程度。预算的执行情况。活动的完工估计。活动的实际完成百分比。已被记录并已送入经验知识库的经验教训。5、项目收尾过程包括对于管理项目或者项目阶段收尾的所有必要活动。项目收尾包括管理收尾和合同收尾。管理收尾包括下面提到的按部就班的行动和活动。（1）确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户，以及其他项目干系人需求的行动和活动。（2）确认已满足项目阶段或者整个项目的完成标准，或者确认项目阶段或者整个项目的退出标准的行动和活动。（3）当需要时，把项目产品或者服务转移到下一个阶段，或者移交到生产和或运作的行动和活动。（4）活动需要收集项目或者项目阶段记录、检查项目成功或者失败、收集教训、归档项目信息，以方便组织未来的项目管理。合同收尾办法涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，也定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动。这一办法包括产品验证和合同管理的收尾（更新反映最终结果的合同记录并把将来会用到的信息存档）合同在早期中止是合同收尾可能涉及的一种特殊情况，这种情况一般由合同相应条款规定6、计划编制的原则：（口诀：人敢激励花猪过木方）【解释：人（人力）敢（干系人）激（技术）励（管理）花（计划）猪（逐步求精）过（过程）木（目标）方（方案）】（1）目标的统一管理（2）方案的统一管理（3）过程的统一管理（4）技术工作与管理工作的统一协调（5）计划的统一管理（6）人力资源的统一管理（7）干系人的参与（8）逐步求精范围管理1、详细的范围说明书包括的直接内容或引用内容如下： （初步范围说明书类似）（口诀：标书求姐夫，厂家约疯子，北京惩治囚犯）【解释：标（目标）书（描述）求（需求）姐（边界）夫（可交付物），厂（产品）家（假设）约（约束）疯（风险）子（组织），北（进度里程碑）京（资金）惩（成本）治（配置）囚（已批准的需求）犯（规范）】（1）项目的目标。（2）产品范围描述。（3）项目需求（4）项目边界（5）项目的可交付物（6）产品可接收的标准（7）项目的约束条件（8）项目的假设条件（9）初始的项目组织（10）初始风险（11）进度里程碑（12）资金限制（13）成本估算（14）项目配置管理需求（15）项目规范（16）已批准的需求2、在进行项目工作分解的时候，一般遵从以下几个主要步骤：（口诀：别肢解扁鹊）【解释：别（识别）肢（组织）解（分解）扁（编号）雀（确保）】（1）识别项目交付物和相关项目工作。（2）对WBS的结构进行组织。（3）对WBS进行分解。（4）对WBS中各级工作单元分配标识符或编号。（5）对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须的、而且是足够详细的。3、分解工作结构应把握如下原则：（1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。（2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。（3）相同层次的工作单元应有相同性质。（4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。（5）便于项目管理进行计划和控制的管理需要。（6）最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。（7）应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。（8）WBS的最低层次的工作单元是工作包。一个项目的WBS是否分解到工作包（即遵守8 / 80原则）。4、造成项目范围变更的主要原因如下：项目外部环境发生变化，例如，政府政策的问题。项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。项目实施组织本身发生变化。客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。5、工作分解结构具有4个主要用途：（1）工作分解结构是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所岿须完成的各项工作的计划工具。（2）工作分解结构是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。（3）工作分解结构是一个帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目（特别在项目发生变更时）所涉及的工作的基本依据。（4）工作分解结构定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。6、控制项目范围涉及以下内容：（口诀：梳理鸡）【解释：梳（因素）理（过程处理）鸡（实际变更）】（1）影响导致范围变更的因素（2）确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理（3）范围变更发生时管理实际的变更7、项目经理在进行范围变更控制时，关心的焦点问题有：（口诀：发音十遍）【解释：发（发生）音（因素）十（实际）遍（变更）】（1）确定范围变更已经发生（2）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可（3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理进度管理1、进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。进度控制关注如下内容：（1）确定项目进度的当前状态。（2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。（3）确定项目进度已经变更。（4）当变更发生时管理实际的变更。进度控制是整体变更控制过程的一个组成部分。2、通常可用以下一些方法缩短活动的工期（口诀：猿人建房）【解释：猿（资源）人（经验丰富的人）建（减小范围）房（改进方法）】（1）投入更多的资源以加速活动进程。（2）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。（3）减小活动范围或降低活动要求。（4）通过改进方法或技术提高生产效率。成本管理1、编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤（口诀：十科古代条例）【解释：十（识别）科（科目）古（估算）代（替代）条（协调）例（比例）】（1）识别并分析成本的构成科目。（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。2、编制项目成本预算应遵循的原则（口诀：拾球弹象）【解释：拾（切实可行）球（需求）弹（留有弹性）象（与目标相联系）】（1）项目成本预算要以项目需求为基础。（2）项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标。（3）项目成本预算要切实可行。（4）项目成本预算应当留有弹性。3、制定项目成本预算所经过的步骤（口诀：包活治食欲）【解释：包（工作包）活（活动）治（成本支出）食（时间）欲（预算）】（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。4、项目成本控制包括如下内容：（口诀：因同时不拿纸片，统计不抄错的人）【解释：因（因素）同（变更同意）时（管理实际变更）不拿（不纳入成本资源使用报告）纸（执行）片（偏差），统（通知干系人）计（记录偏差）不抄（不超过授权的资金）错（采取措施）的人】对造成成本基准变更的因素施加影响；确保变更请求获得同意；当变更发生时，管理这些实际的变更；保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；准确记录所有的与成本基准的偏差；防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中就审定的变更，通知项目干系人；采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。质量管理1、整个项目质量管理过程可以分解为以下4个环节：（即质量管理流程）（口诀：体检照旧）【解释：体（体系）检（监控）照（对照）旧（纠偏）】（1）确立质量标准体系。（2）对项目实施进行质量监控。（3）将实际与标准对照。（4）纠偏纠错。2、项目管理过程的质量保证活动的基本内容如下：（口诀：法术系流标）【解释：法（方法）术（技术）系（体系）流（流程）标（标准）】（1）制定质量标准。（2）制定质量控制流程。（3）提出质量保证所采用方法和技术。（4）建立质量保证体系。3、项目质量控制过程的基本步骤（口诀：这彪花子总插队）【解释：这（选择）彪（标准和目标）花（计划）子（执行）总（跟踪）插（偏差）队（对策）】（1）选择控制对象。（2）为控制对象确定标准或目标。（3）制定实施计划，确定保证措施。（4）按计划执行。（5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。（6）发现并分析偏差。（7）根据偏差采取相应对策：如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异，则应采取相应的对策。4、信息系统管理的质量保证主要有以下几方面的作用：（1）是保证质量的一个重要环节（2）为持续的质量改进提供基础和方法（3）为项目干系人提供对于质量的信任（4）是项目质量管理的一个重要内容（5）与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证5、质量保证体系包含：（口诀：花狗也溜园子）【解释：花（计划）狗（机构）也（业务标准化）溜（流程程序化）园（资源）子（质量反馈系统）】（1）是否制定明确的质量计划（2）是否建立健全专职的质量管理机构（3）是否实现管理业务标准化，管理流程程序化（4）是否配备必要的资源条件（5）是否建立了一套灵敏的质量信息反馈系统6、质量保证人员，在整个项目中应该完成那些工作？（口诀：记准茶几，揭发配置） 【解释：记（计划）准（标准）茶（检查）几（记录），揭（问题解决）发（发质量报告）配（培训）置（指导）】（1）计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准（2）按计划实施质量检查，是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量检查，每次进行检查之前准备检查清单，并将质量管理相关情况予以记录。（3）依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决后要进行验证，如果无法与当事人达成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决。（4）定期给项目干系人发质量报告（5）为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导7、质量控制的工作应做好以下几方面内容：（口诀：护符问题标志信仰）【解释：护（维护）符（已交付系统）问（文档）题（体系）标（标准）志（支持）信（信任）仰（培养）】（1）对维护工作进行质量控制，做好相关文档工作（2）在有条件情况下，开始对已交付系统进行文档建设，尤其是用户手册的建设工作（3）建立组织级的质量管理体系和相关的标准及规范，取得高层领导的支持和信任，开展整体质量控制观念的培养，在以后工作中实施严格的质量控制工作。8、质量计划应该包括哪些内容：（口诀：剧目人工成方言）【解释：剧（依据）目（宗旨和目标）人（责任）工（分工）成（过程）方（方法与重点）言（验收标准）】（1）编制依据（2）质量宗旨与质量目标（3）质量责任与人员分工（4）项目的各个过程及其依据的标准（5）质量控制的方法与重点（6）验收标准9、质量控制与保证的联系与区别： 区别：质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量。质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。 联系：一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作包括质量控制和质量改进。人力资源管理1、人力资源计划应该包括但不限于如下内容：（1）角色和职责的分配。（2）项目的组织结构图。（3）人员配备管理计划。2、人员配备管理计划中的信息随着项目应用领域和规模的不同而不同，但是应该包括如下基本内容：（口诀：陪张四组团放安定）【解释：陪（培训）张（表彰奖励）四（时间表）组（组建）团（团队）放（释放）安（安全性）定（遵守规定）】（1）组建项目团队（2）时间表 （3）人力资源释放安排（4）培训需求（5）表彰和奖励 （6）遵守的规定（7）安全性3、项目团队建设的目标包括但不限于如下目标：（1）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效。（2）提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作（3）创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识。4、成功的团队具有如下的共同特点。（口诀：表姐成考系鞋）【解释：表（目标明确）姐（结构清晰）成（流程方法）考（考核评价标准）系（纪律）鞋（协同工作）】（1）团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。（2）团队的组织结构清晰，岗位明确。（3）有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。（4）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明。（5）共同制订并遵守的组织纪律（6）协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。沟通管理1、沟通管理计划应该包括以下内容：（口诀：新苗迟上树，需接绿）【解释：新（更新）苗（描述）迟（词语）上（上报）树（技术），需（需求）接（接收）绿（频率）】（1）随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法。（2）对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度。（3）通用词语表。（4）上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链（名称）。（5）传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和或新闻发布等（6）项目干系人沟通要求（需求）。（7）信息接收的个人或组织。（8）沟通频率，如每周沟通等。2、绩效报告需要包括以下内容：（口诀：小玉错镀金，花枝招展变成精）【解释：小（效益）玉（预测）错（措施）镀（制度）金（资金），花枝（支出）招展（进展）变（变更）成（完成）精（绩效）】（1）项目的进展和调整情况。（2）项目的完成情况。（3）项目总投入、资金到位情况。（4）项目资金实际支出情况。（5）项目主要效益情况。（6）财务制度执行情况。（7）项目团队各职能团队的绩效。（8）项目执行中存在的问题及改进措施。（9）预测（10）变更请求（11）其他需要说明的问题。3、如何召开高效会议（口诀：龟背后总要放置毒木桶）【解释：龟（规则）背（设备）后（后勤）总（总结）要（会议纪要）放（放弃可开可不开的会）置（资料）毒（例会制度）木（目的）桶（通知）】（1）事先制定一个例会制度（2）放弃可开可不开的会议（3）明确会议的目的和期望结果（4）发布会议通知（5）在会议之前将会议资料发给参会人员（6）可以借助视频设备（7）明确会议规则（8）会议后要总结、提炼结论（9）会议要有纪要（10）做好会议的后勤保障4、沟通基本规则 （口诀： 内外非争锋生长）【解释：内外（内外有别）非争（非正式）锋（风格）生（升级）长（障碍）】（1）沟通内外有别（2）非正式的沟通有助于关系的融洽（3）采用对方能接受的沟通风格（4）沟通的升级原则（5）扫除沟通的障碍采购管理1、采购管理计划内容包括如下方面：（口诀：表哥约挚交索要宝刀，活动脚，鞋却伤到了狗肋骨）【解释：表（衡量指标）哥（确定通过资格预审的卖方）约（约束和假定）挚（自制外购决策）交（可交付成果的日期安排）索（说明书的形式和格式）要宝（保证金、保险合同）刀（指导卖方），活（处理提前订货）动（采取的行动）脚，鞋（协调）却伤（管理供应商）到了狗（采购文件）肋（合同类型）骨（评估标准）】采用的合同类型。是否采用独立估算作为评估标准，由谁来准备独立估算？何时进行独立估算。如果项目的执行组织设有采购、合同或者发包部门，项目管理团队本身能采取哪些行动？标准的采购文件（如果需要的话）。管理多个供应商。协调采购与项目的其他方面，例如确定进度与绩效报告。能对计划的采购造成影响的任何约束和假定。处理从卖方购买产品所需的提前订货期，并与他们一起协调项目进度制订过程。进行“自制，外购”决策，并与活动资源估算过程、制订进度计划过程联系起来。确定每个合同中规定的可交付成果的日期安排，并与进度制订过程、进度控制过程相协调。确定履约保证金或者保险合同，以减轻项目的风险。为卖方提供指导，以帮助其制订与维护工作分解结构。确定用于采购或合同工作说明书的形式和格式。确定通过资格预审的卖方。管理合同和评估卖方的衡量指标。2、工作说明书的格式之一如下：（口诀：古人赴宴交饭钱，变频城堡放假款）【解释：古（工作量估计）人（角色责任）赴（服务人员）宴（验收标准）交（交付件）饭（工作范围）钱（前言），变（变更）频（聘用）城（承诺）堡（保密）放（工作方法）假（假定）款（付款方式）】（1）前言。（2）项目工作范围。（3）项目工作方法。（4）假定。（5）工作期限和工作量估计。（6）双方角色和责任。（7）交付件。（8）完成以及验收标准。（9）服务人员。（10）聘用条款。（11）收费和付款方式。（12）变更管理。（13）承诺。（14）保密。3、工作说明书与项目范围说明书的区别：SOW与范围说明书的区别在于：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述，项目范围说明书则通过明确项目应完成的工作而确定了项目的范围。采购说明书应相当详细地规定采购项目，以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些项目。项目范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须进行的项目工作，项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标。风险管理1、风险管理计划的基本内容（口诀：聚会分析盖房折中预计成本）【解释：聚（概率影响矩阵）会（汇报格式）分（分类）析盖（概率与影响）房（方法）折（角色职责）中（跟踪）预（预算）计（计时）成（承受度）本】（1）方法论。（2）角色与职责。（3）预算。（4）计时法（5）风险分类。（6）风险概率和影响的定义。（7）概率和影响矩阵。（8）修改的利害关系者承受度。（9）汇报格式。（10）跟踪。2、风险识别的主要内容：（口诀：前因后果）【解释：前（潜在）因（因素）后果】（1）识别并确定项目有哪些潜在的风险（2）识别引起这些风险的主要因素（3）识别项目风险可能引起的后果合同管理1、无效合同通常需具备下列任一情形。（1）一方以欺诈、威胁的手段订立合同。（2）恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益。（3）以合法形式掩盖非法目的。（4）损害社会公共利益。（5）违反法律、行政法规的强制性规定。2、合同法规定了4种违约责任的承担方式：（1）继续履行。（2）采取补救措施（如质量不符合约定的，可以要求修理、更换、重作、退货、减少价款或报酬等）。（3）赔偿损失。（4）支付约定违约金或定金。3、“公平合理”是合同变更的处理原则，变更合同价款按下列方法进行：（1）首先确定合同变更量清单，然后确定变更价款。（2）合同中已有适用于项目变更的价格，按合同已有的价格变更合同价款。（3）合同中只有类似于项目变更的价格，可以参照类似价格变更合同价款。（4）合同中没有适用或类似项目变更的价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理工程师和业主确认后执行。4、索赔必须以合同为依据。根据我国有关规定，索赔应依据下面内容：（1）国家有关的法律如合同法、法规和地方法规。（2）国家、部门和地方有关信息系统工程的标准、规范和文件。（3）本项目的实施合同文件，包括招标文件、合同文本及附件。（4）有关的凭证，包括来往文件、签证及更改通知，会议纪要，进度表，产品采购等。（5）其他相关文件，包括市场行情记录、各种会计核算资料等。5、合同管理的阶段：（1）合同前期管理合同谈判、签订（2）合同执行期管理合同履行、合同变更、合同终止（3）合同收尾管理合同收尾6、合同条款8要素：（口诀：彪子假期约姐数橙汁）【解释：彪（标的）子（质量）假（价款）期（履行期限）约（违约责任）姐（解决争议的方法）数（数量）橙（名称）汁（地址）】（1）当事人的名称和地址（2）标的（3）数量（4）质量（5）价款或报酬（6）履行期限、地点和方式（7）违约责任（8）解决争议的办法7、合同签订的注意事项：（口诀：表哥和司机害包公）【解释：表（验收标准）哥（资格）和（合同附件）司（验收时间）机（技术）害（损害赔偿）包（保密）公（公正）】（1）当事人的法人资格（2）质量验收标准（3）验收时间（4）技术支持服务（5）损害赔偿（6）保密约定（7）合同附件（8）法律公正配置管理1、配置管理活动和过程程主要包括制定配置管理计划、配置识别与建立基线、建立配置管理系统、变更控制、版本管理、配置状态报告和配置审计。（变更控制、版本管理谁前谁后无所谓，配置状态报告和配置审计谁前谁后也无所谓）（口诀：技师纤细变笨壮身）【解释：技（计划）师（识别）纤（基线）细（系统）变（变更）笨（版本）壮（状态报告）身（审计）】2、配置识别是配置管理员的职能，包括如下内容。（口诀：市直特区限定）【解释：市（识别）直（标识）特（特征）区（获取点）限（基线）定（修订）】（1）识别需要受控的软件配置项。（2）给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识。（3）定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者。（4）识别组件、数据及产品获取点和准则。（5）建立和控制基线。（6）维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。3、建立配置管理方案的基本步骤，基本步骤如下。（口诀：足够公公试六十圈）【解释：足（小组）够（机构）公（工具）公（提供商）试（实施）六（流程）十（试验）圈（全面）】（1）组建配置管理方案构造小组。（2）对目标机构进行了解、评估。（3）配置管理工具及其提供商评估。（4）制订实施计划。（5）定义配置管理流程。（6）试验项目的实施。（7）全面实施。4、功能配置审计是进行审计以验证以下几个方面。（1）配置项的开发已圆满完成。（2）配置项已达到规定的性能和功能特定特性。（3）配置项的运行和支持文档已完成并且是符合要求的。5、物理配置审计是进行审计以验证如下方面。（1）每个构建的配置项符合相应的技术文档。（2）配置项与配置状态报告中的信息相对应。6、文档的种类： 文档从项目周期角度可分为开发文档、产品文档、管理文档。 还可以分为14类文档：包括可行性研究报告、项目开发计划、软件需求说明书、数据要求说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、用户手册、操作手册、模块开发卷宗、测试计划、测试分析报告、开发进度月报和项目开发总结报告。7、配置管理计划的主要内容：配置管理软硬件资源、配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划、配置审计和评审、变更管理等。（口诀：原想犄角备身边）【解释：原（软硬件资源）想（配置项）犄（基线）角（交付）备（备份）身（审计和评审）边（变更）】8、配置项的内容：高级版：（1）属于产品组成部分的工作成果：例如需求文档、设计文档、源代码、测试用例等。（2）属于项目管理和机构支撑过程域产生的文档：例如工作计划、项目质量报告、项目跟踪报告等。中级版：（口诀：继续积怨可用剑术）【解释：继（计划）续（需求）积（设计）怨（源代码）可（可执行代码）用（用力）剑（软件）术（数据）】 项目计划书、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据。9、配置项的作用：（口诀：几家茶会）【解释：几（记录）家（评价）茶（查询）会（回答）】（1）记录与配置相关的所有信息，其中存放受控的软件配置项是件很重要的内容。（2）利用库中的信息可评价变更的后果，这对变更控制有着重要的意义。（3）从库中可提取各种配置管理过程的管理信息，可利用库中的信息查询回答许多配置管理的问题。变更管理1、变更的常见原因如下:（1）产品范围（成果）定义的过失或者疏忽。（2）项目范围（工作）定义的过失或者疏忽。（3）增值变更。（4）应对风险的紧急计划或回避计划。（5）项目执行过程与项目基准要求不_致带来的被动调整。（6）外部事件。2、变更初审的目的如下：对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。格式校验，完整性较验，确保评估所需信息准备充分。在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识。变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。3、变更评估可以从以下几个方面进行：首要的评估依据，是项目基准。还需结合变更的初衷来看，变更所要达到的目的是否已达成。评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并推进解决。4、CCB负责组织对变更申请进行评估并确定以下内容。（1）变更的内容是否合理。（2）变更的范围是否正确、考虑周全。（3）受影响的配置项是否已被充分考虑，是否需要同时进行变更。（4）工作量估计是否合理。（5）如有变更实箍方案，评估基线变更的实施方案是否合理。5、变更的程序：（口诀：婶婶正批通奸小鬼）【解释：婶（申请）婶（初审）正（论证）批（审批）通（通知实施）奸（监控）小（效果评估）鬼（正常轨道）】（1）提出与接受变更申请（2）对变更的初审（3）变更方案论证（4）对项目变更控制委员会审批（5）发出变更通知并开始实施（6）变更实施的监控（7）变更效果的评估（8）判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道收尾管理1、对于系统集成项目，验收所涉及的文档应该包括如下部分：（口诀：接种，说为产值）【解释：接（介绍）种（最终报告），说（系统说明手册）为（系统维护手册）产（软硬件产品说明书）值（质量保证书）】（1）系统集成项目介绍。（2）系统集成项目最终报告。（3）信息系统说明手册。（4）信息系统维护手册。（5）软硬件产品说明书、质量保证书等。2、项目总结的主要意义如下：（1）了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况。（2）了解出现的问题并进行改进措施总结。（3）了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结。（4）对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。3、一般的项目总结会（项目总结报告）应讨论如下内容： （口诀：相机本金够，别介意）【解释：相（项目）机（技术）本（成本）金（进度）够（沟通），别（识别）介（解决）意（意见建议）】（1）项目绩效 （2）技术绩效（3）成本绩效（4）进度计划绩效（5）项目的沟通（6）识别问题和解决问题（7）意见和建议4、项目评估的意义是将项目的所有工作加以客观的评价，从而对项目全体成员的成果形成绩效结论。好的项目评估会引导后续项目的开展，并对项目过程的改进起到很重要的作用。多数要求包括以下几个方面：（口诀：硬壳之内）【解释：硬（盈利）壳（客户满意度）之（指标）内（内部满意度）】（1）盈利要求。（2）客户满意度要求。（3）后续项目指标要求。（4）内部满意度要求。5、一般的项目人员的转移流程如下：（口诀：几人误解，转校同届）【解释：几（管理计划）人（任务完成）误（交付物完成）解（工作衔接完成），转（转移文件）校（绩效考核文件）同（通知）届（总结大会）】（1）项目团队成员的管理计划，也就是项目人力资源管理计划中描述所说的人员转移条件已经触发。（2）项目团队成员所承担的任务已完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接（3）项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落或者已经完成。（4）项目经理签发项目团队成员转移确认文件。（5）项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件。（6）项目经理通知所有相关的干系人。（7）若是项目收尾全体项目成员结束项目工作，应召开项目总结表彰大会，肯定项目的成绩、团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训。6、系统集成项目的验收工作包括如下步骤：（口诀：时运当中）【解释：时（测试）运（试运行）当（文档验收）中（终验报告）】（1）系统测试（2）系统试运行（3）系统的文档验收（4）项目的最终验收报告外包管理1、企业实施外包后带来的主要利益：（1）因获得服务所产生的成本降低（2）企业组织的降低的人事成本（3）服务交送的弹性（4）取得专业知识（5）服务改善（6）额外的管理时间（7）专注于核心服务（8）品质改善（9）资本投资减少（10）现金流通（11）其它的“杠杆利益”2、企业通过外包实现的目标有：（1）降低成本（2）提高服务质量（3）提高竞争力（4）获得先进技术（5）将有限的资源用于战略性活动（6）增加企业价值（7）规模经济效益（8）分散风险3、外包管理的流程：（1）开发方式的决策（2）选择承包商竞标邀请评估候选承包商的综合能力确定承包商（3）签订外包合同（4）监控外包开发过程（5）成果验收验收准备成果审查验收测试问题处理成果交付需求管理1、需求开发的过程：（口诀：区分遗言）（1）需求获取（2）需求分析（3）需求定义（编写需求规格说明书）（4）需求验证2、需求管理流程：（口诀：华丽成变宗师）（华丽变成宗师）【解释：华（计划）丽（理解）成（承诺）变（变更）宗（双向跟踪）师（识别不一致）】（1）制定需求管理计划（2）求得对需求的理解（3）求得对需求的承诺（4）管理需求变更（5）维护对需求的双向跟踪性（6）识别项目工作与需求之间的不一致性3、制定需求管理计划的主要步骤：（口诀：贞子配花，赶酒局变身）【解释：贞（方针）子（资源）配（分配责任）花（培训计划），赶（干系人）酒（纠正）局（需求跟踪矩阵）变（变更）身（审批）】（1）建立并维护需求管理的组织方针（2）确定需求管理需使用的资源（3）分配责任（4）培训计划（5）确定需求管理的项目干系人，并确定其介入时机（6）制定判断项目工作与需求不一致的准则和纠正规程（7）制定需求跟踪性矩阵（8）制定需求变更审批规程（9）制定审批规程4、需求获取的过程：（口诀：祖辈谈成斜眼，畸变）【解释：祖（小组）辈（准备）谈（访谈）成（呈交）斜（编写）眼（验证评审），畸（基线）变（变更）】（1）成立需求分析小组（2）做好准备工作，包括准备相应文档和帮助客户了解相关技术和项目管理知识。（3）访谈用户获取问题（4）需求分析人员将调研的用户需求以适当的方式呈交给用户方和开发方的相关人员（5）需求说明书编写（6）需求验证和评审（7）需求定稿建立基线（8）管理和控制变更5、需求捕获技术：（口诀：探查观文联）【解释：探（访谈）查（调查）观（观摩）文（文档）联（联合讨论）】（1）用户访谈（2）用户调查（3）现场观摩（4）文档考古（5）联合讨论会战略管理1、战略管理过程：（口诀：定型瓶）（1）战略制定（2）战略执行（3）战略评估2、战略制定方面的决策：（1）规定组织的使命（2）制定指导组织去建立目标、选择和实施战略的方针（3）建立实现组织使命的长期目标和短期目标（4）决定用以实现组织目标的战略3、战略实施方面的决策：（1）建立实现战略的组织结构（2）确保实现战略所必要的活动能有效地进行（3）监控战略在实现组织目标过程中的有效性4、战略制定的步骤：（口诀：稀疏则孤僻）（1）战略分析（2）战略梳理（3）战略选择（4）战略评估（5）战略匹配5、战略层次：（口诀：撕页纸）（1）公司战略（2）业务战略（3）职能战略6、业务流程重组实施步骤：（口诀：冬季团粉虫什锦）【解释：冬（启动）季（计划）团（团队）粉（分析）虫（重新设计）什（实施）锦（持续改进）】（1）BPR项目的启动（2）拟定变革计划（3）建立项目团队（4）分析目标流程（5）重新设计目标流程（6）实施新设计（7）持续改进知识管理1、信息系统项目中知识管理的措施：（1）构建项目知识管理的制度平台（2）创造更多的员工间交流的机会（3）建立显性知识索引（4）设计开发组织高层的参与和支持（5）与绩效评估体系的结合2、学习型组织的特点：（1）有利于员工的相互影响、沟通和知识共享（2）有利于设计开发组织的知识更新和深化（3）有利于设计开发组织集中资源完成知识的商品化（4）有利于设计开发组织掌握对环境的适应能力（5）有助于增强设计开发组织员工的团队合作精神1.IT运维管理的8个内容：（口诀：日夜射鹰数只，全喽）【解释：日（日常）夜（业务）射（设备）鹰（应用）数（数据）只（资源），全（安全）喽（目录）】（1）日常工作管理（2）业务管理（3）设备管理（4）应用、服务管理（5）数据/存储/容灾管理（6）资源资产管理（7）信息安全管理（8）目录/内容管理