4R执行力培训管理文件

执行力分享共享彼此的成就！锡恩总裁姜汝祥博士简介锡恩总裁姜汝祥博士简介姜汝祥博士精辟地阐明了一个伟大的公司最基本商业之道，对比万科十几年发展的路程，有些知道做的是对的，但表述不清晰的，姜博士给了清晰的表述；有些还没弄清楚的，姜博士给了清楚的回答。万科董事长万科董事长 王石王石 于于深圳商报深圳商报姜汝祥博士提出有执行能力的人，是那些对自己有责任感的人，他们有三个特征“信守承诺，结果导向，永不言败”；一个有执行力的团队，是强调“认真第一，聪明第二”的团队等等。我觉得总结得很到位。TCLTCL董事长、总裁李东生董事长、总裁李东生 于于真正的执行真正的执行序序姜博士关于核心竞争力的论述与我的感觉是一致的，今天的联想、神州数码这些领导人都在考虑这些问题。联想董事局主席联想董事局主席 柳传志柳传志 于于CCTV-2CCTV-2对话对话姜汝祥博士对跨国公司了如指掌，对中国公司了解透彻。格兰仕格兰仕总裁总裁梁昭贤梁昭贤 于格兰仕全国经销商大会于格兰仕全国经销商大会锡恩公司为企业管理传道，为企业发展铺路，加速中国企业的正规化、国际化和持续化。姜汝祥博士的企业管控之道在赛格传播、实践、开花、结果。深圳赛格集团董事长深圳赛格集团董事长 孙玉麟孙玉麟v企业的命运由什么决定？企业的命运由什么决定？v答案是业绩答案是业绩v软件定律支撑我们的业绩软件定律支撑我们的业绩硬件业绩硬件业绩定律定律 软件业绩软件业绩定律定律 业绩背后是产品产品背后是设备设备背后是技术业绩背后是团队团队背后是文化文化背后是心态 投资新技术业绩增长 投资员工心态业绩增长 v案例：案例：史玉柱的巨人集团面临困境时核心高层一个都没走。v问题：态度和技能哪个重要？问题：态度和技能哪个重要？v案例：案例：外国发明了ISO，中国也在做，只要外国人能想到的东西，中国一定能搞到。但是中国90%以上的企业ISO都流于形式，所以我们不缺技能，缺的是面对事情的一种态度。v答案：态度和技能都重要。黄埔上期解答案：态度和技能都重要。黄埔上期解决态度问题，下期解决技能问题。但是决态度问题，下期解决技能问题。但是即使给您再多的技术，最终还是要回归即使给您再多的技术，最终还是要回归态度。态度。v问题：是什么阻碍了您的问题：是什么阻碍了您的企业成为百年老店？企业成为百年老店？v答案是要解决两个问题：答案是要解决两个问题：v一是做长一是做长:建立不依赖能人的法建立不依赖能人的法制系统；制系统；v二是做大二是做大:解决问题的人在出问解决问题的人在出问题的人身上解决。题的人身上解决。v问题：中国人为什么勤劳而不富有？问题：中国人为什么勤劳而不富有？v答案：促使经济增长的资本包括自然实物资本、人力资本答案：促使经济增长的资本包括自然实物资本、人力资本和制度资本。人力资本和制度资本有一定的相互替代性。和制度资本。人力资本和制度资本有一定的相互替代性。在给定的人力资本与自然资本的情况下，如果想挖掘其最在给定的人力资本与自然资本的情况下，如果想挖掘其最大潜力并使市场达到最深化的地步，那么制度资本则会是大潜力并使市场达到最深化的地步，那么制度资本则会是决定性因素。中国拥有世界上最多、也相对很廉价的劳动决定性因素。中国拥有世界上最多、也相对很廉价的劳动力，这种劳动力优势在经济增长初期可以弥补、对冲高的力，这种劳动力优势在经济增长初期可以弥补、对冲高的制度成本对中国经济的负面影响。中国以制度成本对中国经济的负面影响。中国以“勤劳勤劳”对冲对冲“制度成本制度成本”。做企业，不能用勤奋去对冲平台的成本，。做企业，不能用勤奋去对冲平台的成本，不能用勤奋去弥补平台的缺陷。不能用勤奋去弥补平台的缺陷。v结论：我们不能用勤奋去对冲制度。结论：我们不能用勤奋去对冲制度。v案例：用红绿灯系统大大减少案例：用红绿灯系统大大减少交警的工作。交警的工作。v红绿灯系统与企业管理系统：公司和交通平台一样，员工见到红灯停、绿灯行。不要再去做过多的警察，而是应当建立一套红绿灯系统。红绿灯系统就是最好的责任下移，自我管理。企业也要建立这样的一个红绿灯系统，那就是4R管理体系。v任何人进入组织后，他本能而不自知去做一任何人进入组织后，他本能而不自知去做一件对组织很不利的事情件对组织很不利的事情摧毁组织的目摧毁组织的目标！标！v任何人进入到组织后，能力发挥下降任何人进入到组织后，能力发挥下降30%!v传统管理的迷局：权力、权谋、情感、忠义传统管理的迷局：权力、权谋、情感、忠义v首先要承认自己就是传统文化的一部分，既然我是首先要承认自己就是传统文化的一部分，既然我是问题的一部分，解决问题从自己开始。我们不要去问题的一部分，解决问题从自己开始。我们不要去改变一个人的人性，可以去改变制度，设计制度。改变一个人的人性，可以去改变制度，设计制度。一件事情做不好，谁的责任？要知道可以改变的是一件事情做不好，谁的责任？要知道可以改变的是制度，不是人性。领导者的使命就是搭建平台，这制度，不是人性。领导者的使命就是搭建平台，这个平台要开放。个平台要开放。v两大结论：两大结论：v我们不能用勤奋去对冲制度！我们不能用勤奋去对冲制度！v任何人进入到组织后，能力发任何人进入到组织后，能力发挥下降挥下降30%！v现代管理的三大入口：现代管理的三大入口：1、责任下移，自我管理；、责任下移，自我管理；a、知道岗位职能；b、完成自我的工作；2、我不相信，节点控制；、我不相信，节点控制；a、如果除了意外怎么办？令人窒息的检查模式；b、管理的技术就是管理信息的技术；c、员工自己控制自己的行为，员工自己解决自己的问题，然后 按节点汇报。3、结果导向，是我受益。、结果导向，是我受益。a、员工为什么不原意承担责任？员工没有看到自己这样做能得到什 么利益；企业家为什么比员工更能愿意承担风险？因为企业家看 到的不只是风险，还看到风险和责任背后的利益。b、责任背后是利益，商业背后不是道德游戏，而是利益游戏。c、这事情对谁有好处？谁受益，谁负责；员工要懂得自我管理；当起点错 了，越管越错。d、缺乏原动力是因为缺乏想像力，缺乏想像力是因为缺乏战斗力。v训练的方式：1、体验、空杯、开放（分享）的方式；2、以发现的眼，拿来的手将结果变成自己的；3、对的时候，你从对中获得了什么；错的时候，你从错中 获得了什么。4、没有得失，就无所谓对错。请写出以下的目标v企业的目标：v部门的目标：v个人的目标：v目标达成的因素：1、观念的突破 2、执行力的强化 3、业务能力提升v责任及时定律：领导逻辑 重要事情大家做 大家做人人做 员工逻辑 大家做别人做 别人做我不做YCYA制度是个人4RY:YES 接到任务后,明确做出承诺.C:CHECK 随时沟通,作出检查Y:YES 任务完成后,要明确向发出 指令人汇报A:ACTION 据结果及时奖惩,奖惩不过 夜.YCYA的实施要点的实施要点v将想要执行的事，列入此管控体系；将想要执行的事，列入此管控体系；v将阶段性较短的事纳入承诺体系；将阶段性较短的事纳入承诺体系；v将屡次没有执行到位的事放入监督体系；将屡次没有执行到位的事放入监督体系；vYCYA审核的对象是底线结果，承诺的要审核的对象是底线结果，承诺的要点是时间和奖罚。点是时间和奖罚。YCYA不适用的事项不适用的事项v阶段性过长的事务性工作、日常阶段性过长的事务性工作、日常工作；工作；v时间、结果难以短期量化的事务；时间、结果难以短期量化的事务；v制度性规章（对象为一制度性规章（对象为一件事，不是一类事）。件事，不是一类事）。YCYA实施流程实施流程v指令发出人针对一件事情对具体执行人发出明确指令，并指定检查人（第三方检查）；v 执行人即承诺人在接到指令后必须在 小时（依据公司情况而定）内回复指令发出人，承诺时要复述或明确指令发出人的指令（以避免结果定义偏离），并承诺完成时间及若未完成该项指令的自罚承诺；v 指令人必须在 小时（依据公司情况而定）内回复承诺人对指令的承诺完成时间是否满意，在指令发出人没有对承诺人发出的承诺再反馈意见时即为认可；v在承诺人完成指令后，一定要向指令发出人汇报，同时要求制定的检查人检查；v作为第三方在过程中要向指令发出人了解对承诺人提交的结果是否满意，是否需要开展下一论YCYA；v 如承诺人未在承诺时间内完成指令发出人的指令经检查人检查属实后报公司COO(COO:Operation首席营运官)处，由公司COO填写YCYA奖惩单并签署意见，财务部和人资行政部审核，YCYA稽核小组组长核准后交财务部。承诺人到财务部缴纳罚金实现自罚承诺兑现；v作为第三方检查该项工作时最好不要提前，而要培养承诺人成长，信守承诺；v每 月 日由公司COO负责YCYA检查总表的统计公布；v公司成立YCYA稽核小组，由执行总裁担任组长，成员由公司COO、财务总监及经理、市场总监、证券总监、人资行政总监及经理组成，每月 日，对各部门YCYA情况进行稽核；v 每月 日公布YCYA指令完成情况及奖惩兑现状况。奖惩原则及标准奖惩原则及标准v奖惩原则为：即时奖惩，奖惩不过夜。v奖惩标准：v未按规定时间进行回复XX元次；v未正确使用YCYA模板、未在YCYA使用范围内的事宜滥用该管理工具 XX元/次；v指令发出人未明确指令内容或指令模糊 XX元次；v指令发出人未明确检查人XX元/次；v指令发出人未明确执行人或使用部门名称无一对一执行人 XX元/次；v见面不沟通直接网上进行YCYA指令发布XX元/次。v(奖惩办法也可以是其他方式，可以另定！)Y C Y A指令发出人 指令内容 指令发出的时间 承诺人 承诺 检查 汇报 激励明确执行人 结果本身定义指定检查人 完成时间的承诺明确具体任务 奖惩措施v责任下移,自我管理v我不相信,节点控制v结果导向,是我受益v业绩的背后是团队v团队的背后是文化v文化的背后是心态v心态的背后是投资 小王买书的故事很多执行问题归结于员工的观念和做事方式完成任务，推卸责任，应付老板“任务任务”不等于“结果结果”l结果是什么？结果是什么？任务不等于结果态度不等于结果目标不等于结果结果三要素结果外包思维l为什么做结果？为什么做结果？做结果是商业交换的要求做结果是为自己投资l如何去做结果？如何去做结果？结果导向精心准备执著行动l结果从我做起结果从我做起今天你结果了吗？今天你结果了吗？管理是什么？管理是什么？1 1、管自私（管利益）、管自私（管利益）2 2、管预期（门从哪里开，人从哪里走）、管预期（门从哪里开，人从哪里走）3 3、管结果（结果背后是客户价值，客户的背后、管结果（结果背后是客户价值，客户的背后 是客户的偏好。）是客户的偏好。）结果三要素：客户化、可量化、可交换结果三要素：客户化、可量化、可交换 1 1、客户要的，才是结果！客户是我们的衣食父母。、客户要的，才是结果！客户是我们的衣食父母。所以不要自以为所以不要自以为 是，要和客户多沟通。是，要和客户多沟通。2 2、可量化的，才有结果。我们要让客户看到实、可量化的，才有结果。我们要让客户看到实 实在在的结果，而不是看不见、摸不着。实在在的结果，而不是看不见、摸不着。3 3、可交换。没有任何结果，只要功劳，不要苦劳。、可交换。没有任何结果，只要功劳，不要苦劳。买火车票的故事v今年五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。v每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。4月27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。过了很久，小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。”v老板听了欲言又止，最后还是忍不住将小刘训了一顿。小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？1、老板为什么会批、老板为什么会批评小刘？评小刘？2、如果你是小刘，、如果你是小刘，老板派你去火车老板派你去火车站去买票，请问站去买票，请问你会怎么做？你会怎么做？小张怎么做的？老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策:1.买高价票，每张要多花100元，现有15张2.如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息3.可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；4.如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是.5.如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次，时间分别是.，票价XX元老板会重用谁？买车票是买车票是“任务任务”到青岛是到青岛是“结果结果”我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了 我该做的都做了但没有做到就是没有结果！企业中大量存在的现象企业中大量存在的现象成功者寻找方法，失败者寻找理由成功者寻找方法，失败者寻找理由看图说话：什么是任务？什么是结果？看图说话：什么是任务？什么是结果？任务：任务：挖井挖井结果：结果：挖井并且有水出来挖井并且有水出来做事之前，给自己做事之前，给自己5秒钟的时间去思考：秒钟的时间去思考：“这件事情的结果是什么？这件事情的结果是什么？”结果训练结果训练外包思维：如何定义结果外包思维：如何定义结果v讨论：总经理要通知大家开会，讨论：总经理要通知大家开会，秘书会怎么做？秘书会怎么做？1段2段3段4段5段6段7段8段9段发通知用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。抓落实发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。重检查发通知，落实到人后，第二天在会前分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。勤准备发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。细准备发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的呀，否则就不会对经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。做记录发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。发纪录会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。定责任将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。做流程把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何能人的会议服务体系！看看九段秘书如何做结果？结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。完成任务完成任务获得结果获得结果你是几段你是几段秘书？秘书？结果训练之二：用外包思维分析结果与任务刘总让小李把一份重要刘总让小李把一份重要的合同文件送到温州的合同文件送到温州因为种种原因没按时送到！堵车堵车失盗失盗雷雨交加雷雨交加 如果你是老板，如果你是老板，你会怎样处理你会怎样处理?？会扣小李工资吗？如果是快递公司呢？（小红马，联邦快递）v为什么快递员没赏钱，员工却要拿辛苦费为什么快递员没赏钱，员工却要拿辛苦费v上班不是拿工资的理由上班不是拿工资的理由v为企业提供结果才是得到报酬的原因为企业提供结果才是得到报酬的原因1、文件送到付钱2、文件没送到不付钱！为什么同样的事情发生在不同人的身上，处理却不一样？为什么同样的事情发生在不同人的身上，处理却不一样？结果的本质是商业交换v商业最简单的就是交换，等价交换商业最简单的就是交换，等价交换v企业用优良产品和优质服务和客户进行交换企业用优良产品和优质服务和客户进行交换v员工拿结果来和企业进行交换员工拿结果来和企业进行交换结果结果薪酬薪酬做任务是陷阱，做结果是馅饼v公司公司员工做任务，形成不公平交换，公司在这名员工身上形成负债；当多数人都在做任务时，公司就会衰退甚至倒闭。v个人个人不被认可、丧失斗志、意志消沉：郁闷任务任务温水里的青蛙青蛙如何做才能生存下来？温水是偶然，沸水是必然。结论：不做结果，就会丧失了做结果的能力员工需要成长，不做温水中的青蛙无论你是狮子还是羚羊，都必须奔跑4R制度执行力4R4R简介简介4R4R系统就是制度执行力，是锡恩公司五年执行力理论与实践系统就是制度执行力，是锡恩公司五年执行力理论与实践的精心总结，是世界的精心总结，是世界500500强成功的原理与中国成长型企业具体强成功的原理与中国成长型企业具体实践相结合的产物，作用是帮助企业建立起不依靠任何能人实践相结合的产物，作用是帮助企业建立起不依靠任何能人的制度体系，不仅在锡恩公司亲身实践取得成功，而且被锡的制度体系，不仅在锡恩公司亲身实践取得成功，而且被锡恩的恩的10001000多家客户学习和使用，取得了实际的效果。多家客户学习和使用，取得了实际的效果。4R4R系统是一种简单实用的管理方法，以结果为起点，又以结系统是一种简单实用的管理方法，以结果为起点，又以结果为归宿，为企业执行力制度化，规范化提供了可操作的方果为归宿，为企业执行力制度化，规范化提供了可操作的方法，使企业家能够看到结果，得到结果，让企业家的执行力法，使企业家能够看到结果，得到结果，让企业家的执行力理念落地。理念落地。4R4R系统是一套团队训练体系，结果训练改变做事方式，客户系统是一套团队训练体系，结果训练改变做事方式，客户价值训练树立员工信仰，通过训练，打造一支执行的精英团价值训练树立员工信仰，通过训练，打造一支执行的精英团队，把企业家的战略变成公司全体员工的执行，为企业建立队，把企业家的战略变成公司全体员工的执行，为企业建立持续的竞争优势！持续的竞争优势！4R4R系统将帮助中国企业家进行二次创业，变企业家个人的强系统将帮助中国企业家进行二次创业，变企业家个人的强大为公司的强大，这是中国公司在管理方法方面的一次历史大为公司的强大，这是中国公司在管理方法方面的一次历史性的转变，建立执行型组织是中国企业基业长青的必由之路！性的转变，建立执行型组织是中国企业基业长青的必由之路！注：4R术语解释。R1结果定义（Ready），R2责任承诺（Responsibility），R3结果跟踪（Review），R4即时奖惩（Result）结果跟踪结果跟踪Review责任承诺责任承诺Responsibility结果定义结果定义Ready即时激励即时激励Result公司战略公司战略4R4R中高层执行力体系中高层执行力体系R1结果定义,自我管理：门从哪儿开，人从哪儿走！v酒店一定是先有对客户价值的酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、周到定义，才有服务生细致、周到的服务和对流程的坚守。的服务和对流程的坚守。v结果定义改变员工行为，基于结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的客户价值的结果定义是执行的起点。起点。v不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！做任务是陷阱，做结果是馅饼v公司公司员工做任务，形成不公平交换，公司在这名员工身上形成负债；当多数人都在做任务时，公司就会衰退甚至倒闭。v个人个人不被认可、丧失斗志、意志消沉：郁闷任务任务目标和计划决定起步方向！横向（部门之间）以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销售部门传递客户价值；横向（部门之间）以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销售部门传递客户价值；纵向（层级之间）强调自上而下的确定业绩目标，保证战略的确定行动方案，确保计划的高度参与和纵向（层级之间）强调自上而下的确定业绩目标，保证战略的确定行动方案，确保计划的高度参与和可操作性。可操作性。以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值 后勤后勤供应供应生产生产营销营销与销售与销售其他支持部门其他支持部门总经理总经理业务部经业务部经理理小组领小组领导导个人个人以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值自上而下的确定业绩目标自上而下的确定业绩目标自下而上的制定行动方案自下而上的制定行动方案客户客户锡恩的方法论锡恩的方法论周计划日结果管理系统周计划日结果管理系统 R2一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有结果！v一个伟大的目标需要一个伟大的团队来一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！完成！v前提是，每个人有明确的责任和分工，前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任承担起应有的责任！只要有任何一个人不只要有任何一个人不能完成工作，能完成工作，赛车手随时都会失去赛车手随时都会失去争夺冠军机会！争夺冠军机会！CSF渠道渠道l 1 15 III确定年度经营目标确定年度经营目标确定关键成功因素确定关键成功因素（CSF)确定关键业绩指标确定关键业绩指标和责任人和责任人增长矩阵增长矩阵研讨会研讨会/分析分析 指标1 指标2 指标3 现有产品新市场指标体系指标体系 区域 行业 时间通过研讨会的方式确 定完成年度经营目标的 关键成功因素 根据关键成功因素确定 关键业绩指标和责任人现有市场 新产品收入目标收入目标收入目标收入目标收入目标收入目标收入目标收入目标III一对一的责任承诺，人们只会对自己头上的指标负责YCYA要事管理体系要事管理体系v案例一、你如何设计分粥制度？保障大家利益的时候,得到自己最大的利益 1、相信谁就越检查谁，越检查谁越相信谁。检查就 是将问题消灭在萌芽中；人们不会做你希望的，只做检查和监督的。2、检查三要素：a、一个检查性检查平台 b、一个节点控制技术；控制信息；c、一个第三方角色；逐级汇报，越级检察；v质询四要四不要：要事实，不要推测；要数据，不要空谈；要对事，不要对人；要改进，不要道歉。薪酬跟执行力基本没有关系，跟及时激励、成就感有关系。薪酬跟公平观有关系。奖励什么，集体记忆就是什么！奖励什么，公司文化就是什么！猴子管理法责任使人进步，逃避使人落后高效执行经理的七大要点责任是一只猴子v每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险v所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等案例为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作v责任猴子在哪里？v让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他的下属迎面走来。下属打招呼道“早上好，顺便问一下，我们出了个问题。你看”v经理说:“很高兴你能提出这个问题.让我考虑一下,再答复你”然后他和下属各自走开了.v为了确保经理不会忘记这件事,下属将头探进经理办公室,欢快地询问道“怎么样了?”(这叫监督)v谁是上级?v现在我们分析一下刚才发生的一幕,他们两个碰面之前“猴子”在谁的背上?你希望下属采取哪一种行动员工在处理他与上司的关系时，可以有5个级别的主动性v1、等着被叫去做v2、问应该做什么v3、提出建议，然后采取最终行动v4、采取行动，但马上提出建议v5、自己行动，然后按程序汇报猴子法则高效执行者的七大要点v1、始终让猴子在下属的肩上v2、让员工照顾好自己的猴子v3、千万不要忘记猴子是从哪儿来的v4、让下属把猴子当自己的养v5、不要让猴子累死v6、猴子也需要快乐v7、检查与指导能让猴子进化执行的第一要点让猴子在下属的肩上v消除第一和第二级别，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”v减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。执行的第二要点让员工照顾好自己的猴子v利用增加的自由支配的时间确保各个下属确实具有积极性v你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明.执行的第三要点千万不要忘记猴子是从哪来的第一步:与上级一起明确你的职责第二步:与下级一起讨论职责的意义第三步:制定书面计划书第四要点让下属把猴子当自己的养v适合的人v授权就是责任v使工作完全地清楚v最后期限的决定v复查与训练v为更多地授权打下基础第四要点:让下属把猴子当自己的养为什么不能“一竿子插到底”所有的当事人都在等着你失败:因为只有你失败,才显出他们在你这儿是正确的!第五要点v做重要而不紧急的事猴子才不会累死v时间管理重要紧急第五要点v将优先考虑的事进行合理的日程安排v日程安排表v事项 优先级别 所需时间 完成情况v第六点：猴子也需要快乐一句赞美的话,影响力可长远到一辈子 零成本 低成本v谢谢，赞扬 为员工支付午餐v肯定，鼓励 少许奖励v口头，书面，邮件 礼券v感谢信 奖品，证书 第七要点：检查与指导能让猴子进化v1、明确问题v2、询问员工的想法v3、征询员工的改进意见v4、讨论出一个改进计划，并把它写下来v5、继续对成效的考查v6、人们只会做你检查和监督的事情，而不是 你希望做的事情v7、检查和监督使员工进化执行型管理者最重要的品质：让猴子觉得自己很重要尼采说，人的一辈子都在寻找重要感!如果你想要制造权力，凡是超越他们如果你要的是业绩，让他们超越你执行型管理者最重要的原则v猴子要么被喂养，要么被杀死v否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上.猴子管理法责任使人进步，逃避使人落后记住：在你的体系里面，要让每一个员工都来超越你，都来做更大的事情你要想制造权力，凡事超越他们如果你要的是业绩，让他们超越你R3结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的v从不相信信誓旦旦，从不相从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已信别人的承诺，他只相信已经发生的事实，只关心正在经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。发生的事实和数据。v发现问题，及时纠正！发现问题，及时纠正！探照灯系统探照灯系统红绿灯系统红绿灯系统 红绿灯的价值在于行人可红绿灯的价值在于行人可以获得免费的安全一样。以获得免费的安全一样。也就是说在结果没发生之也就是说在结果没发生之前就可以帮助你解决！反前就可以帮助你解决！反过来，你不过来，你不“开放开放”，这，这个帮助就没了！个帮助就没了！通过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行动上，并实现持续地改进，最终实现公司预定的目标通过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行动上，并实现持续地改进，最终实现公司预定的目标将项目进程节点管控监督起来，保证最后结果的实现将项目进程节点管控监督起来，保证最后结果的实现 事实和数据事实和数据计划与措施计划与措施行动改进行动改进战战略略规规划划事实和数据事实和数据行动改进行动改进事实和数据事实和数据行动改进行动改进公司业公司业绩绩建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施1、业绩跟踪报表体系、业绩跟踪报表体系2、月、月/季季/年度质询会议年度质询会议 组成组成部分部分详细详细说明说明找出关键驱动因素确定关键业绩指标落实关键业绩指标设定KPI权重建立报表系统收集与目标相关的数据准备业绩报表针对业绩差的领域分析其根本原因 发现问题、解决问题、事前处理 过程管理和控制目的目的3、质询后行动改进、质询后行动改进 定义改进指标的关键失败因素制定改进行动计划落实改进行动计划 确保目标实现、优化管理业绩报业绩报表表KPI根本原因质询会议质询会议改进改进行动计划行动计划质询单位质询人被质询单位 被质询人 质询类型（年/季/月/周）质询日期制表人制表日期改进时间负责人备注12345678910主管批示主管签字质询后改进行动表改进事项关键措施R4即时激励：建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制1、及时激励：肯定Vs利益2、推崇与即时激励好报才有好人3、我们提倡什么，反对什么，旗帜鲜明！企业执行力和薪酬无关！企业执行力和薪酬无关！中国优秀企业的执行榜样格兰仕的书信文化v大约从1997年开始，公司董事长梁庆德在每年的年末岁尾都写一封致格兰仕全体员工及家属的一封信，这已经成为“德叔”的“规定动作”：v1997年：艰难困苦我们一起背；1998年：给全体员工拜个年；1999年：接受我最真诚的祝福；2000年：努力了，心血就不会白费；2001年：那些欢笑与泪水同行的日子；2002年：让我们的心贴得更紧一些；2003年：找到属于自己的一片蓝天；2004年5月9日是母亲节，公司总裁办开展了一次“母亲节给母亲写封信”的征文活动，“德叔”知道后，也给企业报写来了致格兰仕人母亲们的一封信，将心比心，让许多格兰仕人的母亲感动。如果你收到老总亲笔感谢信，您会怎么想？4R的本质是什么？v对个人，对个人，4R是一套做事方式：是一套做事方式：帮助个人获得结果的基本做事方式知道自己要什么，找到怎么实现的办法让公司员工形成“承诺结果奖惩”的自我提高机制v对公司，对公司，4R是战略实施工具：是战略实施工具：帮助企业获得战略结果的管理方式把老板脑子里的战略变成员工的行动让所有员工“心往一处想，劲往一块使”建立不依赖于任何人的制度运营系统怎样获得高效的战略实施系统？观念、制度和流程只有转化成人观念、制度和流程只有转化成人的行为，才有真正的执行！的行为，才有真正的执行！以执行带动执行文化和制度只有转化成人的行为，才有真正的执行！结果跟踪结果跟踪Review责任承诺责任承诺Responsibility结果定义结果定义Ready即时奖惩即时奖惩Result个人执行力个人执行力个人成长个人成长v执行不能通过思考获得，执执行不能通过思考获得，执行只能通过行动来获得！行只能通过行动来获得！1.制度运营的本质是自适应的运营体系2.但前提是，每个人的是以制度为行为习惯的3.人没问题了，4R会自然运转，达成自适应体系4.4R导入是以个人执行力为切入点，以执行带动执行！执行基因植执行基因植入入结果训练结果训练n个人成长点n个人成功训练n成长故事会与领导激励n个人优秀品质的推崇1234承诺执行承诺执行4R的“三点一线”和进程安排概览信息发布：信息发布：4R4R墙墙个人执行力训个人执行力训练练检查执行检查执行奖惩执行奖惩执行点点1 1一线一线5n客户价值点n客户价值训练n客户价值分享会与培训n客户价值推崇。n结果点n结果训练n结果与任务检讨会与培训n结果导向推崇n执行线n制度执行力训练，4R模式导入与训练n结果清晰，检查跟上n互相承诺，防止扯皮n一套奖惩，管住全体nR1+R2+R3+R4n简单实用的管理方法6点点3 3点点2 24R能够给成长型企业带来的6个价值聚焦业务结果聚焦业务结果塑造领导力塑造领导力打造执行型人才打造执行型人才执行文化执行文化一对一责任一对一责任通过月度计划和质询会帮助企业统一思想、统一策略、统一步调，将贵公司所有部门的行动聚焦到业务的持续健康增长上来帮助贵公司高层领导跳出日常事务管理，把精力集中到与战略和业务有关的工作重点上，逐步学会关键点式业务管理方法通过建立紧密的联合项目小组，锡恩顾问将与贵公司的骨干结成一对一小组，在项目过程中不断传授专业技能，帮助贵公司的骨干学会一套有效的执行方法通过灌输客户价值和结果导向意识，创造良好氛围，培养员工结果思维和习惯，推动贵公司建立“人人谈客户，处处要结果”的执行文化以高层责任为核心，通过周结果承诺和周质询会进行密集的结果检查，同时通过即时激励和奖惩，推动贵公司建立“人人对结果负责”的一对一责任指向2 23 34 45 56 6个人战略支点个人战略支点通过从高层入手，挖掘个人成长过程中的闪光点，帮助梳理个人战略规划，把员工个人成长和公司成长结合起来，把个人战略和公司战略结合起来，让员工愿意与公司“走下去”1 1项目方法举例：通过周质询会统一高层思想和行动，确保上下一条线国内著名的医疗设备制造、营销、维修服务商。锡恩顾问在质询会上提出：必须始终确保高层思想和行动的统一，结果导向高层必须以身作则！陈总在周结果承诺质询会上总结出经典的两句话：上下一条线，不能拐弯！上下一条线，不能拐弯！请各位聚焦我们运营重请各位聚焦我们运营重点，我就要我想要的，点，我就要我想要的，我是农民。就要我想要我是农民。就要我想要的！的！周结果质询会周结果质询会有什么样的结果，你就有什么样的人生！v你想怎么做，你就怎么做。你怎么做，你就有什么样的结果。有什么样的结果，你就有什么样的人生！v有人打赌，如果把全世界的财富均分，十年后，贫富差距依然会像今天这么大。v你相信吗？如果你相信的话，那就请每天早晨醒来的时候，面对镜子大声对自己喊：我要结果！我要改变任人摆布的人生！领导力：让下属自愿服从的能力v黄埔领导力第一原则：从人入手没有充足的后备队伍，管理者是狼性不起来的；太在意失去员工，尤其是优秀员工的领导，心情没有错，但心态错了，违反了领导力原则。v黄埔领导力第二原则：制造稀缺不懂稀缺的领导者，其实是不懂得自己的价值。v黄埔领导力第三原则：小团队核变领导者永远都需要亲信，领导就是服务，领导就是牺牲。v黄埔领导力第四原则：补短缺，亲自做凡是最重要的事情，就要自己干上一遍。9、静夜四无邻，荒居旧业贫。22.7.2222.7.22Friday,July 22,202210、雨中黄叶树，灯下白头人。11:17:4311:17:4311:177/22/2022 11:17:43 AM11、以我独沈久，愧君相见频。22.7.2211:17:4311:17Jul-2222-Jul-2212、故人江海别，几度隔山川。11:17:4311:17:4311:17Friday,July 22,202213、乍见翻疑梦，相悲各问年。22.7.2222.7.2211:17:4311:17:43July 22,202214、他乡生白发，旧国见青山。2022年7月22日星期五上午11时17分43秒11:17:4322.7.2215、比不了得就不比，得不到的就不要。2022年7月上午11时17分22.7.2211:17July 22,202216、行动出成果，工作出财富。2022年7月22日星期五11时17分43秒11:17:4322 July 202217、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。上午11时17分43秒上午11时17分11:17:4322.7.229、没有失败，只有暂时停止成功！。22.7.2222.7.22Friday,July 22,202210、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。11:17:4311:17:4311:177/22/2022 11:17:43 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。22.7.2211:17:4311:17Jul-2222-Jul-2212、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。11:17:4311:17:4311:17Friday,July 22,202213、不知香积寺，数里入云峰。22.7.2222.7.2211:17:4311:17:43July 22,202214、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2022年7月22日星期五上午11时17分43秒11:17:4322.7.2215、楚塞三湘接，荆门九派通。2022年7月上午11时17分22.7.2211:17July 22,202216、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2022年7月22日星期五11时17分43秒11:17:4322 July 202217、空山新雨后，天气晚来秋。上午11时17分43秒上午11时17分11:17:4322.7.229、杨柳散和风，青山澹吾虑。22.7.2222.7.22Friday,July 22,202210、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11:17:4311:17:4311:177/22/2022 11:17:43 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。22.7.2211:17:4311:17Jul-2222-Jul-2212、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。11:17:4311:17:4311:17Friday,July 22,202213、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。22.7.2222.7.2211:17:4311:17:43July 22,202214、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2022年7月22日星期五上午11时17分43秒11:17:4322.7.2215、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。2022年7月上午11时17分22.7.2211:17July 22,202216、业余生活要有意义，不要越轨。2022年7月22日星期五11时17分43秒11:17:4322 July 202217、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。上午11时17分43秒上午11时17分11:17:4322.7.22MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blanditut cursus.感 谢 您 的 下 载 观 看感 谢 您 的 下 载 观 看专家告诉