企业内部沟通方式

精心整理企业内部沟通 第一章：冲突管理第一节：组织角色冲突 角色和角色群 角色是指某一个人所执行的一组相关的活动，角色产生在组织内，也产生在组织外。角色无法独立于执行这些活动的个体之外。角色群是指一个人所面对的全部角色的组合。例如，一个生产部经理所面对的角色包括：企业总经理、其他部门经理、生产人员、检验人员、幕僚人员等，角色群中的每一个成员都和生产部经理相互影响，角色群中的每一个成员都受某个个体的绩效和行为的影响，角色群中每一个人可能因某一个体行为而受到处罚，因而往往提出要求让某一个个体去做特定的事情，以便完成他们自己的工作。所以角色期望是指角色群成员对个体的各种行为的期望，角色群是角色期望的发出者，而个体是这些期望的对象，以下图是一个部门经理可能面临的角色群。 角色期望的发出者不仅向角色期望对象供应信息和各种帮助，同时也要施加必须的压力，以促使其符合他们的期望，这就是所谓的角色压力。角色压力可以通过处罚或强迫发挥其威力。角色冲突的本质和强度受压力与双方的相对权力的影响，假如双方都可以以某种方式给对方以奖惩或利益，那么双方很可能以寻求互利的方式来解决彼此的冲突。前面虽然定义了角色发出者和角色期望对象，但在实际中，一个人可能同时扮演这两种角色。角色之间的冲突 当来自某一群体或组织的压力与来自另一群体或组织的压力彼此不相容时，即产生角色之间的冲突。例如将未完成的工作带回家中是来自工作的压力，而这可能与来自家务劳动的压力相冲突。假设冲突相当紧要，个人就可能从某一角色中退缩，而去设法满足另一角色的要求。以下图表示家庭角色和员工角色之间的冲突。对已婚的职业妇女而言，角色冲突最为常见。 个人和角色之间的冲突 当各种角色期望的压力和角色期望对象的需求、看法、价值观以及实力等有所差异时，个人和角色之间的冲突就会发生。例如一个屈从父母期望而读管理专业的学生，其实际爱好是在美术上，这就是个人和角色之间的冲突。以下图表示一位管理者的管理角色和他个人特制之间的冲突。对于如何处理有关角色冲突的问题并无必须的模式可循，角色期望对象的人格特质及他和各种角色期望的发生者之间的人际关系都会影响到如何处理冲突的方法。 个人内心冲突 个人内心的冲突指内心同时存在的对立想法和感情。个人内心的冲突包括：1 双趋势冲突。指个人具有两个同时并存并为之吸引的目标，限于环境或事实的条件而无法兼得的状况下必需选择其一所产生的目标。2 双回避冲突。指个人具有同时并存而令人感到威逼或压力的目标时，虽然两者都想幸免，但是迫于情势而必需选择其中之一所产生的冲突。3 趋避冲突。个人对单一目标具有爱恨交杂或好恶相间的冲突心理而进退两难所产生的冲突。组织冲突 组织是一种人际关系的网格，其组成目的是共同完成某一既定的目标，在传统上，组织被视为一个将投入转化为产出的开放系统，其转化过程包括以下几个方面：1 各成员共同约定完成某些明确和须要合作的目标。2 不同的职位，以及社会行为标准共同确定了何为适当的或被期望的行为，并由此构成了人际关系的网络。3 组织开展与生产产品和效劳有关的技术。4 组织通过管理限制过程来整合各类资源以达成组织的目标。因此，任何组织主要关系以下几个方面：1 如何有效的将投入转化为产出。2 如何有效的在组织成员之间建立与保持融洽的工作关系及具有踊跃意义的相互影响。3 如何有效的适应环境。有效率的组织不仅意味着组织成员具有技术学问和将投入转化为产出的必要实力，还须要在个人之间与群体之间，具备与同事、上下级、顾客和谐相处的实力，并帮助组织适应四周社区、社会、顾客群，以及市场的变更，在组织生存与开展所须要的各种实力中，解决冲突的实力与技巧可能是其中最重要的方面。作为一个组织，本身就存在和很多固有的冲突根源，各种角色的定义和组织的社会标准并不是一成不变的，各种关系构造事实上在持续的变更，可被视为是一种组织内部各种对立的力气综合作用下的产出。所以，角色冲突是一种无法变更的常态，组织构造中始终存在着冲突要素，从更为广泛的意义上来讲，组织的功能就是要体此时此刻不断的调整与和解由于不同的利益群体和工作职能所导致的冲突要素。在组织内部，拥有权利的人和没有权利的人之间发生冲突是不行幸免的。在很多组织中，冲突根源由各种权力和权威构成的吩咐链。其次，当一些组织成员的行为标准由他人制定并加以评估时，不恰当的标准和评估是导致冲突的来源。再次，由组织中存在的一些困难、不确定的固有现象而引起的沟通不畅也是冲突的发端。最终，组织必需不断的适应环境的变更，当环境发生变更后，原有的达成组织目标的手段、权力构造和方法已经不能适用，试图变更组织的成员和企图爱护既得利益的成员之间势必产生冲突。角色期望发出者内在的冲突 一个角色期望发出者提出冲突性的要求所导致的冲突。例如，一名管理者同时要求某一下级完成两件互不相关的工作，假如作者两件工作是顾此失彼的，就属于角色期望的内在冲突。以下图表示这种状况。另外，要求员工既要有创新的头脑，而又在政治上无知一些；既要对高层管理中的腐败麻木不仁，又要有很高的劳动热忱等都属于这一类的例子。 角色期望发出者之间的冲突 当不同角色期望发出者之间的期望和压力不相容时所引起的冲突。例如不同的利益群体对公司有不同的期望，这时管理者面临的就是这类冲突。一个企业组织的管理者可能要面对各种不同角色期望者的冲突性要求：即企业的股东、企业的员工及政府，因此要有效和顺当的经营必需取得这三个群体的支持。同样，当员工所处的工作群体有不同于来自上级的正式工作标准时，员工既要维持和同事的良好工作关系，又盼望能符合上级的期望而追求良好的绩效，冲突就会产生，如以下图： 角色互动模式Role-Episode Model 角色互动包括：1由角色期望的发出者所应出的企业影响角色期望对象的信息；2角色期望对象的反响影响角色期望的发出者将来的期望。这一简洁的模式可以用以下图来表示：在这里，所谓感性的反响是指下级对于压力的感觉，包括生气、挫折、不错、欢乐等；而知性的反响是指下级对管理者期望的了解，这些感觉和理解确定了下级将对压力采纳何种方式的行为反响。下级的反响将供应一个反响的信息给管理者，而反响又会影响到管理者将来对下级的期望。 其次节：人际冲突管理 人际冲突 人迹冲突一般是个人与个人之间的冲突。个人之间的冲突之所以发生，主要是由于生活背景、教育、年龄和文化等的差异，而导致对价值观、学问及沟通等方面的影响，因而增加了彼此相互合作的难度。假如一方在职位与酬报上明显超过对方，那么人际冲突的可能性提高。卢善思F.Luthans认为修正过的约哈瑞窗户Johari Window是分析人际冲突来源的有效理论框架。在公众的我的状况下，个人与他人彼此开放沟通，因此最简洁产生人际冲突。在隐藏的我的状况下，个人了解自己而不了解他人的动向，所作所为较少的考虑他人的境况，这是导致冲突的潜在区域。在盲目的自我的状况下，个人不了解自己，有时会无意之间给别人带来麻烦或困扰，这也是简洁引起冲突的潜在区域。在未发觉的我的状况下，对自己和他人都不了解，简洁产生误会而导致突发的冲突。人际冲突管理 人际冲突管理Interpersonal Conflict是指角色期望对象和角色期望的发出者之间的沟通等行为问题，可广义届定为两种冲突：1在某些实质性问题上的不相容的利益；2包含负面的心情，如不信任、恐惊、拒绝和气愤等不相容的行为。虽然两类冲突通常相互作用，混杂在一起，但处理两类冲突的方法却有很大的区分。处理前者必需着重问题的解决，如采纳合作与谈判的方式，有利于增进冲突双方的利益；而对待后者那么强调修正冲突双方的观点和正面关系的造就。一般来说，第三者的介入可以帮助解决上述两种冲突，例如劳资冲突之间的调停者或仲裁者，部门之间冲突中的总经理等，都是解决冲突的力气，冲突管理有各种方法，包括回避、平滑、强迫、妥协与合作。妥协 妥协是指在冲突双方相互让步的过程中以达成一种协议的局面。在运用妥协方式时应留意适时运用，特殊留意不要过早采纳这一方式，假如过早会出现以下问题：1 管理者可能没有触及到问题的真正核心，而是就事论事的加以妥协，因此缺乏对冲突缘由的真正了解。在这种状况下妥协并不能真正的解决的问题。2 也可能放弃了其他更好的解决方式。妥协这是谈判的一个组成局部，谈判是指两个以上的个人或团体彼此有着共同且相互排斥的利益，通过探讨各种可能达成协议方案的过程。依据维斯M.Ways有关妥协在谈判中的作用的观点：“谈判已成为自由社会中不行缺少的必要程序。它使我们在妥协彼此的利益冲突时，了解到彼此的共同利益，而这种方法几乎比人们截至目前为止所采纳的其他方法更为有效。”这种解决冲突的管理方式适用于一下状况：1 对双方而言，协议的达成要比没有达成协议更好。2 达成的协议不止一个。回避 回避是指在冲突的状况下采纳退缩或中立的倾向，有回避倾向的管理者不仅回避冲突，而且通常担当冲突双方的沟通角色。当其被要求对某一争辩表示看法时，他往往推托说：“我还没有对这一问题作深化的了解”，或“我必需收集到更多的资料”等等。管理者采纳这一看法并不能解决问题，甚至可能给组织带来不利的影响，但在以下状况下采纳回避的管理方式可能是有效的：1 冲突的内容或争辩的问题微乎其微，或只能短暂性的，不值得消耗时间和精力来面对这些冲突。2 当管理者的实际权力与处理冲突所须要的权力不对称时，回避的看法可能比拟明智。例如，作为一名中低层管理者面对公司高层管理者之间的冲突时，采纳回避的方式可能会好一些。3 在较分权的状况下，下级或各单位有较大的自主权。平滑 平滑是指在冲突的状况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调双方的共同利益。采纳这一方式的主要目的是降低冲突的惊慌程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不是解决冲突的实际面，所以这种方式自然成效有限，当一下状况发生时，采纳平滑的管理方式可有临时性的效果：1 当冲突双方处于不堪一击的惊慌局面。2 在短期内为幸免分裂而必需维护调和的局面。3 冲突的根源由个人的人格素养所确定，企业目前的组织文化难以奏效。 强迫 强迫是指利用奖惩的权力来支配他人，迫使他人遵从管理者的确定。在一般状况下，强迫的方式只能使冲突的一方满足。经常采纳此种管理方式来解决冲突是一种无能的表现，有此倾向的管理者通常认为冲突是一方输另一方势必赢，当处理下级的冲突时，经常运用诸如降级、辞退、扣发奖金等威逼手段；当面临和同级人员之间的冲突时，那么设法取悦上级以获得上级的支持来压迫冲突对方，因此经常采纳这种解决冲突的管理方式往往会导致负面的效果。在以下状况下，这种方式具有必须的作用：1 必需马上采纳紧急的行动。2 为了组织长期的生存与开展，必需采纳某些临时性的特别措施。 合作 合作是指冲突双方情愿共同了解冲突的内在缘由，共享双方的信息，共同寻求对双方都有利的方案，采纳这一管理方式可以使相关人员公开的面对冲突和相识冲突，探讨冲突的缘由和寻求各种有效的解决途径。在下述状况下适于采纳合作的管理方式：1 相关人员具有共同的目标并情愿达成协议。2 一样的协议对各方有利。3 高质量的决策必需以专业学问和充分的信息为根底。采纳合作管理方式应遵守的原那么：1 在焦点问题上，双方要相互沟通和反响。2 在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协。3 在慎重检查自己想法的根底上，了解对方的想法。4 不要事先设定对方的人格，如缺乏修养、粗暴无礼、神经病等。5 目前所做的恒久比过去重要。利用合作的方式有效管理冲突必需以上述原那么为依据。虽然合作的方式被认为是最正确的方式，但前四种也有其适用的状况。对冲突的双方来讲，有时须要通过第三者的帮助来促进达成合作的方式。使我们感到困惑的是，为什么采纳合作方式解决冲突明显有效，但却不被广泛采纳呢？其主要缘由是：1由于时间的限制，冲突双方难以彻底了解和面对隐藏在冲突冲的内在的问题和缘由。2采纳合作方式的过程与群体的标准不相容。此外，采纳合作方式还要受到组织文化和领导形态的影响，一般来讲，实施参与管理的组织中的管理者比采纳集权式的管理者易于采纳合作的方式。而且刚好在世和合作的组织文化中，合作的方式也只是在打算，政策制定等方面最为有效，当冲突内的心情化因素过多时，采纳合作的管理方式反而会导致更大的冲突。 其次章：人际沟通 第一节：有效沟通参与 员工的参与水平对组织的经营方式有重大影响，一般与两个主要领域有关，即管理方式和员工代表。在宏观层次上，员工以集体形式参与，主要通过与工会和工人代表进展协调、谈判。此时此刻更常见的集体参与以United Biscuits公司的工作理事会为代表见下标。在微观层次上，个人参与的程度将取决于组织选用的管理方式。人力资源管理所提倡的参与形式正在被广泛的采纳。人力资源管理的哈佛模式认为，在做出决策时，组织应考虑多个利益团体，包括股东、客户、雇员和工会。理由是假如雇员和工会能够参与决策过程，他们对所作决策就会有更多“主子翁感”，在实施过程中就会有更多责任心。当工人在确定工作目标时奉献了想法，在随后的操作中就会更有干劲。参与是人力资源管理方式的一个重要方面，有助于提高员工的责任感。员工参与可以分为协商性和代表性两种。协商性参与能鼓舞员工发表看法并赐予他们这种时机，但管理层保存着做最终确定的权力。代表性参与那么更进了一步，它使工人能参与决策，而这种权力过去是管理层的特权。谈到集权化管理，特殊是存在极端行为的环境，有些人认为这与强硬管理一样，假如在特定企业文化中能取得良好经营业绩，那么还是可取的。其他人那么认为很难在这种管理与暴政之间划清界限。 沟通 沟通是组织可以采纳的一种方法，使管理层和员工对组织内部的有关事宜保持必要的了解。同事，员工也应知道组织对他们有何种业绩期望，公司战略方针的可能变更会对他们的工作产生何种影响。还有一点很重要，即组织要为员工与管理层的沟通缔造条件，从而了解到员工对与之相关的打算的反映，或是有时机提出应对打算。良好的沟通是组织的生命线，它将帮助员工更多的参与组织决策，在此过程中加强员工对组织的认同，进而提高其业绩。有效的沟通涉及到管理人员与下属之间保持信息的双向交换。为此，应牢记以下步骤：1 对要交换的信息有清晰的相识；2 要传递的想法应可能以接收者的语言方式加以交换；3 选择最适当的沟通媒介。必要时考虑建立信息传递的“多重通道”。以保证信息传递的通畅、牢靠。4 确保信息送到接收人手中，但应相识到，在最终的分析中，把握信息内涵是接收者的责任；5 确保让接收者了解信息中最终要传递的含义。这一要求在建有双向沟通体系的场合中，更有可能到达；6 假如须要知道反响看法，那么应监测接收者对传递的信息的反响；7 打探出第五步中没有得到的收信人反响。反响是一种双向的过程，要使其具有公开性和建立性，就须要在管理层培育一种适宜气氛。调整这种气氛是胜利沟通的关键，因为假如雇员认为他们没有得到公开和恳切的对待，就可能产生敌意和对抗。组织中潜在的阻碍有效沟通的因素很多，对这些潜在障碍保持敏感反响很有必要。这些障碍包括：1 由于采纳了不当语句使信息含义扭曲；2 由于存在物力噪音或心理噪音的干扰，信息没有真实的传送给接收者；3 信息被接收者的主观意念筛选了；4 信息接收者仓促得出结论，或因感到接收的信息使之受辱而采纳了防范看法；5 信息包含内容太多而接收产生困难；6 由于发送者误会了接收者的反响，或根本没有得到反响，因而完全不了解接收者的想法。 沟通的手段 以下各种方式可以用于不同环境下的组织内部信息沟通，当然也可以相互补充运用。1 公告栏和备忘录一般来讲，书面信息通过正式渠道向员工散发。而用公告栏时，过期的信息要刚好抹掉，不要让版面被过分拥挤的字条所充满。同时，还有有意无意的进展检查。借此保证某些信息不会被登在版上。这种方式的缺点在于，它不行能供应刚好的反响，因而发讯人无从知晓其发出的信息是否被适宜的人收到，是否得到正确的理解，接收者也没有方法刚好使自己的看法返回给发信人。当员工对通知和备忘录不很在意时，有些信息就送不到接收者手中。2 杂志和通讯这种媒介须要在事关人们利益的故事和组织问题之间找到报道篇幅的平衡点。通常杂志由管理层主办，而通讯那么较多是由下属员工主持。3 协商会议这类会议由管理层和员工共同参与，依双方同意的程序进展。要打算会议纪要并在公告栏上登出，假如组织中具有劳资关系传统，那么可运用这种沟通方式。4 演讲会这可由高层领导定期进展。特殊是一位关怀雇员关系的首席执行经理，可以在他访问公司各个办公室时，就公司的财务状况，现存问题，将来挑战等作些讲座或报告。5 小组吹风会这是一种英国产业学会最初发起和推行的方法，后来令很多盼望缔造面对面沟通时机的公司所采纳。吹风会可以在组织的任一层次上进展，针对组织存在的重要问题，经过探讨，从上而下的传遍各个层次。小组领导定期召集会议，参会人数从4人到14人不等。有关公司政策和决策，以及相应的说明可以在这种场合广而告知。无论在组织的哪一层次，会议的主要精力应放在局部问题上，但应视条件留出必须时间探讨组织其他层次出现的重大问题。小组吹风会使员工有时机参与澄清和理解公司决策的过程，是一种更干脆的沟通形式。重要的一点在于这应是双向沟通，组织因此能意识到一般员工的关注点，看法及建议。在这种状况下，有必要建立一种吹风会的汇报机制。小组吹风会方法存在的问题包括：对要探讨的状况供应不了更具体的信息，小组的规模或是过小，或是过大，整个体系的应用不很统一，即组织内的某些部门对此方法不以为然。小组吹风会使主管以信息供应者的身份出现，能提高他的地位，并缔造出一种踊跃参与的气氛，有利于解决问题。然而，假如没有良好的劳资关系，小组吹风会会被工会视为管理层的一种手段，借以减弱他们的影响。此外，吹风会主持人应接收必要的培训。6 看法调查组织期望了解员工的士气状况，因此通过看法调查来把握员工对各种问题的看法和看法。此举可以明确员工们最关注的热点问题。假如这种方式是组织采纳的主要沟通方式，那么管理层必须要对调查结果采纳相应的行动，否那么，员工们会认为所谓的参与纯属奢侈时间。7 提案支配这是一种自上而下的沟通，组织鼓舞员工提出他们对改良工作的想法和建议。这种性质的支配一般都是短期的。 有效沟通的障碍 一 组织的沟通障碍在管理中，合理的组织机构有利于信息沟通。但是，假如组织机构过于浩大，中间层次太多，那么，信息从最高决策传递到下属单位不仅简洁产生信息的失真，而且还会奢侈大量时间，影响信息的刚好性。同时，自上而下的信息沟通，假如中间层次过多，同样也奢侈时间，影响效率。有的学者统计，假如一个信息在高层管理者那里的正确性是100%，到了信息的承受者手里可能只剩下20%的正确性。这是因为，在进展这种信息沟通时，各级主管部门都会花时间把承受到的信息自己甄别，一层一层的过滤，然后有可能将断章取义的信息上报。此外，在甄选过程中，还掺杂了大量的主观因素，尤其是当发送的信息涉及到传递者本身时，往往会由于心理方面的缘由，造成信息失真。这种状况也会使信息的供应者畏而怯步，不愿供应关键的信息。因此，假如组织机构臃肿，机构设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，形成多头领导，或因人设事，人浮于事，就会给沟通双方造成必须的心理压力，影响沟通的进展。二 个人的沟通障碍1、 特性因素所引起的障碍。信息沟通在很大程度上受个人心理因素的制约。个体的性质、气质、看法、心情、见解等的差异，都会成为信息沟通的障碍。2、 学问、经历水平的差距所导致的障碍。在信息沟通中，假如双方经历水平和学问水平差距过大，就会产生沟通障碍。此外，个体经历差异对信息沟通也有影响。在现实生活中，人们往往会凭经历办事。一个经历丰富的人往往会对信息沟通做通盘考虑，慎重细心；而一个初出茅庐者往往会不知所措。特点是信息沟通的双方往往依据经历上的大体理解去处理信息，使彼此理解的差距拉大，形成沟通的障碍。3、 个体记忆不佳所造成的障碍。在管理中，信息沟通往往是依据组织系统分层次逐次传递的，然而，在按层次传递同一条信息时往往会受到个体素养的影响，从而降低信息沟通的效率。4、 对信息的看法不同所造成的障碍。这又可分为不同的层次来考虑。一是相识差异。在管理活动中，不少员工和管理者无视信息的作用的现象还很普遍，这就为正常的信息沟通造成了很大的障碍。二是利益观念。在团体中，不同的成员对信息有不同的看法，所选择的侧重点也不一样。很多员工只关怀与他们的物质利益有关的信息，而不关系组织目标、管理决策等方面的信息，这也成了信息沟通的障碍。5、 相互不信任所产生的障碍。有效的信息沟通要以相互信任为前提，这样，才能使向上反映的状况得到重视，向下传达的决策快速实施。管理者在进展信息沟通时，应当不带成见的听取看法，鼓舞下级充分说明自己的见解，这样才能做到思想和感情上的真正沟通，才能接收到全面牢靠的情报，才能做出明智的判定与决策。6、 沟通者的畏惧感以及个人心理品质也会造成沟通障碍。在管理实践中，信息沟通的成败主要取决于上级与上级、领导与员工之间的全面有效的合作。但在很多状况下，这些合作往往会因下属的恐惊心理以及沟通双方的个人心理品质而形成障碍。一方面，假如主管过分威历，给人造成难以接近的印象，或者管理人员缺乏必要的怜悯心，不愿体恤下情，都简洁造成下级人员的恐惊心理，影响信息沟通的正常进展。另一方面，不良的心理品质也是造成沟通障碍的因素。7、 直觉选择偏差所造成的障碍。接收和发送信息也是一种知觉形式。但是，由于种种缘由，人们总是习惯接收局部信息，而摒弃另一局部信息，这就是知觉的选择性。知觉选择性所造成的障碍既有客观方面的因素，又有主观方面的因素。客观因素如组成信息的各个局部的强度不同，对受讯人的价值大小不同等，都会致使一局部信息简洁引人留意而为人承受，另一局部那么被无视。主观因素也与知觉选择时的个人心理品质有关。在承受或转述一个信息时，符合自己须要的、与自己有切身利害关系的，很简洁听进去，而对自己不利的、有可能损害自身利益的，那么不简洁听进去。凡此种种，都会导致信息歪曲，影响信息沟通的顺当进展。有效沟通的管理 信息的生命在于传递。因此，要有效的管理信息沟通，必需在信息传递上下功夫。1、 信息传递要贯彻多快好省的原那么。所谓多，是就数量而言，即在单位时间内传递的信息数量要多；快是就速度而言，即信息传递要快速、刚好，一条很有价值的信息，假如传递速度过慢，就可能变得毫无价值；好是就质量而言，即要消退信息传递中的种种干扰，保持信息的真实性；省是就效益而言，要求在较短的时间内，花较少的费用，传递尽可能多的信息。在信息传递中，这几方面相互联系，相互制约，要加以协调。2、 传递信息要区分不同的对象。这一方面是指在传递信息时的目的性，另一方面又指信息传递的保密性。信息是有价值的，但是，价值的大小却因人而异，同一信息对不同的人价值不同。因此，要留意信息传递的目标，确保信息的效用。要探究不同对象的不同须要，追踪信息承受者的视线所向，保证信息传递的质量，削减无效劳动。此外，在提高信息传递的针对性时，也要留意信息的适用范围，考虑到信息的保密度，防止信息大面积扩散、泛滥，给员工造成不必要的心理负担，影响团队士气。3、 要适当限制信息传递的数量。在管理中，由于分级主管部门的角色不同，每个团体成员所考虑的问题不同，因此，在信息传递时，要适当留意量的限制。这就是说，应当让下级知道的信息必需尽快传递，适用范围有限的信息那么力求保密。在这方面，要留意两种倾向：一是信息过分保密的倾向。同行各企业、各部门或同班组的员工之间相互保密，阻碍了彼此了解和相互协调。有些本应共有的信息材料，由于人为地保密，结果没有向下级部门刚好传达，从而使信息堵塞，出现了无端猜疑，影响了个人社会需求的满足。另一是随意扩散信息的倾向。在传递信息时，不考虑信息的保密程度，不选择信息传递的对象，将所收集的信息随意扩散，导致信息混乱。对于管理者来说，也要留意信息的审查与清理，不能将全部信息全部捅到会议上，增加会议负担，引起心理疲惫。总之，这两种倾向都会导致谣言和小道消息，不利于组织的团结，影响团队士气和工作效率。4、 要限制运用干脆传递与非正式渠道。所谓干脆传递就是越级传递，撇开管理信息系统，使沟通双方干脆对话。在管理中，不能过多采纳这种方式，但在某些特殊状况下可以限制运用。比方，第一，为了快速处理管理中的重大问题；其次，由于上级主管部门官气紧要，会阻碍时效。第三，时效性特殊强的信息须要马上向决策者汇报；第四，涉及个人隐私，须要保密的材料等。有些企业设立总经理接待日、总经理信箱就是为了减轻沟通者的心理压力，以便对信息传递进展限制。对于向下沟通渠道来说，有些管理者往往坚持把信息干脆送达须要它的部门，并实行“反响”制度。对于非正式沟通，也应实施有效的限制，因为虽然在一些状况下，非正式沟通往往能够到达正式沟通难以到达的效果，但是，它也可能成为散布谣言和小道消息的渠道，产生副作用。对信息沟通的限制是一门管理艺术，也是改善经营管理的重要一环。管理者要提高管理水平，必需做好信息沟通的限制和管理。5、在信息加工处理过程中也须要信息反响。这是确保信息精确性的一条牢靠途径。这种反响要求是双向的，即下级主管部门经常给上级领导供应信息，同时承受上级领导的信息查询；上级领导也要经常向下级供应信息，同时对下级供应的信息进展反响，从而形成一种信息环流。一般来说，无论什么信息，在加工处理后时，都需做出反响，只是方式可以不同。有实际价值的信息可以进展决策，采纳行动，没有实际价值或短暂用不上的信息必需刚好答复，加以反响。一条简洁有效的限制方法时，要把信息加工处理的状况定期反响给信息供应者。这样做，一方面可以提高针对性，削减信息供应部门的盲目性，另一方面可以加强信息发送者和接收者之间的心理沟通，提高团队士气，调发动工参与管理的踊跃性。 其次节：沟通渠道正式沟通与非正式沟通渠道 正式沟通是指在组织系统内，依据必须的组织原那么所进展的信息传递与沟通。例如组织与组织之间的公函来往，组织内部的文件传达、召开会议，上下级之间的定期的情报交换等。另外，团体所组织的参观访问、技术沟通、市场调查等也在此列。正式沟通的优点是，沟通效果好，比拟肃穆，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的信息和文件的传达、组织的决策等，一般都采纳这种方式。其缺点是由于依靠组织系统层层的传递，所以较刻板，沟通速度慢。非正式沟通渠道指的是正式沟通渠道以外的信息沟通和传递，它不受组织监视，自由选择沟通渠道。例如团体成员私下交换看法，挚友聚会，传播谣言和小道消息等都属于非正式沟通。非正式沟通是正式沟通的有机补充。在很多组织中，决策时利用的情报大局部是由非正式信息系统传递的。同正式沟通相比，非正式沟通往往能更敏捷快速的适应事态的变更，省略很多繁琐的程序；并且时时能供应大量的通过正式沟通渠道难以获得的信息，真实的反映员工的思想、看法和动机。因此，这种动机往往能够对管理决策起重要作用。非正式沟通的优点是，沟通形式不拘，干脆明白，速度很快，简洁刚好了解到正式沟通难以供应的“内幕新闻”。非正式沟通能够发挥作用的根底，是团体中良好的人际关系。其缺点表此时此刻，非正式沟通难以限制，传递的信息不准确，易于失真、曲解，而且，它可能导致小集团、小圈子，影响人心稳定和团体的凝合力。此外，非正式沟通还有一种可以事先预知的模型。心理学探究说明，非正式沟通的内容和形式往往是能够事先被人知道的。它具有以下几个特点：第一，消息越别致，人们谈论的就越多；其次，对人们工作有影响者，最简洁招致人们谈论；第三，最为人们所熟识者，最多为人们谈论；第四，在工作中有关系的人，往往简洁被牵扯到同一传闻中去；第五，在工作上接触多的人，最可能被牵扯到同一传闻中去。对于非正式沟通这些规律，管理者应当予以充分留意，以杜绝起消极作用的“小道消息”，利用非正式沟通为组织目标效劳。现代管理理论提出了一个新概念，成为“高度的非正式沟通”。它指的是利用各种场合，通过各种方式，解除各种干扰，来保持他们之间经常不断的信息沟通，从而在一个团体、一个企业中形成一个巨大的、不拘形式的、开放的信息沟通系统。实践证明，高度的非正式沟通可以节约很多时间，幸免正式场合的拘束感和慎重感，使很多常年累月难以解决的问题在轻松的气氛下得到解决，削减了团体内人际关系的摩擦。 向上沟通渠道 向上沟通渠道主要是指团体成员和基层管理人员通过必须的渠道与管理决策层所进展的信息沟通。它有两种表达形式：一是层层传递，即依据必须的组织原那么和组织程序逐级向上反映。二是越级反映。这指的是削减中间层次，让决策者和团体成员干脆对话。向上沟通的优点是：员工可以干脆把自己的看法向领导反映，获得必须程度的心理满足；管理者也可以利用这种方式了解企业的经营状况，与下属形成良好的关系，提高管理水平。向下沟通的缺点是：在沟通过程中，下属因级别不同造成心理距离，形成一些心理障碍；胆怯“穿小鞋”，受打击报复，不愿反映看法。同时，向上沟通时时效率不佳。有时，由于特殊的心理因素，经过层层过滤，导致信息曲解，出现适得其反的结局。就比拟而言，向下沟通比拟简洁，居高临下，甚至可以利用播送、电视等通讯设施；向上沟通那么困难一些，它要求基层领导深化实际，刚好反映状况，作细致的工作。一般来说，传统的管理方式偏重于向下沟通，管理风格趋于专制；而现代管理方式那么是向下沟通与向上沟通并用，强调信息反响，增加员工参与管理的时机。向下沟通渠道 管理者通过向下沟通的方式传送各种指令及政策给组织的下层，其中的信息一般包括：1、 有关工作的指示。2、 工作内容的描述。3、 员工应当遵循的政策、程序、规章等。4、 有关员工绩效的反响。5、 盼望员工自愿参与的各种活动。向下沟通渠道的优点是，它可以使下级主管部门和团体成员刚好了解组织的目标和领导意图，增加员工对所在团体的向心力与归属感。它也可以协调组织内部各个层次的活动，加强组织原那么和纪律性，使组织机器正常的运转下去。向下沟通渠道的缺点是，假如这种渠道运用过多，会在下属中造成高高在上、专制专横的印象，使下属产生心理抵触心情，影响团体的士气。此外，由于来自最高决策层的信息须要经过层层传递，简洁被耽搁、搁置，有可能出现事后信息曲解、失真的状况。水平沟通渠道 水平沟通渠道指的是在组织系统中层次相当的个人及团体之间所进展的信息传递和沟通。在企业管理中，水平沟通又可具体的划分为四种类型。一是企业决策阶层与工会系统之间的信息沟通；二是高层管理人员之间的信息沟通；三是企业内各部门之间的信息沟通与中层管理人员之间的信息沟通；四是一般员工在工作和思想上的信息沟通。横向沟通也可以采纳正式沟通的形式，也可以采纳非正式沟通的形式。通常是以后一种方式居多，尤其是在正式的或事先拟定的信息沟通打算难以实现时，非正式沟通往往是一种极为有效的补救方式。横向沟通具有很多优点：第一，它可以使办事程序、手续简化，节约时间，提高工作效率。其次，它可以使企业各个部门之间相互了解，有助于造就整体观念和合作精神，克制本位主义倾向。第三，它可以增加职工之间的互谅互让，造就员工之间的友情，满足职工的社会须要，使职工提高工作爱好，改善工作看法。其缺点表此时此刻，横向沟通头绪过多，信息量大，易于造成混论；此外，横向沟通尤其是个体之间的沟通也可能成为职工发牢骚、传播小道消息的一条途径，造成松散团体士气的消极影响。 第三节：沟通形式文字形式当组织或管理者的信息必需广泛向他人传播或信息必需保存时，以报告、备忘录、信函等文字形式就是口语形式所无法替代的了，采纳文字进展沟通的原那么有以下几个方面：1、文字要简洁，尽可能采纳简洁的用语，删除不必要的用语和想法。2、假如文件较长，应在文件之前加书目或摘要。3、合理组织内容，一般最重要的信息要放在最前面。4、要有一个清晰明确的标题。口语形式利用口语面对面的进展沟通是管理着最常用的形式，有效的口语沟通对信息的输出者而言，须要具备正确的变码，以有组织的有系统的方式传递信息。至于输出这个人具备什么样的条件能够有效的增进沟通的效果？有关探究说明，学问丰富、自信、发音清晰、语调和蔼、诚意、逻辑性强、有怜悯心、心态开放、诚恳、仪表好、幽默、机灵、友善等是有效沟通的特质。 非口语形式非口语沟通可以强化口语所传递的信息，也可以混淆歪曲口语所传达的信息，因此了解非口语的沟通特别重要，非口语的信息可以用多种方式表达。1、利用空间沟通人与人之间的距离远近，是站着还是坐着，以及办公室的设备和摆设等等，均会影响到沟通。在各种组织中，不同的地位和权力通常由空间的支配显示出来，高层管理者一般拥有宽阔、视野良好以及高品位摆设的办公室，不同档次的宾馆及餐饮业也可以通过空间的信息表达出来。2、利用衣着沟通人们衣着的不同可给对方传达必须的信息。因为衣着可明显影响人们对不同的地位、不同的身份、不同的群体的认知。3、利用举止进展沟通人体及其各种举止可以传达很多信息，尤其是面部表情最具有代表性，所以了解人体语言所代表的意义是有效沟通的一个重要组成局部。