人力资源六大板块

第一章 人力资源规划第一节 工作岗位分析与设计（先分析 后设计）一、人力资源规划1、含义：是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 2、内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。3、分类：长期规划、中期规划（1-5年）、短期规划。二、工作岗位分析1、含义：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 2、内容：对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，再对岗位内在活动的内容进行系统的分析；明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件；表述，制定工作说明书、岗位规范等人事文件。3、作用：为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础；为员工的考评、晋升提供依据；是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提；是工作岗位评价的基础，为企业单位建立科学合理的薪酬制度奠定了基础。三、工作岗位分析信息的主要来源：书面资料（现职人员的资料记录、招聘广告）；任职者的报告（访谈、查工作日志）；同事（本人及上、下级）的报告；直接观察；其他：下属、顾客、用户的资料。四、工作岗位分析的程序：1、准备阶段：根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料；设计岗位调查方案（确定岗位调查的目的、对象和单位、项目、表格和填写说明、时间地点和方法）；做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备；根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成；组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。 2、调查阶段：根据调查方案开展调查研究（灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，认真做好详细记录）。3、总结分析阶段（深入细致分析调查结果、以文字图表等形式全面归纳和总结）五、岗位规范和工作说明书：1、岗位规范：即劳动规范、岗位规则、岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工的劳动行为、素质要求等所作的统一规定。内容：岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则）；定员定额标准；岗位培训规范；岗位员工规范。 2、工作说明书：是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。内容：基本资料（岗位名称、等级、编码、定员标准、直接上下级、分析日期）岗位职责（职责概述、职责范围）监督与岗位关系（与其它岗位横纵联系）工作内容和要求（说明主要工作事项）工作权限劳动条件和环境（时、空）工作时间（时间长度、轮班制设计）资历（工作经验、学历条件）身体条件（体格、体力）心理品质要求（智力、语言能力等）专业知识和技能要求绩效考评（品质、行为、绩效等）。3、岗位规范和工作说明书的区别与联系：所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。所突出的主题不同。岗位规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要分析“什么样的人才能胜任本岗位的工作？”还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？如何做”等问题。岗位规范是工作说明书的重要组成部分。具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。六、起草和修改工作说明书的步骤：1、在企业单位内进行系统全面的岗位调查，起草出工作说明书的初稿。2、企业单位人力资源部组织岗位分析专家（各部门经理、主管及相关的管理人员）分别召开专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。 由初稿、一稿、二稿、送审稿增删多次，形成审批稿，最终交总经理或负责人审批并颁布执行。 P9-13 某机场要客接待室主任工作说明书七、工作岗位设计的基本原则：明确任务目标的原则、合理分工协作的原则、责权利相对应原则。（因事设岗）八、改进岗位设计的基本内容：岗位工作扩大化（横纵向增加任务）与丰富化（充实工作内容）；岗位工作的满负荷（避免低负荷、超负荷）；岗位的工时制度；劳动环境的优化（人-机-环境）。九、工作岗位设计的基本方法：1、传统的方法研究技术 方法研究是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统地观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。 方法研究的工作步骤：选择研究对象用直接观察法记录全部事实分析观察记录的事实并找出改善方案通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法 改进实施 贯彻执行新方法。方法研究应用的技术：程序分析动作研究（17项动素：伸手、握取、移物、装配、应用、拆卸、放手、检验、寻找、选择、计划、对准、预对、持住、休息、迟延、故延）。2、现代工效学的方法：工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。3、其他可借鉴的方法：工业工程IE法(其功能表现为规划、设计、评价、创新四个方面) 第二节、企业劳动定员管理十、企业定员：1、含义：即劳动定员或人员编制。是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。2、作用：是企业用人的科学标准；企业人力资源计划的基础；企业内部各类员工调配的主要依据；有利于提高员工队伍的素质。3、原则：以企业生产经营目标为依据；以精简、高效、节约为目标；各类人员的比例关系要协调；要做到人尽其才、人事相宜；要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；定员标准要适时修订。十一、核定用人数量的基本方法：1、按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率出勤率）适用：以手工操作为主的工种、有劳动定额的人员。2、按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数每台设备开动班次）/（工人看管定率出勤率）适用：机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。3、按岗位定员：多人一机操作岗位定员=共同操作的各岗位生产工作时间总和/（工作班时间- 个人需要与休息宽放时间）适用：连续性生产装置（或设备）组织生产的企业，如冶金、化工、炼油、造纸、烟草、机械制造等使用大中型连动设备的人员。4、按比例定员：按与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。适用：炊事员、保育员、保健员等服务岗位，以及企业中非直接生产人员如辅导员、工会妇联共青团脱产人员等。5、按组织机构、职责范围和业务分工定员：适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。6、其它新方法：运用数理统计方法对管理人员进行定员；运用概率推断确定经济合理的医务人员人数；运用排队论确定经济合理的工具保管员人数；零基定员法。十二、企业定员标准：1、含义：由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。 2、分级：国家劳动定员标准、行业劳动定员标准、地方劳动定员标准、企业劳动定员标准。3、分类：按定员标准的综合程度分为：单项（详细）定员标准、综合（概略）定员标准；按定员标准的具体形式分为：效率定员标准、设备定员标准、岗位定员标准、比例定员标准、职责分工定员标准。4、内容：根据生产规模、加工方法、工艺流程、设备类型和性能、岗位工作内容、职责范围等生产技术、劳动组织条件，明确规定出各类人员的数量和比例，并提出各个工序、设备或工作岗位具体的用人标准。 十三、编制定员标准的原则：定员标准水平要科学、先进、合理；依据要科学；方法要先进；计算要统一；形式要简化；内容要协调。 定员标准由概述、标准正文、引用标准三大要素构成。十四、劳动定员标准表的格式设计：表的编号；表的接排；表格的画法；表头的项目设计（序号、编码、工种或岗位名称、主要设备名称等、岗位主要工作职责要求、劳动定额定员形式、人员素质要求）。第三节 人力资源管理制度规划十五、制度化管理：1、含义：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。其实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。 2、优点：个人与权力相分离；以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现；适合现代大型企业组织的需要。3、制度规范的类型：企业基本制度（企业的宪法），管理制度、技术规范、业务规范、行为规范。十六、企业人力资源管理制度体系的构成：（劳动人事）基础性管理制度、员工管理制度。特点：体现了人力资源管理的基本职能，由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成；体现了物质存在与精神意识的统一。 十七、人力资源管理制度规划的原则：共同发展原则；适合企业特点；学习与创新并重；符合法律规定；与集体合同协调一致；保持动态性。制定人力资源管理制度规划的要求：从企业具体情况出发；满足企业的实际需要；符合法律和道德规范；注重系统性和配套性；保持合理性和先进性。十八、制定人力资源管理制度规划的基本步骤：提出人力资源管理制度草案；广泛征求意见，认真组织讨论；逐步修改调整、充实完善。制定具体人力资源管理制度的程序：概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性；对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则；说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明；详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限；对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体要求；对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定；对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制十九、审核人力源费用预算1、基本要求：确保人力资源费用预算的合理性、准确性、可比性。2、基本程序：检查项目是否齐全，尤其是那些子项目（工资项目下的子项目，各企业不同的情况有不同的子项目；基金项目下的子项目，一般都是根据国家有关规定设置的；其它费用项目下一般是指属于人力资源管理费用范围，而不属于工资与基金项目下的费用）。 注意国家有关规定和发放标准的新变化，注意分析费用与职位是否匹配。二十、审核人工成本预算的方法：1、注重内外部环境变化，进行动态调整：关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线（基准线、预警线和控制下线）来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自的合法权益。定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线对比分析。关注消费者物价指数。2、注意比较分析费用使用趋势（由比较上年度预算得出）。3、保证企业支付能力和员工利益。二十一、审核人力资源管理费用预算的方法：认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持。基本原则：分头预算、总体控制、个案执行。二十二、人力资源费用支持控制的程序：制定控制标准；实施；差异的处理。原则：及时性、节约性、适应性、权责利相结合。第二章 人员招聘与配置第一节 员工招聘活动的实施一、选择招聘渠道的主要步骤：1、分析单位的招聘要求；2、分析潜在应聘人员的特点；3、确定适合的招聘来源；4、选择适合的招聘方法。二、内部招募：优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。 缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。内部招募的方法：推荐法；布告法、档案法。1、推荐法：比较有效、成功的概率较大；主管推荐法：可靠但比较主观。2、布告法：内部网发布，公平透明，提高士气，但费时、岗位空缺影响运营；用于普通员工招聘。 3、档案法：档案应力求准确、完备。三、外部招募：优点：带来新思想和新方法；有利于招聘一流人才；树立形象。缺点：筛选难度大，时间长；进入角色慢；招募成本大；决策风险大；影响内部员工的积极性。外部招募的方法：发布广告；借助中介；校园招聘；网络招聘；熟人推荐。1、发布广告：信息发布快、广泛的宣传效果。两个关键问题：广告媒体如何选择，广告内容如何设计。2、借助中介：人才交流中心（针对性强、费用低廉，但不适合计算机等热门人才和高级人才招聘）；招聘洽谈会（双向交流、选择余地大，可了解当地人力资源素质和走向及同行人力资源政策和人才需求情况，但难招聘高级人才）；猎头公司（推荐的人才优质高效，成功率较高，但费用昂贵）。3、校园招聘：上门招聘，双向选择，招聘财务、计算机等专业化初级水平人员。4、网络招聘：优点成本低、方便快捷，选择余地大，涉及范围广；不受时空限制；应聘者求职申请书、简历等资料的保存、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。5、熟人推荐：老乡推荐，适用范围广、信度高、成本低，但容易形成裙带关系，不利于管理。 四、参加招聘会的主要程序：准备展位；准备资料和设备；招聘人员的准备；与协作方沟通联系；招聘会的宣传工作；招聘会后的工作。五、对应聘者进行初步筛选的方法：1、筛选简历的方法：分析简历结构；审察简历的客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。2、筛选申请表的方法：判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。3、笔试方法：优点：考题多，可增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；规模大、效率高；应聘者心理压力小、易发挥正常水平；成绩评定较客观。适用范围：用于测试各种专业知识、管理知识、观察能力、推理能力等。提高笔试的有效性要注意：命题是否恰当；确定评阅计分规则；阅卷及成绩复核（客观公正）。4、心理测试法：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法。（应用心理测试法要注意保护应聘者的隐私、要有严格的程序、其结果不能作为唯一的评定依据）六、面试是用人单位最常用、也是必不可少的测试手段。意义：通过直接的接触，可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景，以及语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等；同时，面试也能使应聘者了解自己在该单位未来的发展前景，并将个人期望与现实情况进行对比，找到最好的结合点。基本程序：1、准备阶段（确定面试目的、科学设计面试问题（根据工作说明书及应聘者的个人资料）、选择合适的面试类型、确定面试的时间地点）；2、开始阶段（从应聘者可以预料的问题开始提问）；3、正式面试阶段（提问灵活、形式多样，察言观色）；4、结束面试阶段（结束前询问应聘者是否要提问，整理记录）；5、面试评价阶段。面试环境布置：（布置、光线、温度、座位、色彩等）舒适、轻松、安静、协调面试的方法：1、按面试达到的效果分为初步面试和诊断面试。初步面试类似于面谈，比较简单、随意。诊断面试是对经初步面试筛选合格者进行实际能力和潜力的测试，像正规的考试。 2、按面试的结构化程度分为结构化面试和非结构化面试。结构化面试在面试前已有固定的框架或问题清单，面试标准统一，信息结构相同，便于分析比较，减少主观性；但谈话方式过于程序化，收集的信息范围受限。非结构化面试无固定模式，漫谈式，灵活自由，可得到较深入的信息，但缺乏统一标准，偏差大，对考官要求较高。面试提问的技巧： 1、在提问导入阶段要自然、亲切、渐进式地进行；2、使用标准话或不会被误解的语言，表达通俗简明；3、问题安排要先易后难循序渐进，注意转换。 提问方式：开放式提问；封闭式提问；清单式提问；假设式提问；重复式提问；确认式提问；举例式提问/行为描述提问（核心技巧）。七、情境模拟测试法1、含义：是一种非常有效的人员选拔方法，根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。 2、特点：通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等，适合用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员。但这一方法设计复杂，费时耗资，因此多用来招聘高层管理人员。3、分类：语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试。 4、优点：多角度全面考察、测试实际工作能力，上岗快。5、常用的情境模拟方法：公文处理模拟法/公文筐测试（发给各类文件、介绍背景材料、收回处理结果）；无领导小组讨论法（向讨论小组发放案例、介绍情境引导讨论、根据观察考察被试者）。八、人员录用的主要策略：多重淘汰式；补偿式（综合不同测试成绩的总成绩）；结合式（淘汰与补偿相结合）。第二节 员工招聘活动的评估九、如何进行员工招聘的评估：1、成本效益评估：招聘成本（分为招聘总成本（直接成本+间接成本）与招聘单位成本（招聘总成本与实际录用人数之比）；成本效用评估（分析招聘成本所产生的效果）；招聘收益成本比 =所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。2、数量与质量评估：录用比=录用人数/应聘人数%；招聘完成比=录用人数/计划招聘人数%；应聘比=应聘人数/计划招聘人数%。3、信度与效度评估：是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验。十、信度评估与效度评估：1、信度主要是指测试结果的可靠性或一致性；信度可分为：稳定系数（同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性，不适用于受熟练程度影响较大的测试）；等值系数（对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性）；内在一致性系数（把同一应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性）。此外还有评分者信度（多人使用同一工具对同一求职者打分）。2、效度即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。效度的种类：预测效度（说明测试用来预测将来行为的有效性）；内容效度（测试方法能真正测出想测的内容的程度，多应用于知识测试与实操测试，不宜对能力和潜力进行测试）；同侧效度（对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大则说明此测试效度高）。第三节 人力资源的有效配置十一、人员配置的原理：1、要素有用原理（任何要素都是有用的）；2、能位对应原理（个体能力性质及特点的差异、能力水平的差异人尽其才）；3、互补增值原理（扬长避短、取长补短）；4、动态适应原理（适应是相对的动态发展的）；5、弹性冗余原理（既有压力又有余地）。十二、企业劳动分工1、含义：是在科学分解生成过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。 2、作用：企业劳动分工能促进企业生产的发展、提高劳动效率。3、形式（分类）：职能分工、专业（工种）分工、技术分工。4、原则：把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；把不同的工艺阶段和工种分开；把准备性工作和执行性工作分开；把基本工作和辅助性工作分开；把技术高低不同的工作分开； 防止劳动分工过细带来的消极影响。5、对劳动分工过细的改进：扩大业务法、充实业务法、工作连贯法、轮换工作法、小组工作法、兼岗兼职、个人包干负责。十三、企业劳动协作1、含义：就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。2、作用：劳动协作可以提高个人生产力，创造新的生产力（集体力）。3、形式/分类：简单协作、复杂协作。作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。4、基本要求：尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定；实行经济合同制；全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。十四、员工配置的基本方法（空间）1、以人员为标准进行配置：从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位（多人在同一岗位高分时也只选一个，易使优秀人才被拒之门外）。2、以岗位为标准进行配置：从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做，但可能导致一个人同时被好几个岗位选中。3、以双向选择为标准进行配置：在岗位和应聘者之间进行必要的调整，以满足各个岗位人员配置的要求（现实可行、能从总体上满足岗位人员配置要求，效率高）。十五、员工任务的指派方法：匈牙利法：实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法。应用匈牙利法的两个约束条件：员工数目与任务数目相等；求解的是最小化问题。P95-98：减小-划零-打叉叉十六、加强现场管理的“5S”活动的内涵：整理seiri（将不用物品清除现场）、整顿seiton（将有用物品布置存放）、清扫seiso（清扫现场保持清洁）、清洁seiketsu（巩固维持制度化）、素养shitsuke（提供员工素养）。 “5S”活动的目标：工作变换时，寻找工具、物品的时间为零；整顿现场时，不良品为零；努力降低成本，减少消耗，浪费为零；缩短生产时间，交货延期为零；无泄漏、危害，安全整齐，事故为零；各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。加上“安全”即为“6S”十七、劳动环境优化：1、照明与色彩（尽量利用自然光，基本色调以黄绿、蓝绿为宜，忌讳蓝色和紫色、红色和橙色）。2、噪声。3、温度和湿度（人体舒适温度夏季18-24度，冬季7-22度）。4、绿化。十八、工作时间组织的内容：主要任务是建立工作班制，组织好工作轮班，以及合理安排工时制度。工作班制有单班制和多班制两种。十九、工作轮班组织应注意的问题：1、从生产的具体情况出发，充分利用工时和节约人力。2、要平衡各个轮班人员（数量与素质）的配备。3、建立和健全交接班制度。4、适当组织各班工人交叉上班。5、夜班对人的影响大，应适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数。二十、工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制。五班四运转的组织形式（五班轮休制） 四班三运转的组织形式：即四班轮休制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制。（优点：提高设备利用率、增加产量；缩短工人工作时间；减少连续上夜班的时间、有利于工人的休息和生活；增加用工量、为社会提供更多就业岗位）。第四节 劳务外派与引进二十一、劳务外派的程序：1、个人填写劳务人员申请表，进行预约登记；2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；3、外派公司与雇主签订劳务合同，并由雇主对录用人员发邀请函；4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；5、劳务人员接受出境培训；6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书；7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；8、离境前缴纳有关费用。二十二、外派劳务的管理：1、外派劳务项目的审查（具有劳务外派权的劳务代理机构，并提供：填写完整、准确的外派劳务项目审查表；与外方、劳务人员签订的合同，外方与劳务人员签订的雇佣合同；项目所在国政府批准的工作许可证证明；外方的当地合法经营及居住身份证明；劳务人员的有效护照及培训合格证）。2、外派劳务人员的挑选（政治思想好、技术业务好、身体素质好）。3、外派劳务人员的培训（培训内容：国情、法律法规政策、职业道德、语言、风俗民情等；培训方式：技术和外语课程/公共课程；给培训合格者颁发外派劳务培训合格证）。二十三、劳务引进的管理：1、聘用外国人的审批（行业行政主管部门劳动行政部门）；2、聘用外国人就业的基本条件（岗位无人、年龄、身体、能力、不违法、有明确的聘用单位、有效护照等）；3、入境后的工作（申请就业证和居留证）。第三章 培训与开发第一节 培训管理一、培训需求分析：1、含义：采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。2、作用：有利于找出差距确立培训目标；有利于找出解决问题的方法；有利于进行前瞻性预测分析；有利于进行培训成本的预算；有利于促进企业各方达成共识。3、内容：培训需求的层次分析（战略层次、组织层次、员工个体层次）；培训需求的对象分析（新员工培训需求分析、在职员工培训需求分析）；培训需求的阶段分析（目前培训需求分析、未来培训需求分析）。三、撰写员工培训需求分析报告1、需求分析实施的背景（培训动议）；2、开展需求分析的目的和性质；3、概述需求分析实施的方法和过程；4、阐明分析结果；5、解释、评论分析结果和提供参考意见；6、附录（图表、问卷、原始资料）；7、报告提要（简明扼要）四、培训需求信息的收集与整理：1、培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道：来自于领导层的主要信息；来自于积压部门的主要信息；来自于外部（客户）的主要信息；来自于组织内部个人的主要信息。2、培训需求信息的收集方法：面谈法：优点：双向交流、增进信任、全面了解、激发动力、非常有效。缺点：耗时、影响工作、谈话技巧要求高。重点团队分析法：优点：耗时较少、各抒己见、激发成员使命感、收集信息价值高（注意对象选择）缺点：对协调员和组织者要求高、公开讨论员工不一定吐露真实心声。工作任务分析法：通过岗位资料（工作说明书等）分析和员工现状对比找出素质差距。优点：很正规、结论可信。缺点：耗时耗财。观察法：最原始最基本，适用于生产作业和服务性工作。优点：亲自接触、直接了解。缺点：耗时、效果受对象熟练程度影响大，主观。调查问卷：优点：省时省钱、同时对多人实施、资料来源广。缺点：间接结果难辨真假、问卷设计与分析难度大。3、调查收集信息时注意：了解受训员工现状（培训历史）、找出现存问题、确定受训期望效果、分析资料得出培训需求（个别需求与普遍需求）。五、培训需求分析模型：循环评估模型（从组织整体层面、作业层面和员工个人层面分析，为员工培训需求提供连续反馈）；全面性任务分析模型、（分析并制定任务目录和技能目录，找出理想状况与现有状况之间的差距）；绩效差距分析模型（发现问题阶段、预先分析阶段、需求分析阶段寻找理想绩效与实际绩效之间的差距）；前瞻性培训需求分析模型（高科技企业知识型员工）。 六、培训规划的主要内容1、培训项目的确定（分析需求并排序、明确对象及规模、确定培训目标）；2、培训内容的开发（满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提升素质）；3、实施过程的设计（培训进度表、教学方式、培训环境与实际工作环境一致）；4、评估手段的选择（如何考核培训中、培训后、实际运用及总体效果）；5、培训资源的筹备（人财物时空信息等）；6、培训成本的预算（成本效益分析）。七、八、年度培训计划的构成1、目的（宏观上要解决的问题和达到的目的）；2、原则；3、培训需求；4、培训的目的或目标；5、培训对象；6、培训内容；7、培训时间（计划有效期、项目实施时间、周期课时）；8、培训地点；9、培训的形式和方式；10、培训教师；11、培训组织人；12、考评方式；13、计划变更或调整方式；14、培训费预算；15、签发人。九、年度培训计划的制定1、根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划；2、管理者对培训需求、培训方式（内/外）、培训预算等进行审批；3、培训部门组织安排企业内训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作；4、后勤部门对与内训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实；5、培训部门编制培训次序表，并告知相关部门和单位。经费预算：确定经费来源、分配与使用、计算成本-收益、制定预算计划、培训经费的控制及成本降低。（直接费用与间接费用）十、培训课程的实施与管理1、前期准备工作：确认并通知参加培训的学员；培训后勤准备；确认培训时间（白8夜3）；相关资料的准备；确认理想的培训师（培训师的培训与开发：授课技巧、教学工具的使用、教学内容、教学效果评估）。2、培训实施阶段：课前工作（茶水、音乐、签到、介绍、纪律）；培训开始的介绍工作（主题、目标、安排、自我介绍）；培训器材的维护、保管。3、知识或技能的传授：观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；协助上课、休息时间的控制；上课记录、摄影、录像。4、对学习进行回顾和评估。5、培训后的工作：致谢；问卷调查；发结业证；清理、检查设备培训效果评估。企业外部培训的实施：个人申请、部门同意、人力资源部审核（备案）、主管领导审批；签订培训合同规定权责；尽量少占用工作时间。充分利用培训资源：让受训者变成培训者；培训时间的开发利用；培训空间的开发利用。十一、培训效果的跟踪与监控1、培训前对培训效果的跟踪与反馈（训前摸底，了解受训者实际知识、技能和水平，一般对比）。2、培训中对培训效果的跟踪与反馈：受训者与培训内容的相关性（先定内容/受训者）；受训者对培训项目的认知程度（宣传促了解增加兴趣）；培训内容（实际培训与培训规划内容是否一致）；培训的进度和中间效果；培训环境（对应实际工作环境）；培训机构和培训人员。3、培训效果评估（评估重点）。评估受训者学习或掌握了哪些东西（考卷/实操测试）；所学知识技能是否有效运用（工作改进度）；评估企业经营绩效改进度。培训效果评估的指标：认知成果（笔试）技能成果（观察）情感成果（态度动机调查）绩效成果投资回报率。4、培训效率评估。详细的培训项目评估报告给高层、获得支持；效率评估总结培训、改进提高。十二、培训效果信息的收集1、培训效果信息的种类：培训及时性信息（前瞻性，但不能太提前）；培训目的设定合理与否的信息（能否满足培训需求）；培训内容设置方面的信息（内容设置是否合理）；教材选用与编辑方面的信息（教材的深度和细致度）；教师选定方面的信息（教师能否胜任）；培训时间选定方面的信息（时机与时间安排是否得当）；培训场地选定方面的信息（依内容而定）；受训群体选择方面的信息（受训者的接受能力）；培训形式选择方面的信息；培训组织与管理方面的信息。2、培训效果信息的收集渠道：生产管理或计划部门-培训时机和目的；受训者-最重要的渠道；管理部门和主管领导-最直接最公正的渠道；培训师-受训者组成需求。3、培训效果信息的收集方法：通过资料（培训方案、领导批示、录音录像、调查问卷、统计资料、会议记录、课堂笔记、培训教程）；通过观察（观察组织准备工作、实施现场、受训者参加情况、受训者反映情况、培训后受训者的变化）；通过访问（访问受训者、培训师、组织者、受训者领导和下属）；通过培训调查（培训需求、组织、内容与形式、讲师、效果调查）。4、培训效果信息的整理分析（分类归档统计）第二节培训方法的选择十三、培训方法、直接传授培训法：适用于知识类培训，包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法：灌输式、启发式、画龙点睛式。是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。优点：传授内容多、系统全面，可大面积培养人才；对环境要求不高；教师易发挥；学员易沟通；现场释疑；平均培训费用低。缺点：内容多不易消化；单向传授不利互动；不能满足个性需求；教师水平影响效果、理论与实际易脱节；传授方式单一。专题讲座法：针对一个专题讲一次。适合管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。优点：省时、灵活，满足个性化需求，集中讲解一个问题易消化。缺点：内容不够系统。研讨法：在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。类型：以教师或受训者（分组讨论）为中心的研讨、以任务或过程为取向的研讨。优点：多向式信息交流，积极参与培养综合能力，加深对知识的理解，形式多样适应性强。缺点：对研讨题目、内容的准备要求高、对指导教师的要求高。2、实践型培训法：适用于以掌握技能为目的的培训，包括工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。经济、实用、有效、反馈评价快。工作指导法：教练法、实习法。教练在工作岗位指导受训者进行培训。优点：应用广泛（基层生产工人、各级管理人员培训）、效果好。注意关键工作环节的要求、做好工作的原则与技巧、避免和防止问题与错误。工作轮换法：变换岗位获得不同岗位的工作经验。优点：丰富经验、明确长短、改善合作。缺点：鼓励“通才化”，要求高，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法：分派特别任务进行培训。用于管理培训。（形式：委员会或初级董事会/行动学习） 个别指导法：师傅带徒弟。优点：避免盲目摸索，消除紧张、易融入团队，传承优良传统，学习丰富经验。缺点：保留绝招，受师傅自身水平及不良习惯影响，抑制创新。3、参与型培训法：在培训者与受训者之间的互动中学习。包括自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。自学：优点：适用范围最广、省钱省时、自主性强、可体现学习的个别差异、培训自学能力。缺点：内容受限缺交流、效果差异大、难题得不到解答、单调乏味。案例研究法：信息双向性交流、融合知识传授与能力提高。包括案例分析法（真实案例典型处理围绕目的学员分析）、事件处理法（学员收集案例共同讨论 警醒）。优点：参与、生动、交流。头脑风暴法：研讨会法。相互启迪激发创造。优点：培训中解决实际问题、提高培训收益，参与性强，小组讨论加深理解，集体智慧相互启发。缺点：对培训顾问要求高、主题挑选难度大。模拟训练法：实际工作模型化、学员模拟参与。优点：提高技能、竞争意识、带动学习氛围。缺点：模拟情景准备耗时要求高、对组织者要求高。 敏感性训练法：ST法。就参与者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，交流看法并说明其引起的情绪反应。适用于组织发展训练、晋升前的人际关系训练、中青年管理人员的人格塑造训练、新进人员的集体组织训练、外派人员的异国文化训练等。管理者训练法：系统学习理解管理的基本原理和知识、提高管理能力。适用中低层管理人员。4、态度型培训法：针对行为调整和心理训练，包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法：适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。优点：参与性强、师生互动，特定环境增强培训效果，学员交流配合能提高沟通、自我表达、相互认知等社交能力，互相学习取长补短，提高业务能力、强化反应能力和心理素质，高度的灵活性。缺点：场景设计难，实际与模拟环境变化不一，问题分析限于个人不具普遍性，学员可能参与意识不强而影响培训效果。拓展训练：模拟探险活动进行情景式心理训练、人格训练、管理训练。场地拓展/野外拓展训练。5、科技时代的培训方式： 网上培训：省钱、内容更新方便、多媒体趣味性学习效率高、时间进程灵活安排不影响工作。虚拟培训：仿真性、超时空性、自主性、安全性。6、其它方法：函授、业余进修、读书活动、参观方问等。十四、选择培训方法的程序1、确定培训活动的领域（培训目的和特性-形成培训目标-划定培训领域）。2、分析培训方法的适应性（培训方法-培训需求/课程/目标/对象相适应）。3、根据培训要求优选培训方法（选择要针对具体工作任务、适应培训目的和课程目标、适应受训者群体学员构成/工作可离度/工作压力特征、方式方法与企业培训文化相适应、培训的资源与可行性设备/场地/花销/时间）。第三节 培训制度的建立与推行十五、企业培训制度：1、含义：能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。2、构成：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度（此外：培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度）。4、作用：为培训活动提供一种制度性框架和依据，促使培训沿着法制化、规范化轨道运行。5、岗位培训制度：按职务岗位需要进行培训，以确保上岗任职的资格和能力为出发点，是企业培训制度最基本最重要的组成部分。第四章 绩效管理第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发一、绩效管理系统设计：1、内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范；绩效管理程序的设计分为管理的总流程设计和具体考评程序设计。国内认为绩效管理包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。国外认为包含指导、激励、控制、奖励四部分。二、绩效管理总流程设计的五阶段1、准备阶段。解决四个问题明确绩效管理对象（考评者、被考评者、被考评者的同事、下级、企业外部人员），以及各个管理层级的关系。（上级考评60-70%，同级考评10%，下级考评10%，自我考评10%，外部人员考评要慎重）。根据绩效考评的对象，正确选择考评方法（考虑管理成本、工作实用性、工作适用性）。根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求（确定考评时间、工作程序）。附加：获得高层领导的支持、赢得一般员工的理解和认同、寻求中间各层管理人员的全心投入。2、实施阶段。注意通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（好的绩效管理系统通过目标、计划、监督、指导、评估5个环节来提高员工绩效）。收集信息并注意资料的积累（文字记录有利与不利的信息、说明直接或间接观察所得、详细记录时间地点及参与者、描述行为过程环境及结果、依据文字描述记录进行考评）。3、考评阶段。、考评的准确性。考评的公正性。保证公平性的两个保障系统：公司员工绩效评审系统、公司员工申诉系统。考评结果的反馈方式。考评使用表格的再检验（考评指标相关性检验、考评标准准确性检验、考评表格的复杂简易程度检验）。考评方法的再审核。4、总结阶段。对企业绩效管理系统的全面诊断（对企业绩效管理制度、企业绩效管理体系、绩效考评指标和标准体系、考评者全面全过程、被考评者全面全过程、企业组织的诊断）。各个单位主管应承担的责任（召开月度或季度绩效管理总结会；召开年度绩效管理总结会）。各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。5、应用开发阶段。重视考评者绩效管理能力的开发。被考评者的绩效开发。绩效管理的系统开发。企业组织的绩效开发。设计考评方法依据以下四个原则1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法。如生产企业一线人员，大公司经理、管理人员或专业人员。2、考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法。如管理性和服务性工作人员。3、上述两种情况都存在，采用两类或选其一。4、上述两种情况都不存在，可采用品质特征导向的考评方法。如管理性和服务性工作人员。绩效考评总结阶段的主要工作：1、各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告。2、针对绩效诊断所揭示出来的涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告。3、制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补偿调整计划。4、 汇总各方意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。三、绩效面谈的种类1、按具体内容：绩效计划面谈（初期，让其了解考评内容）；绩效指导面谈（中期，指出问题和缺点并指导其改正）；绩效考评面谈（末期，告知优缺点使其正确认识自己）；绩效总结面谈（结束后，结果反馈给员工并提供申诉机会，同时为制定新的绩效管理制度提供依据）。2、按具体过程及特点：单向劝导式面谈（适用于参与意识不强的下属，缺乏双向交流和沟通、堵塞言路、下属申诉机会少）；双向倾听式面谈（缺点：难以向被考评者立即提出改进目标，对工作改进程度不大）；解决问题式面谈（难度大，需要培训考评者）；综合式绩效面谈。四、提高绩效面谈质量的措施绩效管理系统运行可能存在两大故障：一是系统故障（方式方法、工作程序等设计和选择不合理不得当）；二是认知故障（考评者及被考评者对系统的认知和理解上的故障，使其运行不畅）。1、提高绩效面谈的质量，首先要做好准备工作：拟定面谈计划，明确面谈主题，预先1-2周告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。收集各种与绩效相关的信息资料（更客观更准确更有说服力）。2、要采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。此外要采取相应的配套措施，如薪酬、提升、激励、惩罚等。五、改进员工绩效的方法与策略。（一）分析工作绩效的差距与原因。1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。（二）制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略（岗前制定详细的绩效考核标准，经培养训练预防减少失误）与制止性策略（跟踪监测，及时纠正）。2、正向激励策略（制定行为标准、配套人事激励政策如奖励、晋级、提拔）与负向激励策略（口头责备、扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除）。保障激励机制有效性的四大原则：及时性、同一性、预告性、开发性。3、组织变革策略与人事调整策略（劳动组织的调整，岗位人员的调动，其他非常措施如解雇、除名、开除等）。六、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：1、员工自我矛盾；2、主管自我矛盾；3、组织目标矛盾。化解措施：1、在绩效面谈中，坚持做到以行为为导向、以事实为依据、以制度为准绳、以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度与下属沟通。2、在绩效考评中，要适当区分过去、当前及今后可能的目标，严格区分近期绩效考评目标与长远开发目标，具体问题具体分析，解除下属的思想顾虑。3、适当下放权限，鼓励下属参与。七、企业绩效管理系统的检查与评估方法1、座谈法。通过召开不同人员参加的专题座谈会，广泛征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出分析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。2、问卷调查法。预先设计一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，发给相关人员填写。采用问卷调查法有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。从总体的功能、结构、方法、信息、结果分析入手。第二节 绩效管理的考评方法与应用八、绩效管理的考评类型：1、品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。缺点：很难具体掌握，考评操作性及其信度和效度较差。2、行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为（工作方式）为主。优点：考评标准较容易确定，操作性较强。适合对管理性、事务性工作进行考评，特别适合人际接触和交往频繁的工作岗位。3、效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。优点：考评标准容易确定，操作性很强；缺点：滞后性、短期性和表现性等特点。适合生产性、操作性、工作成果可以计量的工作岗位，不适合考评事务性工作。九、行为导向型主观考评方法：1、排列法：根据员工整体表现按照优劣依次排列。优点：简单易行，省时，在预定范围内考评排序减少误差。缺点：相对对比性主观比较的局限性，不能比较不同部门的员工，个人业绩相近时不易区分，员工得不到关于自己优缺点的反馈。2、选择排列法：交替排列法。依次挑出最好和最差的。比较有效，可避免趋中人数过多。3、成对比较法：配对比较法。先比较某一考评要素，依次排列，再两两比较下一要素，依次类推。能详细发现每个员工的优缺点，但人多时不适用。4、强制分布法：强迫分配法。按照一定比例将员工强制归类。一般分五类（10%、20%、40%、20%、10%/5%、20%、50%、20%、5%）。优点：避免考评过严或过松，克服平均主义。缺点：员工能力分布呈偏态时不适用，不能具体比较员工差别，不能为诊断工作问题提供准确信息。九、行为导向型客观考评方法：1、关键事件法/重要事件法：选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评内容和标准。优点：为考评者提供客观事实依据，考评内容是长期表现；动态的关键事件记录，可全面了解下属如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效。缺点：费时费力，不能做定量分析，不能具体区分工作行为的重要性程度。2、行为锚定等级评价法/行为定位法/行为定位等级法：通过一种行为等级评价表，同一绩效维度中的每种行为表示一种特定绩效水平，将绩效按等级量化。（步骤：岗位分析找事件，建立5-9个绩效评价等级，事件重新归类确定考评指标体系，审核指标等级划分并依次排列，建立考评体系）。优点：考量精确，标准明确，反馈功能良好，连贯性良好信度较高，利于综合评判。缺点：费时费力费钱。3、行为观察法：先确认员工某种行为（频率过高或过低的行为除外）出现的概率，再根据其发生频率或次数多少来打分。优点：考评可量化、可比性、可区分工作行为重要性。缺点：费时费力，易只重行为过程不重结果。4、加权选择量表法：用形容或描述性词