资源描述
人力资源管理阶段练习一一、 名词解释人力资源答:所谓人力资源,是指包含在人体内的一种生产能力,它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源,它对经济起着生产性的作用,并且是企业经营中最活跃最积极的生产要素,即是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。人力资源的最基本方面,包括体力和智力两个方面。如果从现实的应用形态来看,则包括体力、智力、知识和技能四个方面。人力资源管理答:所谓人力资源管理是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源,通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动,以实现企业的既定目标工作分析答:是指对某种特定的工作做出明确规定,并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。工作簇答:工作簇又称为工作类型,是指由两个或两个以上的工作组成。这些工作具有相似的特征,工作簇包括多个平行的任务,例如,生产工作和人力资源管理工作分别是两个工作簇。人力资源规划答:是根据企业的发展规划,通过诊断企业现有人力资源状况,结合企业经营发展战略,并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。人力资源管理信息系统答:是以信息技术和人力资源管理思想相结合,依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式。它是提高人力资源管理水平的一个持续渐进的过程。从某种意义上讲,人力资源管理信息系统更像是一种观念、一种思想一种在信息技术和软件系统支持下得以体现的管理思想。二、 简答题1、 人力资源具有哪些特点?答:人力资源与自然资源相比,具有生物性、能动性、时效性、智力性、特殊的资本性、增值性、再生性和社会性等特点。学生应对各种特点简单加以解释。2、 什么是人力资源管理发展历史的五阶段论?答:以罗兰和费里斯(RowlandFerris,1982)为代表的学者则将人力资源管理的发展历史划分为五个阶段,第一阶段:工业革命时代。第二阶段:科学管理时代。第三阶段:工业心理时代。第四阶段:人际关系时代。第五阶段:工作生活质量时代。3、 利用访谈法收集工作分析的信息,有哪些优点和缺点?答:访谈法的优点是能够迅捷地收集工作分析信息。此外,工作分析人员与员工面对面交流时,较易取得观察法无法取得的信息。同时,访谈法也特别适用于对文字理解有困难的员工。访谈法存在上述优点的同时也存在着一些缺陷:所提出的问题有时可能缺乏针对性,从而使访谈的效果大打折扣。访谈过程来看,员工往往强调自己的责任重大,夸大自身工作的难度,使得工作分析信息失真扭曲。4、人力资源规划有哪些目的?答:主要有四大目的:规划人力发展;促使人力资源的合理运用;配合组织发展的需要;降低用人成本。三、 论述题1、 联系实际,论述人力资源对于企业生存和发展的意义。答:(1)人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素。其一,高素的质的雇员需要较少的职业培训,从而减少教育培训成本支出。其二,高素质的员工有更高的劳动生产率,可以大大降低成本支出。其三,高素质的员工更能动脑筋,寻求节约的方法,提出合理化的建议,减少浪费,从而降低能耗和原材料消耗,降低成本。其四,高素质员工的表现为能力强、自觉性高,无须严密监控管理,可以大大降低管理成本。各种成本的降低就会使企业市场竞争中处于价格优势地位。(2)人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素。企业产品差别优势主要表现为提供比竞争对手质量更好的产品和服务,创造出竞争对手没有的创新型产品或服务。显然,对于前者,高素质员工,包括能力、工作态度、合作精神对创造高质量的一流产品和服务具有决定性作用;对于后者,高素质的员工,尤其是具有创造能力、创新精神的研究开发人员更能设计出创新型产品或服务。再者结合起来就能使企业持续地获取和保持相对于竞争对手的产品差别优势,使企业在市场竞争中始终处于主动地位。(3)人力资源是制约企业管理效率的关键因素。“管理出效率,人才是关键”。这里的人才是管理人才。企业效率真离不开有效的管理,有铲的管理离不开高素质的企业经营管理人才。例如,前述竞争优势的获取和保持,其前提条件是通过科学的人力资源管理手段,包括选人、用人、育人、培养人、激励人以及组织人、协调人等职能,使组织内部形成互相配合、取长补短的良性结构和良好气氛。企业发展依赖一大批战略管理、市场营销管理、人力资源管理、财务管理、生产作管理等方面的高素管理人才。2、为什么说工作分析是人力资源管理工作的基础?答:工作分析是人力资源管理工作的基础。所有的人力资源方案,如甄选、绩效评估、培训与开发、薪酬政策等,都需要通过工作分析获得信息。工作分析详细地说明了各个职位的特点及要求,界定了工作的权责关系,明确了工作群之间的内在联系,从而奠定了组织结构和组织设计的基础。有效的工作分析是招聘和录用的基础。员工的培训与开发也与工作分析密切相关。员工的绩效考核也是以工作分析为基础的。从员工薪酬方面来看,工作评价是合理制定薪酬标准的基础,而正确的工作评价要求深入理解各种工作的要求。四、案例分析华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质的家具制造厂,由于经营观念落后,以及经营体制等各方面的束缚,企业连年亏损,濒临倒闭。1995年,企业改制,吸引了部分外资,成立了华日公司。公司与原来的老企业相比,从组织结构到管理体制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个生产部门,其中纺织品部下辖六个分厂,分部生产服装、地毯以及其他工业用纺织品。应该说这种改革顺应了当时的经济潮流,使公司能够轻装上阵,转变经营理念,及时把握商机,改制后短短两年多的时间,华日公司取得了长足的发展。企业的规模也得以扩大,员工人数达900多人,管理人员也增加为140人,此外还有产品开发与设计人员10人,营销人员20名。华日公司的总经理钱明从公司成立伊始,就被公司董事会任命为总经理。钱明从一开始就强调公司包括管理人员在内的所有员工的教育和学历。公司制定详细的规章制度,为管理人员和员工的培训和学习提供有利条件,钱明本人也经过两年多的在职学习,获得了工商管理硕士学位。在华日公司,受教育和培训和经历是员工进行工作流动和升职的必要条件。华日公司的这些举措收到了明显的效果。公司的员工都热爱自己的工作,乐意通过提高自己的素质和技能来提高工作的质量和效率。员工之间的人际关系融洽,由于公司的效益良好,因此,员工的报酬也很丰厚。每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪。但是到1998年,公司的效益出现了大幅度的滑坡,99年年底的财务报表显示,公司已经出现了严重的亏损。导致公司衰退的原因是多方面,从公司的外部环境来说,日益加剧的竞争,导致很多原来是公司拳头产品的市场萎缩,消费需求的下降也是公司产品销路不畅的一个原因。从公司内部的原因来看,产品的质量问题一直是困扰钱明的心腹之患,前几年,因为公司产品畅销,产品的质量问题也就被忽略了,迟迟没有解决。如今,随着竞争的加剧,许多价廉物美的竞争对手的产品赢得了消费者的亲睐,相比之下,华日的产品更显得质次价高。另外,公司产品缺乏创新也是华日产品日渐失去消费者的原因所在。处于窘境中的华日公司总经理钱明向董事会提出了精简组织结构以及裁员的报告。获得了董事会的同意。但是钱明接下来面临的一个难题是究竟应该保留多少员工,使多少员工下岗。在前几年公司发展迅速的阶段,人力资源部的主要任务是不断为新增加的职位招聘员工,并且为公司所有员工的薪酬福利等事物服务,至于人力资源规划上的问题,似乎从来没有提上人力资源部经理的议事日程。经过董事会和公司管理部门的多次开会讨论,最终决定了裁员后的公司组织结构图,新的公司有两个主要的生产部门:家具部主要生产各类家庭及办公用家具;纺织品部有两个分部,一个分部生产地毯,另一个分部来料加工各类服装。该组后,公司将保留一线员工625人,其中家具部400人,地毯分部125人,服装分部100人。此外,公司将削减管理人员至88人,产品研发人员的数量增加至32人,营销人员36人。钱明深知,在具体执行减员下岗工作时,一定还有许多的困难。案例分析题;1、 结合华日公司的实际情况,谈谈人力资源计划工作对企业的重要性。2、 华日的人力资源计划与其公司战略之间存在什么样的关系?3、 如果你是华日的人力资源经理,你将采用那些人力资源供求的预测方法?4、 华日可以采取哪些措施分流被裁的员工与管理人员?答:1、 结合华日公司的实际情况,谈谈人力资源计划工作对企业的重要性。答:人力资源规划广义和狭义的含义,尤其是狭义的含义:即人力资源规划是根据组织的战略目标,科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况,制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略,确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求,使组织和个人获得长远利益;有效的人力资源规划的作用,尤其是人力资源规划对于企业战略目标的设定、战略计划的执行等方面的重要性;人力资源供给和需求的预测方法;在人力资源供给与需求预测的基础上,实现供需平衡的政策与手段;2、 华日的人力资源计划与其公司战略之间存在什么样的关系?答:人力资源规划是以企业战略为基础。企业战略具体体现为经营发展战略,即保障企业生存与发展的战略。|d5u+n)dFG8|d5u+n)dFG8人力资源规划,规划企业需要怎样的人才、人才的多才、需要设置哪些相关岗位、需要具备哪些专业知识的人才适合服务于本企业经营发展的需要。每个企业因其工作性质、行业、经营服务范围对象(包括文化差异)、企业规模等,需要的人才也不尽相同。|d5u+n)dFG8|d5u+n)dFG8做人力资源规划是必须根据该企业的自身实际状况(即企业战略)为依据去行。简单地说,企业战略决定着人力资源规划的方向和性质。|d5u+n)dFG8 3、 如果你是华日的人力资源经理,你将采用那些人力资源供求的预测方法?答:、人力供给与人力需求的平衡:企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型,即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡。人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期,因而需要增加新的人员补充。补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训计划等。同时企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机。企业在原有的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足,比如人员的大量流失,这是一种不正常的现象,表明企业的人力资源管理政策出现了重大问题。绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期。一般的平衡办法有退休、辞退和工作分享。工作分享要以降低薪资水平为前提;辞退是最为有效的办法,但会产生劳资双方的敌对行为,也会带来众多的社会问题,需要有一个完善的社会保障体系为后盾,提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的一种现象,在企业的稳定发展状态中表现得尤为突出。平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。其中外部补充主要是为了抵销退体和流失人员空缺。、专项人力资源计划间的平衡:企业的人力资源规划包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等,这些专项人力资源计划之间有着密切的内在联系。因此,在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。如通过人员的培训计划,受训人员的素质与技能得到提高后,必须与人员使用计划衔接,将他们安置到适当的岗位;人员的晋升与调整使用后,因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样,必须配合相应的薪资调整。唯有如此,企业的人员才能保持完成各项任务的积极性,各专项人力资源计划才能得以实现。、组织需要与个人需要的平衡:组织的需要和组织成员的个人需要是不尽相同的,解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。企业人力资源规划中的各专项人力资源计划就是解决这一矛盾的手段和措施4、 华日可以采取哪些措施分流被裁的员工与管理人员?答:华日公司的总经理钱明,在面临企业经营状况不断恶化的情况下,不得不调整经营战略和组织架构,需要分流部分员工和管理人员,将员工人数从900人减少到625人,管理人员从原来的140人减少到88人,与此同时,需要增加32名产品研发人员,36名营销人员;产生这些问题的主要原因:最直接的原因在于华日公司一贯不重视人力资源规划工作,在企业处于成长阶段时,一味追求规模扩大和人员数量的增长。一旦企业在面临困境时,就会出现人员冗余;解决方案:1、亡羊补牢,包括钱明在内的华日公司管理层应该正视人力资源规划的重要性;2、明确公司的总体战略目标:提高质量,推出新产品。并进一步将此战略分解为人力资源职能战略,明确人力资源规划的主体;3、在明确了企业未来人力资源需求的基础上,运用马尔柯夫法进行内部人力资源供给预测;4、在人力资源供大于求的情况下,妥善解决冗员问题,采用多种方法分流员工和管理者;一般规律总结:处于快速成长期的企业,往往在被动地应对不断出现的职位空缺,忽略了人力资源规划工作,一旦企业的发展进入瓶颈,或者是遇到暂时的发展困难,人员冗余问题就会凸显。所以做好人力资源规划工作,能为企业的顺利发展奠定良好的基础。人力资源管理阶段练习二一、 名词解释人员招聘答:是指组织为了发展的需要,根据人力资源规划所确定的人员需求,通过多种方法和渠道,吸引具备相应资格的人员向本组织求职的过程。人员再配置答:是组织根据在实际工作情况中员工与职位匹配程度或是员工个人因素,对员工重新评价、重新配置的过程。末位淘汰答:是指组织为满足竞争的需要,通过科学的评价手段,对员工进行合理排序,并在一定的范围内,实行奖优罚劣,对排名在后面的员工,以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是激发在岗者工作潜力以使组织获得更多的竞争力。培训答:是指公司为了方便员工学习与工作有关的能力而采取的有计划的活动。这些能力包括对成功地完成工作至关重要的知识、技能或者行为。培训的目的在于让员工掌握培训计划所强调的那些知识、技能和行为,并且将知识、技能和行为应用到他们的日常工作活动之中。新员工导向活动答:也称导向培训、新员工定位计划等,是对新员工进行的最初的培训与开发,使新员工对企业基本情况、岗位职责、部门人员等有一定的了解。二、 简答题1、 人员招聘过程中应遵循哪些原则?答:针对招聘过程中的诸多原则,如双向选择的原则;公开公平原则;竞争全面原则;级能择优原则;低成本高效率原则,展开解释每个原则的含义。2、 比较内部招募渠道和外部招募渠道各自的优缺点。答:内部招募的优点:能够对员工产生激励作用;所获得的人员素质比较可靠;晋升者或调职者对组织比较了解,可以较快适应新的工作环境,也不需要一般性的培训;内部招募比较节约费用。内部招募的缺点:所获得的人才往往一脉相承,“近亲繁殖”,因而在观念、思维方式和眼界方面比较狭窄,缺乏创新与活力,导致因循守旧。容易引起员工之间的竞争,可能产生内耗。可能存在不公平,对组织的事业造成危害。外部招募的优点:有利于因事求才,广招贤人;具有工作经验的外聘人才,往往能带来其他组织的工作经验和理念。外部招募的缺点:外聘人才与用人单位员工之间因缺乏相互了解,往往存在沟通和配合的困难,工作适应的时间较长。外聘人员担任管理职务,可能使组织内部员工感到升迁无望,从而挫伤许多人的积极性。费用高,工作量大。3、 哪些原因导致组织必须采取岗位轮换?答:组织采取人员岗位轮换有主动和被动两方面的驱动因素。主动因素包括员工素质、能力多样化要求,职业生涯发展等。被动因素包括提高适岗率,防止腐败、山头主义等。4、员工培训需求的组织分析包括哪些内容?答:(1)从战略发展高度预测企业未来在技术、销售市场及组织结构上可能发生什么变化,对人力资源的数量和质量的需求状况的分析,确定适应企业发展需要的员工能力。 (2)分析管理者和员工对培训活动的支持态度。大量研究表明员工与管理者对培训的支持是非常关键的。培训成功关键要素在于:受训者的上级、同事对其受训活动要持有积极态度,并同意向受训者提供关于任何将培训所学的知识运用于工作实践中去的信息;受训者将培训所学习的知识运用于实际工作之中的概率较高等。 (3)对企业的培训费用、培训时间及培训相关的专业知识等培训资源的分析。企业可在现有人员技能水平和预算基础上,利用内部咨询人员对相关的员工进行培训。三、 论述题1、 联系实际,分析企业做好人员招聘的意义?答:(1)确保录用人员的质量以提高组织核心竞争力;“得人者昌,失人者败”中国这句古语道出了人员招聘对组织竞争的重要性。随着市场经济的发展,组织之间的竞争逐渐演变为人才的竞争。人力资源正在成为组织核心竞争力的关键因素之一。人员招聘一方面关系到组织人力资源的形成,一方面直接影响其他管理环节工作的开展:如高素质的一线员工才能保证高质量的产品和服务,高素质的研发人员才能保证组织的研发计划高效完成。(2)为组织注入新的活力、增强组织的创新能力;从外部吸收的新员工,在工作中可以注入新的管理思想、新的工作模式,可能给组织带来制度创新、管理创新和技术创新。(3)扩大组织知名度、树立良好的组织形象;一般来说,招聘过程同时也是组织宣传自身的过程。由于招聘工作涉及面广,组织可以利用和中种形式向市场发布招聘信息及组织发展相关的其他信息,如电视、报刊、广播、多媒体等,以扩大企业的知名度;同时通过有计划的、规范的招聘程序,组织还可以向相关利益群体发布组织总体人力资源管理规范,以及组织文化的良好信息。同时,组织也可以通过招聘工作的运作和招聘人员的素质向外界展现企业的形象和实力。(4)减少不必要的人员流失、增强组织内部的凝聚力;有效的人员招聘,一方面可以使求职者更多地了解组织及应聘岗位,从而根据自己的能力、兴趣和发展目标来决定是否加盟该组织;另一方面,组织也可以更好地了解求职者到本组织的动机与目的,以从众多的候选者中选出个人发展目标与组织目标趋于一致并愿意与组织共同发展的员工。有效的招聘工作使员工愉快地从事相应的工作,减少人员离职及因此所带来的损失,以增强组织内部的凝聚力。(5)有利于人力资源的合理流动,提高人力资源潜能发挥的水平;有效的招聘能促进员工通过合理流动,找到合适的岗位,达到能职匹配,调动员工工作中的主动性、积极性和创造性,使其潜能得到最大的发挥,人员得以优化配置。调查表明,员工在同一岗位上工作达八年以上,容易出现疲劳现象;相对合理的流会动会使员工感到新岗位的压力与挑战,刺激员工内在潜能的发挥。2、联系实际,讨论做好新员工导向活动有哪些意义?答:新员工导向活动主要有以下几个方面的意义:(1)降低员工流失率。你培训越好,他越愿意留在你的企业工作。(2)让员工适应工作,以便减少错误、节省时间。把他需要做的、那些规章制度等都告诉他,他以后能少犯错误,节省时间,公司效率就相应地提高了。(3)展现清晰的职位及组织对个人的期望。要告诉他的职位,他是干什么的,你希望他做到什么。(4)帮助新员工更快地胜任本职工作。(5)增强企业的稳定程度。其实换句话说也就是降低流失率。(6)减少员工的抱怨。员工进来不受到关照,他就会产生抱怨。一次好的培训,会减少员工的焦虑和抱怨,他才能真正地专心干工作。(7)最重要的目的是让他融入企业的文化。也就是不管他什么背景、历史、来自什么样的公司,用强化的方式让他集训并很快适应公司的组织文化,大家用同一种声音说话,其实这才是新员工入职培训最重要的一个目的。四、 案例分析DJ数码公司成立于1996初,是某著名跨国公司的全资子公司。总投资达一亿美元。主要的产品是一种高科技视听设备的核心产品。此类产品在国内属于技术领先产品,产品一部分销往海外,从1997年开始,也向国内的私人视听设备整机制造企业出售。主要的竞争对手是一家中外合资企业。目前两家企业在国内市场的产品市场占有率差不多持平。DJ公司本着本土化的宗旨,在开业之初,就从人才市场上招收了一批大学毕业生作为公司培养的目标,分别在工程部、市场部和人力资源部等重要的部门任职。其中工程部的员工最多,因为公司的核心技术由工程部掌握,并且有关的专业技术知识必须经过长期的学习和实践才能掌握。由于公司的产品属于高新技术产品,所以其技术在其他公司是学不到的,对于工程部的技术人员来说,其先前的经验就不重要了。无论他以前是否有过工作经验,来DJ就必须从头开始学习公司的产品生产技术。创业之初,除市场部和人力资源部有经理外,其他部门都没有部门经理,由公司的副总经理李平统一管理。任何工程师只要有事,都可直接向他汇报。而总经理梁小冬则负责市场部和人力资源部。梁小冬是一位新加坡人,对上海和国内的情况有一定的了解。他在与员工的交流中,经常会提及人才是公司最宝贵的财富,公司会为每位员工提供职业发展机会,并在公司内部提拔优秀的人才作为部门经理。基于大部分员工都是刚走出校门的大学毕业生,没有工作经验,所以公司所付的工资很低。对此,高层的解释是,公司需偿还总公司的投资,还没有盈利,所以请大家多谅解,一旦情况好转,公司会给予相应的调整。因此当时大部分员工都认同这一点,大家没有怨言,相反所有人都尽心尽力把事情作好。同时公司也提供了相对宽松的环境让每位员工尽量施展自己的才华,实施自己的想法去发现问题,解决问题。当时因为没有部门经理,工程师可以直接向李平副总经理汇报问题,讨论解决方案。同时由于生产、质量和工程技术方面的负责人基本上都属于工程部的工程师,因此,一旦哪个环节出现问题,工程部的工程师会牵头所有相关部门的人员召开会议,大家群策群力,提出解决方案,并指定负责人选,定期跟踪开会,直至问题解决为止,最终提交报告给副总经理。可以说,当时整个公司内的企业文化氛围很好,团队合作的精神深得人心。工程部的技术负责人会主动利用业余时间举行相关的技术讨论会,由各部门的相关人员参加,共同为产品的成本、质量、设备能力等问题进行公开的讨论,共同出谋划策。但是这种良好的工作氛围,随着97年底开始的一系列人事变动发生了变化。首先是总经理的调离,接替梁小冬的是一个没有在华工作经验的美国人丹尼,他对中国国内的人力资源素质显然抱有一种怀疑心理。同时,原先空缺的工程部等部门经理职位,不再等待内部的人员接替,相反公司开始大规模从外部招募人才。工程部的经理职位由一位从北大毕业的只有一年多工作经验的研究生赵志刚担任。其他部门也招聘了相应的经理,部门与部门之间开始由原来的一个副总经理领导的大团体向各自部门小团体过渡。同时,人力资源部经理离任,招聘了新的经理,一些人事制度发生了变化,先前的公司政策,尤其是与员工切身利益密切相关的薪酬福利政策,没有得到很好的衔接,这在员工中产生了不满情绪。由于赵志刚没有经验,对外不能代表工程部争取权利,在与其他部门争夺资源,或是协商的过程中经常会处于下风,把很多应该工程部享有的权利丢掉了,而一些不属于工程部的责任却揽了下来。另外最重要的一点是,这些本不属于工程部的事情做好了没有任何肯定,做不好,又会导致其他部门经理的责怪,使工程部由原来的领头部门变成了遭受责难最多的部门。每一位工程师对此承受了很大压力,导致他们在工作中不再积极参与解决问题,而是尽量逃避责任,减少被他人责备的可能。对内,赵志刚感到自己虽然是重点大学的高材生,但是没有相关的技术经验。为了压住部门内的老员工,他就经常以自己在学校所习得的基本理论知识和老员工讨论技术问题,认为这问题该怎样解决,根本不考虑老员工的实际工作经验。又对老员工的行为和工作限制约束太多,导致很多工程师都与他发生过正面冲突,这直接影响了部门整体的工作效率。一年下来,有工程师提出辞职。在此情况下,公司不得不把赵志刚平调到新成立的产品研发部任开发部副经理。此时DJ公司员工与员工之间的合作关系已经大不如以前了。由于公司部门经理们的加入,原本员工之间的直接交流相对减少,遇到问题,经常是通过部门经理间的会议来讨论解决。这样造成的后果是会议增多,时间延长,但效率反而下降,更糟糕的是会议通常是在相互推诿中结束的。原先公司领导承诺的发展机会,随着部门经理的加入,希望在所有老员工心中逐渐消失,同时,部门经理间的小团体利益争斗,使原本良好的员工合作关系出现了裂痕,工作氛围由原先的合作逐渐向逃避责任,互相推诿转变,一些老员工对此深感失望和厌倦。还有一件令一些老员工心灰意冷的事情。公司在1997年底的时候开始盈利,但是,公司并未象先前承诺的那样进行薪酬的调整,而是每年平均递增5%,虽然在1998年应广大员工的要求调整了薪金,但是幅度不大,为10%。对于老员工而言,由于起始薪金比较低,每年10%的加薪,几年来也并没有增加多少。所以,导致那些老员工的薪酬水平远远低于同行业的薪资水准。从1998年开始,公司制定了新的住房公司贷款政策,部门经理级别下的员工可以无息贷款相当于10到20个月的薪酬,并与人事部门签订服务合同,所贷款项在合同期内还清。而部门经理,则可以贷款相当于20到25个月的薪酬,同时签订3到5年的服务合同,如能履行服务合同,则无须还款。通常经理们的薪酬要高出普通员工的三倍。这个福利政策在员工中产生了极大的震撼。在多次员工大会上,员工质问为何公司的政策明显倾向经理层,但是人力资源部没有给予正面的回答。从1999年下半年开始,公司由于业务扩展需要,开始从市场上招聘新员工。但是由于市场薪金的上调,公司以高于老员工很多的薪酬招收了一批新员工,而且人力资源部给出了一个令老员工非常失望的理由拒绝对他们的薪酬进行调整:新员工有很大潜力可以发挥,从某种意义上暗示老员工的潜力已经燃尽。这在极大程度上伤害了老员工的积极性和自尊心。从1999年底开始,大批老员工开始离开公司,尤其是工程部的员工流失的比例很高。工程部绝大部分技术力量的流失,给生产造成了很大的影响,没有有经验的工程师的监控,新的工程师又不能马上上手,(一般新的工程师需要经过半年到一年才能真正掌握核心的技术)所以导致生产线的次品率开始上升,质量下降,客户投诉增多,市场部的老员工本身已没有工作积极性,碰到此类问题,觉得工作中的压力和麻烦太多,自己的所得和付出不成比例,因此纷纷离职,掀起又一轮离职的高潮。终于源于人力资源的问题,在公司的产品销售和市场占有率上明显的反映出来了。公司产品的市场占有率从最初的50%,下降到现在的38%,销售收入和利润额也有大幅度的下降。美国的总部对公司的经营现状非常不满,于是总经理被撤职,新上任的总经理高先生是一个台湾人。他一上任,就发现了自己所面临的麻烦事,如果不能改变目前这种局势,不能改变老员工继续离职的趋势,那么公司的运转将有很大的困难。在现在新员工不能解决问题的情况下,必须有老员工的帮助才能完成任务。但是老员工的人数本已不多,无法经常抽身帮助新员工,如果求助于海外母公司的帮助,那么成本核算上难以达到降低成本的目的。该如何解决这个问题呢?高先生不由陷入沉思案例分析题:1、结合本案例,分析企业在员工招募过程中,内部招聘与外部招聘的区别。2、对DJ数码公司的招聘工作进行评价。随着企业规模的不断发展,如何有效地留住哪些有经验的老员工,并充分地激发他们的积极性?3、企业招聘周期的长度受哪些因素的影响?本案例中,工程部人员的短缺,与哪些因素有关?答:1、结合本案例,分析企业在员工招募过程中,内部招聘与外部招聘的区别。答:内部招聘:能够对员工产生激励作用;所获得的人员素质比较可靠;晋升者或调职者对组织比较了解,可以较快适应新的工作环境,也不需要一般性的培训;内部招募比较节约费用。然而所获得的人才往往一脉相承,“近亲繁殖”,因而在观念、思维方式和眼界方面比较狭窄,缺乏创新与活力,导致因循守旧。容易引起员工之间的竞争,可能产生内耗。可能存在不公平,对组织的事业造成危害。外部招聘:有利于因事求才,广招贤人;具有工作经验的外聘人才,往往能带来其他组织的工作经验和理念。但外聘人才与用人单位员工之间因缺乏相互了解,往往存在沟通和配合的困难,工作适应的时间较长。外聘人员担任管理职务,可能使组织内部员工感到升迁无望,从而挫伤许多人的积极性。费用高,工作量大。内部招聘与外部招聘的方式各有其优点和缺点,企业应视空缺职位的性质、空缺职位的数量、潜在候选人的特点选择适当的招募方式。2、对DJ数码公司的招聘工作进行评价。随着企业规模的不断发展,如何有效地留住哪些有经验的老员工,并充分地激发他们的积极性?答:需留住工程部的老员工。可以采用加薪、调职等方式稳定、激励老员工;鼓励其对新员工的经验技术的传授,即留住老员工,并促使他们尽快带出新员工。具体而言,降低成本,提高销售收入和利润,并提高公司产品的市场占有率。3、企业招聘周期的长度受哪些因素的影响?本案例中,工程部人员的短缺,与哪些因素有关?答:员工接受过程 , 试用期的待遇接受不了,公司管理人事制度的更迭,一些政策出现不一致,比如加薪的承诺,以及空缺职位填补策略等,从而对老员工的工作积极性形成打击;外部招募人员的失败等;人员招聘是人力资源管理职能的起点,选人不当往往会导致一系列的问题。人力资源管理阶段练习三一、名词解释职业生涯答:是对每个职业长期从业人员工作经历中所包括的活动和行为的概括。因此,职业生涯管理就是通过研究、归纳、分析不同职业的活动和行为,为从事该职业的人员提供清晰的发展方向和成长路径,使其加速成长。职业锚答:实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心,是指当一个人不得不做出选择的时候,他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。心理契约答:是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间,以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。虽然这不是有形的契约,但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望,并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献,因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。行为锚定法答:行为锚定法实际上是运用量表评分的方法对关键事件进行考核打分。具体来说,该方法是将某一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量,建立一个锚定评分表,表中有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度即评分标准相对应和联系(这就是“锚定”的含义),以此为依据,对员工工作中的实际行为进行测评给分。360度考核法答:360度考核法是一种从多角度进行的比较全面的绩效考核方法,也称全方位评价法。这种方法是选取与被考核者联系紧密者来考察,由上级、同事(以及外部客户)、下级和被考核者本人做考核者。二、 简答题1、 什么是职业生涯的三维管理?答:在职业生涯开发过程中,工作系统、自我事务系统和家庭系统三个方面是相互影响、相互作用的,共同影响着一个人的职业发展。职业生涯的开发应该同时进行三个维度的管理:职业管理、自我事务管理和家庭生活管理。即在职业管理的同时,不可对自我事务管理和家庭生活管理掉以轻心。2、 分析360度考核法的适用性。答:360度考核法的优点在于,能够使上级更好地了解下级,鼓励员工参与管理和管理自己的职业生涯,同时也促使上级帮助下属发展、培养员工的责任心和改善团队合作状态。其缺点是花费时间太多,只适用于管理者而不适用于普通员工。此外,这种方法的实施受组织文化的影响非常大。我国企业中实施这种方法,可能会遇到保密性、同事之间的竞争、人际关系的影响、缺少发展机会等方面的困难。4、 绩效考核对于企业人力资源管理实践的作用有哪些?答:考核是人员任用的依据;考核是员工调动和升降的依据;考核是员工培训的依据;考核是确定薪酬和奖惩的依据;考核有利于形成高效工作气氛;考核有利于共同目标的建立;考核有利于组织的决策。5、 分析序列法的优缺点。答:序列法也称序列评定法或排序法,即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4”的顺序。该方法的优点是简便易行,而且具有一定的可信性;缺点是考核的人数不能过多,以5-15人为宜,而且只适用于考核同类职务的人员,对从事不同职务工作的人员无法比较,因而大大限制了应用的范围。三、论述题1、联系实际,讨论做好员工职业生涯管理有哪些意义?答:可以提升员工职业能力,促进员工成长;随着社会和经济的发展,企业组织中越来越多的员工强烈地要求改善和提高工作生活质量,这不仅仅具体表现在得到一份工作和提高工资福利待遇,还表现在工作要有兴趣和挑战性,要有不断地成长和发展的机会等。因此,组织在设计和实施职业生涯管理系统的过程中,需要依据员工的个体特点、成长需求以及组织的发展需要,有针对性地制订员工的职业生涯规划,并据此设计出适合的职业发展路径,提供有针对性的培训和学习机会,促使员工的职业能不断提高。调动员工积极性,促进组织发展;职业生涯管理可以使员工超越财富和地位之上,追求更高层次的自我价值实现。同单纯的奖惩措施相比,职业生涯管理具有更强的独特性和排他性,组织不仅根据员工的个体特征为其制订职业发展规划,还为其指明职业发展方向,并提供必要的指导,因而能起到更好的激励作用,在提高员工积极性的同时,提升组织效率,促进组织发展。为社会培养人才,促进社会进步;员工职业能力的提升,是国民素质提高的表现;员工在组织之间的流动,也是社会资源实现优化配置的一个过程,它使个人有机会寻找更合适于自己的岗位,为社会财富的增长作出更多的贡献。因而组织在实施职业生涯管理、提高员工职业能力、提升组织效率的同时,也在为社会培养人才。实践证明,职业生涯管理既是为员工提供成长和发展的机会,又是现代社人培养人才最经济、最有效的方法之一。事实上,企业发展和个人发展社会进步的前提,社会进步又为企业和个人提供了更好的发展平台,职业生涯管理系统的整体功能,就是促进组织,员工和社会的共同发展。2、 联系实际,分析绩效考核过程中,组织应该遵循哪些原则?答:.公平原则:公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应用的作用。严格原则:考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。考绩不严,不仅不能全面反映工作人员的真实情况,而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括:要有明确的考核标准,要有严肃认真的考核态度,要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。单头考评原则:对各职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作业的考评评语,不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调节器整修正作用。单头考试明确了考评责任所在,并且使考评系统与组织指挥系统取得一致,更有利于加强经营组织的指挥机能。结果公开原则:考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。这样做一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起努力。另一方面,还有僵于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。结合奖惩原则:依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏、有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样,才能达到考绩的真正目的。客观考评:人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。反馈原则:考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今年努力的参考意见等等。8、差别原则等:考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,鼓励职工的上进心。四、案例分析华夏银行商业信贷部总共有四名出纳员,其中一名是资深出纳员马丽,部门主管张岚负责信贷部的工作,已经有三年了。张岚和马丽是好朋友。最近张岚已经了解到不久她将调往其他部门,而且她还透露了马丽有可能会接替她的职位。但是两个星期以后,银行人事部门却把张小燕调到信贷部任部门主管。张小燕拥有财经专业大学本科文凭,在此之前,她已经在华夏银行下属的一个营业所里干了五年,事实证明她的绩效评估一向为优,她有很强的领导能力,与同事相处得也很愉快。这次的升职也是对她以往工作成绩的一个鼓励。当张岚向张小燕介绍信贷部的员工和具体的工作职责时,她马上就意识到这里的工作与以往在营业所的工作内容和程序有很大不同。张小燕在欢迎她的会议上诚恳地表明了努力工作,尽快熟悉工作环境的意愿。在张小燕上任几天后,她注意到当她向其他出纳员询问有关工作程序上的问题时,马丽表现得并不友好,也不愿意合作。她不由想起了张岚临走时给她的忠告:马丽非常气愤竟然有人顶了原本应该属于她的主管职位,因此,当她的主管必须要小心。在接下来的几个星期里,张小燕发现马丽不但时时和她作对,而且在工作中的表现也很糟糕,比如她经常迟到早退,甚至还经常算错商业贷款的利息等。根据马丽这样的绩效表现,张小燕很难相信她竟然能晋升为资深出纳员,但是张小燕惊讶地发现,以往马丽的绩效评估记录都是优良,她所发现的这些工作表现从来没有在以往的评估记录中显示过。张小燕决定先从侧面了解一下这究竟是怎么一回事。从信贷部其他几名员工吞吞吐吐、闪烁其词的言谈中,张小燕还是了解了有关马丽的一些情况:马丽来信贷部工作,并且被评为资深出纳员,凭的并不是她自身的学历和能力,而是因为她在银行有过硬的关系。每次她都会和信贷部的主管搞好关系,所以在她的绩效记录中,不利于她加薪或升职的评语都不会出现。本来她非常有信心在张岚调走以后,能够升任信贷部主管,没想到事与愿违,恼羞成怒之时,她便决定给这个没有关系没有后台的新主管一点颜色看看。了解情况后,张小燕非常紧张,在她以往的工作经验中,她还从来没有遇到过这样的员工。她决定第二天就和马丽谈一谈,她希望处理好这件事,缓和与马丽之间的紧张关系。但是谈话的结果并不理想,在张小燕指出她工作中的一些失误后,马丽非常生气,她说她以后会做的很好,她拒绝了张小燕要帮助她的诚意。又是几个星期过去了,马丽的表现根本没有任何改变,她还是经常算错帐,在同事中拉帮结派,试图孤立张小燕。而眼看银行半年举行一次的绩效考评就要举行,张小燕不知道应该给马丽一个什么样的评价,又该和马丽怎样进行绩效面谈。案例分析题:1、银行以往的绩效评估体系存在哪些缺点和不足?该如何改正?2、张小燕应给马丽一个什么样的评价?跟马丽进行绩效评估面谈时,要注意哪些问题?1、银行以往的绩效评估体系存在哪些缺点和不足?该如何改正?答:绩效评估的内涵,即是对员工的工作行为和工作结果全面、系统、科学地考察、分析、评估与传递的过程;绩效评估应该被作为一个系统来认识,在这个系统中,绩效考评不仅包含应用某种方法考评员工绩效的这一核心过程,而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考评的影响作用纳入其中,同时把考核结果反馈与员工培训等人力资源开发紧密联系起来;绩效考核的目的主要有两个方面:评价与开发;评价的目的在于正确估价员工的行为与绩效;开发的目的在于提高员工的素质,如更新员工的知识结构与技能,激发创造力等,最终提高员工的绩效; 绩效评估指标的确立应该以科学的工作分析为前提条件,以工作描述中的绩效指标为基础;绩效评估结果的反馈面谈是绩效考核的重要步骤;2、张小燕应给马丽一个什么样的评价?跟马丽进行绩效评估面谈时,要注意哪些问题?答:华夏银行信贷部的主管张小燕必须给马丽一个客观公正的绩效评价,并指出其工作中存在的问题,但很明显马丽对张小燕存在情绪上的对立;产生问题的原因: 张小燕的前任给了马丽不恰当的暗示,导致马丽产生自己将成为信贷部主管的期望; 马丽的希望因为张小燕的到任而破灭,于是这种不满情绪转变成工作中的处处作对; 张小燕初来乍到,对信贷部的工作特点和工作环境不是特别了解;可能的解决方案: 从长远的角度考虑,张小燕必须排除一切干扰,根据马丽的工作实际情况给出客观公正的绩效评价; 在给出绩效考核结果以后,张小燕可以和马丽进行一次考核面谈,引导马丽看到自身工作中存在的问题,并在此基础上,帮助马丽制定改进措施; 张小燕还应该寻求高一级主管的支持;一般规律的总结:成功的绩效考核必须包含以下要素:与公司战略紧密联系,确保考核内容以及与此相关的奖惩措施能与关键绩效行为有关;高层管理者的全力支持,绩效考核的顺利推进,归根到底离不开高层管理者的支持;全体员工的主动参与;结果与行为相结合的评价指标;考核方法的多样性和客观性;绩效考核结果与薪酬调整相结合;有效的沟通与培训。人力资源管理阶段练习四一、名词解释激励答:管理学中的激励,就是通过各种外部或内部的刺激,激发人的工作动机,调动人的积极性,开发人的潜能的过程。它是人力资源管理与开发的永恒主题和有效手段,也是提高效率和效益的关键环节。强化 答:从最基本的形式来讲,是指对一种行为的肯定或否定的后果,在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生基本归因错误答:尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持,我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。这称为基本归因错误。岗位评价答:确定报酬因素,选择评价方法,组成行业专家组对岗位价值进行评价的方法。经过岗位评价这一步骤,无论采用哪种方法,总可以得到表明每一岗位对本公司相对价值的顺序、等级,分数或象征性的金额。岗位工作的完成难度越高,对本公司的贡献也越大,对公司的重要性也就越高,就意味着它的相对价值越大。薪酬答:薪酬是指用人单位以现金或现金等值品的任何方式付出的报酬,包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其它形式的各项利益回报的总和。宽带薪酬答:所谓“宽带薪酬设计”,就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别,宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式,即工资浮动范围小,级别较多。社会保险答:社会保险是国家通过立法手段建立的,旨在保障劳动者在遭遇年老、疾病、伤残、失业、生育及死亡等风险和事故,暂时或永久的失去劳动机会,从而全部或部分丧失生活来源的情况下,能够享受到社会给予的物质帮助,维持其基本生活水平的社会保障制度。二、 简答题1、 激励有哪些重要功能?答:吸引优秀的人才到企业来;开发员工的潜在能力,促进在职员工充分发挥其才智;留住优秀人才;造就良性的竞争环境。学生应针对这些功能选择2-3个,有所侧重地加以解释。2、 期望理论对领导者的启示有哪些?答:一要正确认识目标价值。目标在激励中实际起作用的价值不是管理者心目中的价值,也不是激励目标的客观价值,而是行为主体的主观感受价值,因此不要只从管理者的角度认定或根据客观指标以及某种社会上的一般看法与标准来确定目标价值,而要从激励对象的角度来考虑问题。二要重视目标难度设计。期望概率,特别是主观概率的引入不仅很好地解释了一些曾经难以理解的现象,更主要的是丰富了激励手段。它告诉我们,不仅设置目标能起到激励作用,设置好目标的难度也能起到激励作用,而这并不需要更多的资金投入。三要注意目标价值与期望概率两个激励因素的配合使用。目标价值与期望概率的巧妙配合可以出现乘积效应,使激励效果大大地扩大。3、 公平理论对实践的的应用意义?答:公平理论表明:对大多数组织成员而言,激励不仅受到绝对报酬的影响,还受到相对报酬的影响。该理论对于领导者来说显然是有教益的。a.领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时,一定要使员工感到公平和合理。b.领导者应注意横向比较,关心员工经常提及的参照群体。c.公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。4、职务工资制有哪些特点?答:职务工资制的特点是:严格的职务分析,比较客观公正;职务工资比重较大,职务津贴高,在整个工资中职务工资一般在60%以上,工资浮动比重小,比较稳定;严格的职等职级,并对应严格的工资等级;容易形成管理独木桥,职员晋升的机会比较小,成长的规划比较窄,影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。6、 与基本薪酬相比,员工福利具有以下几方面的重要特征?答:(1)基本薪酬是劳动的直接回报,为员工提供基本生活保障,而福利是劳动的间接回报,是员工基本收入的有效补充。基本薪酬往往采取货币支付的方式,而福利通常采用各种保障计划、休假、服务以及实物支付和延期支付的方式。换言之,福利要占用企业的资金,但通常并不直接以货币支付给员工,员工知识从福利中间接受益。(2)基本薪酬往往采取货币支付的方式,而福利通常采用各种保障计划、休假、服务以及实物支付和延期支付的方式。换言之,福利要占用企业的资金,但通常并不直接以货币支付给员工,员工知识从福利中间接受益。(3)基本薪酬属于可变成本,而福利通常都有类似固定成本的特点,因为它与员工的工作时间之间并没有直接联系。也就是说,福利并不直接与工作效率相联系。(4)几乎所有正式员工都可得到福利。三、论述题1、 对个体员工的激励重点包括哪些方面?应该采取哪些主要的激励措施?答:对个体员工的激励重点主要包括:能力的激励;愿望的激励;自我激励。能力的激励:我们可以选通过工作分析与职务说明书得知从事具体工作所需的能力,然后以此为依据,进行人员的招聘和选拔,把合适的人放在合适的岗位上,实现人员与岗位的匹配。接下来,组织应对员工进行培训,使员工在素质和能力上对自己更有信心。只有做好以上的工作,才能确保员工对组织交给的任务充满信心的完成,实现员工能力的激励。愿望的激励:根据员工不同的需要,从精神上、物质上对员工进行激励。让员工感到,组织是其理想与愿望实现的摇篮,组织会尽最大可能满足自己的需要,从而使员工的工作绩效达到理想水平。这就是实现了组织对员工的愿望激励。自我激励:将员工培养成“学习型人”,实现员工的“自我激励”。2、根据赫茨伯格的双因素理论,分析薪酬的激励作用。答:根据赫兹伯格的双因素理论,薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感,但是并不能自然导致员工产生满意感。事实上,这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥,以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作,宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事实上,很多时候,当员工抱怨对于企业的薪酬水平不满时,真正的原因并不一定是薪酬本身有问题,很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见,只不过是借薪酬说事罢了。这时,加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿,却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。四、案例分析LFC公司是A国一家著名的跨国企业。公司主要进行石油勘探、采油、输送原油和天然气,生产、运输和销售石油和石油化工产品以及其他金属矿产品。总公司下设生产、石油、化学制品和矿产等四个公司。其中生产公司设国内和国际两个部。国际部目前已有四十多个海外子公司,有7000多名
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