管理大师张瑞敏管理思想精髓张瑞敏荐标准流程再造怎

张瑞敏荐流程再造：怎么把大企业做小张瑞敏把哈默在1993年出版的流程再造一书部分内容复印下来给集团中高层传阅，当时曾说，如果见到韦尔奇，最想跟他请教的问题之一是“怎么把大企业做小”。现在他依然在思考怎样把企业做小的问题，但白电业竞争环境已大不相同。他每年读上百本书，多数与互联网相关，在交流中会频频出现用户、平台、3D打印之类的词汇。海尔的变革并非通向未来的必经之路，可他的实验拓宽了对制造业的想象空间。迈克尔哈默在1990年发表的流程再造，以此为基础，哈默和詹姆斯钱皮又合著了企业再造一书。两人呼吁企业完全抛弃现有的流程，利用新的电子通信技术为企业的终极客户设计新的流程。轰轰烈烈的流程再造运动自此开始了，人们希望利用最新的信息技术突破效率和竞争力的极限。张瑞敏在2011年春节望年会上，他不无尖锐地发问，“高级经理人要在新的模式探索下思考，我的单究竟是什么？”他已经意识到，当海尔在谈“人单合一”时，强调要以员工为创新主体去面对客户需求时，很多中层管理人员认为自己不属于“员工”，仍旧认为自己是发号施令的人。但在张瑞敏看来，如果说海尔的变革有什么外在可视化的效果，那就是“大量消灭中层”，组织扁平化。互联网的出现，使得经典管理学中追求外部成本与内部成本相等的天平迅速失衡了。第三次工业革命指出，狭隘的信息私有化黯然失色，因为互联网大幅降低了生产和发布信息的进入成本。在过去，“地方性家庭手工业难以同金融资本高度集中的工厂式生产和规模经济相抗衡”，然而，“互联网通过整合博弈场所改变了这场游戏的本质，通过网络将百万生产者和卖家在虚拟空间中连接起来几乎是不需要任何成本的。”这也是大企业“扁平化”组织结构大行其道的原因。而扁平化的极致，是自组织重回经济世界中心。在日本，稻盛和夫以“阿米巴”完成这一组织创新，在中国，无数的“淘宝村”依托互联网平台正带领手工业者卷土重来。而张瑞敏，要把八万多人的海尔分解成2000多个自主经营体。在流水线是制造业的核心竞争力的时代，大型组织的优势在于依靠大规模制造同质产品降低成本，获取高于平均利润的利润。但这一切，被互联网时代五花八门的个性化需求瓦解了，大规模定制取代大规模制造，虽只一字之差，却有天壤之别。“大规模制造一个型号抓住一个订单可以生产几十万上百万件，但大规模定制可能几十万上百万的订单对应的是几十万个型号。”张瑞敏说。在这种情况下，大型组织必须面对一个小型组织无须面对的问题，如何重新定义“中层”的职能与角色，这些企业官僚过去是维持一个庞大流水线运转的必要条件，按照美国学者钱德勒的理论，企业结构必须从属于企业战略。而层级存在有时是效率的天敌。意大利学者拉戈教授很理解张瑞敏：“海尔并非机械的在市场与层级之间寻求平衡，”他又指出，“可以肯定的是，在激发员工的自主意识与创新精神方面，没有人比海尔走的更远。”换句话说，在客户需求高度个性化之后，传统制造企业管理者必须激发出每个员工的个体能动性，以个性创新应对个性的需求，才是解决之道。张瑞敏：海尔将迎来第五个发展阶段 网络化战略阶段1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。探索战略的历程28年来，不管在什么战略阶段，海尔的战略思路一直有一条主线：永远为用户创造价值。彼得德鲁克（Peter F. Drucker, 1909-2005）有句名言：“企业的目的只有一个正确而有效的定义，那就是创造顾客。”海尔之所以有竞争力，就是因为守住了“永远为用户创造价值”这一方向没有偏移。人类经历了农业经济、工业经济、服务型经济为主导的时代，现在人们强调体验经济。所谓体验经济，就是用户可以在虚实网上随时随地享受到自己可以享受的体验。时代在变化，海尔的战略要跟随时代进行调整。在1984年到2005年三个战略阶段，海尔的管理方式还是传统经济的思路：遵循的基本理论是分工理论，生产方式以生产线为主，组织管理以科层制为主。在全球化品牌战略阶段（2005-2012年），海尔向互联网时代的企业转型，人单合一双赢模式就是为了这次转型。如今，海尔要做的是，坚定不移地在互联网时代把人单合一双赢模式做好。在名牌战略（1984-1991年）阶段，我们抓住改革开放的机遇，以“要么不干，要干就干第一”的观念，为当时的用户提供高质量产品。抓住改革开放机遇的企业很多，但以这种观念做事的企业并不多。很多企业认为引进设备后，产品质量已经提到很大提升，面对供不应求的市场状况，只管生产和销售就可以了。但我们没有这样想，而是为用户提供他们最想得到的高质量产品。1985年的“砸冰箱”事件是为了唤醒海尔人的质量意识。当时人们认为产品出现一点问题是正常的，而且以为只要引进了先进技术，产品就没有质量问题了。这是错误的观念，先进的技术和设备是必要条件，但人才是充分条件，是关键因素。所以我们提高人才素质，走与同行差异化的道路。在市场认可方面，海尔在1988年获得了冰箱行业第一枚金牌，1990年获得国家质量管理奖，1991年获得全国十大驰名商标称号；在管理方面，海尔于1990年获得企业管理金马奖，同时推动自主管理班组，与今天的自主经营体有一脉相承。在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率平均为119%，每年的利润环比增长率平均为80%。在多元化战略阶段（1991-1998年），我们抓住邓小平南巡讲话的机遇，兼并其他企业，并建设海尔工业园。在此之前，海尔只生产冰箱；而从这时开始，海尔要制造多元化的、高质量的产品。通过兼并，我们进入了很多领域（洗衣机、电视机、空调等），但进到很多领域只是手段，目的还是为用户提供高质量的白电产品和服务。很多企业还在抓质量，我们提出星级服务，更往前走了一步。按照“吃休克鱼”的方式，海尔兼并了18家企业，创出一条靠企业文化取胜、将人的因素放在第一位的兼并道路。当时我们提出口号“多换思想少换人，不换思想就换人”，注重提高人的素质，改变人的观念。当时海尔的多元化战略受到攻击，但我觉得问题不在于专业化还是多元化，本质在于能不能为用户提供一个高质量产品和服务的体系。在市场方面，我们建成了全国第一个家电工业园；在管理方面，我们的“日清管理法”于1995年获得国家管理一等奖。如果没有日清日高的基础，人单合一也很难做起来。在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率平均为56%。在国际化战略阶段（1998-2005年），我们抓住了中国加入WTO的机遇，以出国创牌而非出口创汇的观念确定了我们的定位，目标是为用户提供价值。要实现这一战略，海尔采取了两个举措：在美国南卡建厂，并购意大利工厂。这两个举措受到了很大争议，但被记者认为愚蠢的决定被实践证明并不愚蠢。我们的南卡工厂很好地满足了美国当地消费者的需求，我们的意大利工厂则满足了欧洲市场的需求。在市场兼并的过程中，我们发现了自己在国际化方面的巨大差距，所以我们要提高海尔人的素质，成为国际化的人才，通过这些人才推进海尔的国际化战略实施。当时的一些同行企业宁可在国内喝汤也不到国外啃骨头，而海尔认为要与狼共舞就得成为狼。从市场角度看，海尔在这七年建立了18个海外市场，17家营销公司，9个研发中心；在管理方面，海尔市场链再造的管理案例于2000年被瑞士洛桑商学院收录。“人人成为SBU”是那时候提出来的，是要让每个人都成为一个盈利的单位，这是人单合一的前提。在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率平均为27%。这种下降很重要的原因是国际市场的影响；通常的规律是，如果要在母国之外的国家创造本地化的名牌，往往需要经历八年的赔付期，海尔也没有冲破这种规律。在全球化战略阶段（2005-2012年），我们抓住了互联网时代的机遇，观念上从原来的大规模制造转变为现在的满足用户个性化需求，目标是创造用户满意体验，为全球用户提供引领潮流的白电体验。在同行还在打价格战的时候，我们推动基于零库存的即需即供，建立社区店，配以三专店体系，走出了一条以用户个性化需求为核心的道路。推行即需即供的时候，一线销售人员很排斥，说这样更卖不掉产品了；这样我们就停下来，倒逼整个体系去满足用户的个性化需求。在同行还在依赖连锁店时，我们建立社区店、三专店，直接面对客户，直接满足用户需求。从市场角度看，海尔建立了五大研发中心，是平台型的研发中心。之前的9个研发中心还是靠自己的力量来研发，现在则是整合力量，就如同宏观维基经济学所说的“世界就是你的研发部”。平台可以让信息增值。原来的研发中心是高能力的研发人员决定了研发能力，现在是能整合到的资源共享决定了研发能力。另外，我们收购了三洋白电、新西兰斐雪派克两个资源，形成引领白电的必要条件。从管理角度看，人单合一双赢管理模式已经成为世界多家商学院的案例，但还需要更成熟，成为可以向每个方面推进的商业模式。在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率降到了很低，但每年的利润环比增长率达到了32%。这可以看作是人单合一双赢管理模式的成效，因为每个人的价值都体现在他们为用户创造的价值上了。在新的战略阶段，我们探索与确立网络化战略，是希望利润和营业收入都以网络化的速度倍速增长。回顾我们的战略历程，看到不变的思路（永远为用户创造价值）与随时代变化的战略，也许更有利于我们认识新的战略阶段。网络化战略的要义在第四个战略阶段，我们的人单合一新模式的基础与运行都体现了互联网的影响；在第五个战略阶段，我们要继续坚持这条思路。国内外的专家对我们的建议也都聚焦在网络化上。我们需要认识网络化的市场，做网络化的企业。网络化的市场首先表现为用户的网络化。过去的用户需求可以细分，可以主导，但是在网络化的社会，信息不对称的主动权到了用户手里，用户表达的诉求多种多样。企业成为追随用户需求的角色，要跟得上用户点击鼠标的速度。这就要求企业建立网络化的营销体系。里夫金（Jeremy Rifkin，1945- ）在第三次工业革命中说，第三次工业革命是个人化生产的革命，将来的企业组织形式是分散型加合作型。我认为，现在的营销体系就是分散型加合作型：所有的网店都是分散的，无数个网店形成一个巨网（比如支付网络、配送网络），极其分散又高度合作。互联网时代就是精细制造，精准营销。网购的价格非常低廉，可能是实体店的50%到70%，但是快递又可以精准快捷地配送，完全颠覆了传统模式。这是真正的分散型加合作型，和传统的大型购物商场完全不同。为了适应网络化的用户和营销体系，企业必须转型。我觉得“物是人非”可以描述这种改变，物还是原来的产品，人（指外部的用户和内部的员工）则变了。在外部，用户与企业的关系经历了从“一对一”，到“一对多”，再到“多对多”的转变。工业经济社会以前，用户和企业（作坊）之间是一对一的关系，那时讲“酒香不怕巷子深”，因为口碑要一个一个传；在工业社会，一个企业强力发布广告，用户都来听，是企业主导用户；在互联网时代，企业需要听从用户的要求，原来是企业的广告决定用户的选择，现在是用户的选择决定企业的存亡。在内部，员工开始主导企业。用户的个性化需求要靠员工去满足，如果组织再依照之前的正三角思路运行，领导做完决策一级级传达下去，根本行不通。日本企业执行力非常强，他们的文化是“惟尊是从”，上级布置的任务一定坚决完成。但这样的执行与市场是有距离的，因为执行上司意志并不等于满足用户需求，所以必须依靠员工去创造性地满足用户的个性化需求。企业该怎么应对这种“物是人非”的局面？我认为，必须从组织、资源和用户资源三方面来做网络化的企业。从组织来说，我们的组织结构从原来的正三角转变为倒三角，又从倒三角转变为扁平化的、各节点形成闭环的网络组织。原来的一级、二级自主经营体完全为了同一个目标融合到一起，加上合作方、分供方，共同组成了网络化组织，用菲利浦 科特勒（Philip Kotler，1931- ）的话说就是“同呼吸、共命运的有机体”。同时，还有一个平台型的团队，按单聚散。在资源方面，网络化的组织要能形成一个平台，目的就是要去获取网络化的资源。资源在网络上是向所有人开放的，但获取的路径则要看个体的努力，看能不能与资源形成利益攸关方。美国的互联网作家克莱舍基（Clay Shirky，1964- ）写过两本书：未来是湿的体现了无组织的组织力量，“占领华尔街”的群众运动就是一例；认知盈余体现的是无组织的时间力量，体现为网络化的资源。资源是没有人管的，比如全球一流的设计资源、模块供应商资源、营销资源等等，并不专属于你；但是，只要你有目标、有方向，他有兴趣，他就会把时间贡献给你。你们可能因为一个单而聚，所以如何获取这些网络化的资源是组织要解决的非常重要的问题。而最终检验它的，就是用户。在用户资源方面，关键要把原来的内部考评标准变成由用户考评。在1169经营体，物流配送承诺用户24小时限时送达，超时免单。免单的钱并不是公司出，而是责任人出，这本质不是叫员工赔钱，而是倒逼回来找到体系的问题，让体系完全符合用户个性化的需求。理解网络化的企业战略还应当注意三个“无”：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度。企业无边界科斯（Ronald H. Coase，1910- ）在企业的性质中说，企业为什么要成为企业？是为了使交易成本最小化，否则就没有必要组成企业。这也是科斯定律，是说企业是有边界的，当内部管理费用大于外部交易成本时就应该缩小边界，当内部管理费用小于外部交易成本时就应该扩大边界。在互联网时代，希图颠覆科斯定律的比尔乔伊（William Nelson Joy，1954- ）提出了乔伊法则，认为大多数的聪明人都在为他人工作，意思是说大多数的聪明人都不在你公司的内部。海尔下一步要走的路，就是把平台型团队按单聚散做好，汇聚全球最一流的资源，就可以把企业边界做得很大，可以比别人干得好。平台型团队最后的结果应该是动态优化的利益共同体，所谓动态优化，就是要按单不断优化，要使得交易成本最小，利益最大。管理无领导前些日子美国晨星公司来海尔交流管理经验，他们的口号是“消灭一切经理人”。传统组织是马克思韦伯（Max Weber,1864 -1920）的科层制，认为企业一定要领导，并且有多级领导：上层领导、中层领导、基层领导，等等。韦伯的科层制统治了全世界企业管理差不多两百年的工业经济。现在，互联网颠覆了领导的概念。用户是领导，用户说了算。我们正在探索的人单合一的驱动机制就是为了响应这一点。人就是员工，单就是用户，把员工和用户结合起来的是自主经营体。自主经营体就像一个个自治的小微公司，目的是赋予其最大的自主权，形成做更多决策的、更快的反应能力，最后做到人单自推动。管理无领导，就要靠充满活力的机制、平台，从而形成自组织的、动态优化的人单推动。易经第一卦说潜龙勿用、见龙在田、飞龙在天，最后的最高境界是群龙无首。群龙无首在中国成语里可能是贬义词，但这是一个最高境界：没有人来发号放施令，但每条龙都会治水，每条龙都各司其职。每个自主经营体都应该是一条龙。供应链无尺度企业无边界和管理无领导是我根据目前形势的发展总结，供应链是借用的。这是长尾理论作者克里斯 安德森（Chris Anderson，1961- ）在新书创客里提出的概念，认为无尺度的供应链可以满足大众和小众的需求。传统时代的生产模式是大规模制造，互联网时代是大规模定制。现在海尔探索的就是按需设计，按需制造，按需配送的体系，这是最高的境界。但我们现在还达不到，我们的境界还是大规模定制，但在第五个战略阶段，我们必须考虑按需定制，因为3D打印真正发展起来后，用户可以自己做设计，完全可以把厂商甩开。执一不失，能君万物在我们的网络化战略中，网络组织最终的基座是海尔的文化。观念不对，文化不对，战略就行不通。我们的文化中心推出了“金锤奖”，其含义是“执一不失，能君万物”，这是春秋时期管子里的话，后面还有一句：“君子使物，不为物使，得一之理”。这个“一”就是我们的战略，是不能动摇的。路径可以迂回，但最后一定要达到目标。荷兰哲学家斯宾诺莎（Baruch de Spinoza，16321677）说过：“如果你想，就可以找到一个办法；如果你不想，就会找一个借口。”是找办法去完成，还是找借口去推诿，前提都取决于有没有这个“一”。我们所有人都应该思考：“我自己的目标到底是什么，我怎么去满足用户的需求？”思路清楚之后，就要寻找实现战略的路径；找到实现战略的正确路径，才是做正确的事。就像竞争战略之父迈克尔波特（Michael E.Porter，1947- ）指出的，用数字表示一个目标，这不是战略，用差异化的路径去实现目标才是战略。泛泛提出“做全球第一”、“做全行业第一”的目标并不是战略，只有找到一条别人找不到或者做不到的差异化路径才是战略。找到路径后，还要意识到，实现战略目标不是一蹴而就的，可能会遇到很多曲折。管子提到：“千里之路，不可以扶以绳。”意思是说，走一条千里路，不可能像绳子一样笔直，可能有许多弯路。我们创业也是这样，有很多试错的过程。我们到国际市场上去，通过缝隙战略，用小冰箱、小洗衣机慢慢进去，然后再到主流市场竞争，“走出去、走进去、走上去”就是一个不断试错的过程。但在这个过程中，我们的目标坚定不移，就是创牌。网络作家们提出，网络化世界遵循的法则是网络的个体化，个体的网络化。所谓网络的个体化是指网络会使每个人都体现自己的价值，每个人都可以发布、发声、编辑、创作；而个体网络化是指每个人所做的一切都必须借助网络才能够发挥作用。这是必然的趋势，又是我们今天做网络化战略的必要条件，是我们达到目标的必要条件，而我们的目标就是希望通过网络化战略真正使我们每个人都成为自己的CEO。2013年海尔商业模式创新全球论坛海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏演讲实录文字实录：主持人：一个企业面对多样化、个性化的市场需求，如何实施组织变革、整合内外部资源、建立良好的商业生态成为全球性的重要话题。海尔集团在这方面是如何做的呢？下面我们进入论坛的主题演讲环节，有请海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生，他主题演讲的题目是海尔在互联网时代的模式创新探索与追求，大家欢迎。张瑞敏：尊敬的各位领导、各位来宾，女士们先生们，早晨好。非常高兴有这个机会在这里跟大家分享一下海尔多年以来在互联网时代商业模式的探索。今天我和大家分享的内容主要分三个部分，第一个就是企业战略和组织框架的颠覆性探索和追求，第二是在这个前提下利益攸关方角色的转换，第三个是如果一个商业模式可持续发展，关键就在于建立一个互联网时代的企业文化。这三者之间的关系，首先第一个就是企业的战略和组织结构，因为美国的企业史学家钱德勒有一句话，叫“企业的成长主要取决于两个变量，第一个变量就是战略，第二个变量就是组织结构，换句话说如果一个企业在战略和组织结构上有问题，这个企业不可能成长。那么战略是什么呢？可能有很多企业都说我的战略就是要达到多少，或者我的战略就是在这个行业里成为第一，这些都不是战略，只是一句口号而已。战略就是有竞争力目标的差异化的路径，比方说我要达到这个第一，可以，但是大家都想达到第一，你凭什么能达到呢？因此我的路径和你不一样，所以战略首先是差异化。如果这种差异化的路径设计好了之后，它一定要涉及到你整个的组织结构，所以组织结构一定要跟着变化，这就是企业的两个变量，战略和组织结构。第二个就是在这个变化的前提下，它一定要涉及到人，人是这个变化的基础。这里头各方的角色，主要的就是三方。第一个内部就是员工，第二就是外部的用户，第三个就是利益攸关方。第三个，这个模式如果要能够经得住时间的考验，可以可持续的话，在于这个模式有没有一个基因，这个基因就是你的企业文化。今天我这个演讲的内容大体就是这么一个结构。首先想说一下第一个，就是企业的战略和组织架构颠覆性的探索和追求，我说的颠覆性探索，这里头讲的很多东西，我们直到今天还在继续探索，因为我们这个互联网时代企业的管理模式等于是一个没有路标的。这里头讲了四个部分，第一个部分基本上讲了一个“是什么”，就是传统的管理模式是什么。既然要颠覆的话，那么首先要清楚传统的管理模式是什么。第二个就是“为什么”要颠覆它。因为到了互联网时代，互联网时代最主要的一个就是用户主导企业了，第三个就是海尔怎么来颠覆的。第四个就是在这个颠覆的目标追求到底是什么。传统的组织管理应该说是它的企业管理理论的基础，就是亚当斯密的国富论，国富论提出的分工理论，分工理论就是传统企业管理的理论基础。亚当斯密是在1776年写出的国富论，到现在为止过去230多年，也就是统治企业管理的基础理论已经有200多年。所以你看国富论第一章的第一篇就是论分工，他特别举了一个例子，如果做一些别针的话，如果用作坊式的生产，可能一个人一天一根也做不出来。但是如果是分工流水线式的来做，一个人可能做几千根，这个就是现代企业管理理论的一个基础。所以由此导致了两方面，第一个在制造方面就是流水线。另外这个是科学管理之父泰勒提出来，所谓的科学管理就是把所有原来没有量化的东西量化，它一个非常著名的就是时间动作研究，每一个工序、每一个动作都进行研究。他亲自做了一个很有名的案例，火车司炉往里填煤的时候，这一锨应该是多么重。直到今天我们的流水线，我们的工艺基本上还是这一套。另一点就是组织，组织上就是科层制，科层制就是德国的组织理论之父马克斯韦伯所提出的，当然也叫做官僚制。一个组织像一个金字塔形状的，他当时提的大体应该是三层。第一个就是上面的塔尖是高层管理者，中间是中层管理者，下面是基层员工。当然大的企业组织可能不是三层了，可能要十几层。这个到现在为止，这个分工理论受到了挑战，挑战就是互联网时代。所以你看美国的企业史学家钱德勒把现代工业资本主义的原动力归结为规模和范围，它有很有名的一本书，规模经济与范围经济。所谓规模经济简单来说就是做大，所谓范围经济我不光做这个行业，相关的都来做，也就是做广做强。我们现在有个口号叫做大做强，其实差不多就是在这个原动力下，就是我把规模做大最大，把范围做到最强。这个做到了之后，等于你把门槛设得很高，我现在再想进很难再进去。但是现在信息技术时代的原动力改了，改成了平台，换句话说规模和范围把分工理论推到了极致，那个规模越大的企业它的分工越细，但是平台颠覆了这个分工理论。为什么呢？一个平台上面是双边的和多边的交易市场。举个例子来说，现在的电商，有的发展的非常快，不管是像淘宝、京东，这些都发展的很快。如果我要做一个传统的商店，无论如何我在现在的这种时间下发展不到它那么快，因为什么呢，它没有了过去的那种分工理论下的复杂，它的传递速度非常快，它在平台上可以使很多的交易非常快地完成。出现这个现象就是因为互联网时代，互联网时代导致了用户主导企业。其实永远企业和用户之间信息是不对称的，但是传统企业时代是信息不对称的主导权在企业手里头。这是美国提出信息不对称理论的经济学家，还获得了诺贝尔奖。他提出来在传统经济时代，企业的信息主动权在企业手里，哪个企业发声大就可以得到用户多。传统时代谁的广告厉害，谁就可以得到更多的用户。所以那个时候谁是中央电视台的标王就可以获得更多的用户资源。但是在互联网时代变过来了，也就是说信息不对称的主导权到了用户手里。现在是用户可以知道所有企业的信息，而企业很难知道所有用户的信息，比方说我要买一张机票，我可以知道所有航空公司机票的价格，但是航空公司难以知道到底用户心里想的是什么。所以这个就是像管理大师德鲁克所说的，“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”既然消除了距离是零距离，所以所有的商业模式，今天企业的商业模式都要变革，因为今天所有企业的商业模式都建立在分工理论上，但是在零距离的时代，你原来那种商业模式都不好用了。这个就是海尔对这个商业模式的探索。还是我刚才所说的，就是主要两方面，一个是战略，一个是组织架构。战略我们现在就把它变了人单合一双赢的模式。所谓人单合一简单地说人就是员工，单是什么呢，单就是员工的用户，双赢就是这个员工为用户创造的价值，他所应该得到的价值。这个就一下子把组织细分了。海尔现在有8万多人，8万多人在这个理论下，在这个模式指导思想下就一下子变成了2000多个自主经营体，一般最小的自主经营体只有7个人，一下子把这个组织给细分了，把原来的金字塔模式给压扁了。在这个前提下，这个组织也改变了，我们叫做平台组织下的自主经营体并联平台。首先一个平台组织，我们不再是一个正三角式的组织，而是变成了一个可以有很多的群体在上面进行交易，变成一个并联的了。过去企业这个流程应该是串联的，你比方说先是设计，设计出来之后是制造，制造出来之后是销售，销售出来之后是售后服务，它是一个串联的流程。现在变成一个并联的，也就是所有的相关人员在每一个环节都在一起。你比方说设计，设计的时候用户就要在里面，供应方就要在里面，大家都在里面进行这个设计阶段，也就是说在设计阶段已经决定了这个产品在市场上今后到底可不可以卖出去。最后因为这边是一个人单合一，很小的一个自主经营体他要去创造一个市场，所以它要建立一个生态圈，也就是说它不一定用你集团内部原来的资源，它可以去整合外部的资源，所以它形成一个生态圈的关系。我们这个模式的探索是从05年的9月份，到现在为止八年的时间，应该说在这当中也经过了很多的曲折，其实是个试错的过程。这就像钱德勒所说的，这两个变量之间实际上是一个从属关系，这就是从属理论，战略决定组织结构，组织结构从属于战略。打一个比方说，战略就像人的脑袋一样，组织结构就相当于这个人的身体。一个人如果现在要向右转，脑袋向右看了，但是身体没转过来，那你不可能向右走过去。所以说，这个战略和组织结构一定是匹配的。我们探索的情况简单给大家汇报一下。在这里头探索的第一点，首先要解决一个将企业所负责的大单解构为每一个员工负责的单。企业拥有很多的资产，但是你怎么样分解到员工身上其实很难，或者根本做不到，也没有去想做。这里讲的主要是三块，第一个是资产，第二个是用户，第三是损益表。第一个资产，企业都有资产负债表，但是这个资产的优劣与员工没有什么关系，它很难量化到每个人一起增值。所以西方财务报表有很重要的两个原则，第一个叫做实现原则，第二个叫做配比原则。所谓实现原则呢，就是权责发生制，也就是说我这个企业的物权转移了就算结束了。你比方说一个企业销售了，我把这个货卖给一个商店，商店给我开了发票了，在我这个报表上已经实现销售了。但是实际上钱并没有回来，但是我记到了应收账款。谁对这个负责呢？没有人负责。另外一个就是配比原则，简单来说就是费用摊销。这里面产生了多少费用，摊到每一台产品上面就算了。我们这个人单合一的基础，就是要把这些员工无偿占有的资产变成有偿的负债，他才能够有了增值的驱动力。比方说前面所说的，现在100万的产品给了商店，商店我这里记着销售了，那就没事了，但是在我们这100万是谁卖的就记到谁身上，这是你的负债，你一定要保证这个产品最后不是卖出去的问题，不是收回钱的问题，一定要知道这100万的产品到底是谁买了去的，我要的是用户资源，你一定要把用户资源给我拿回来。所以他如果没有做到这一点，不是光收回钱来就可以了，你对企业是负债的。所以每个人都驱动起来了，都要对自己的资产负责。这个配比原则呢，传统报表是费用摊销，在我们这现在在推行的是挣够自己的市场费用，你比方说我出差，我可以住什么样的宾馆，我可以报销多少钱，可以。但是要和你的损益挂起来，你没有挣出这个钱就是你的亏损，所以每个人都非常重视投入产出，而不是规定我可以花的钱，我就非常坦然地去花。在这个前提下就是用户了，过去企业的用户由企业创造，这是肯定的。所以德鲁克有一句话说，每个企业要问自己三个问题，首先是我的用户是谁，我给用户创造的价值是什么，我给用户创造价值之后我得到的价值是什么。他问了很多的企业，企业回答不出来，这个都是非常难的问题。但是作为我们，要把它变成全员契约，每个人都要有自己的用户，这不是企业要有用户，这要变成你的自己的用户。比如说我们现在销售，一个销售最基层的自主经营体，一个团队是7个人，他管着一个县，这一个县所有的用户由你来创造，所以我们叫“我的用户我创造，我的增值我分享”。就是这一个县100万人口应该创造30万的海尔用户，是我的单，所以我的用户我创造。我的增值我分享，创造出来的增值部分由我来分享。所以这个呢，它完全变成自主经营的了，而不是每次来请示。他在市场前沿有三个权，现场决策权、用人权和分配权。你想有了这三个权和一个一般的独立公司来讲没有什么区别。最后落脚点就落到损益表上。传统的损益表很简单，就是我知道损益是多少，就是是什么，但是他不知道为什么。你说为什么亏损了呢？可能销售价格低了，或者成本高了，但是为什么高了或者低了不知道。我们搞了一个战略损益表，战略损益表就是从创造交互用户切入，然后创建可持续增值的生态圈，也就是说我的用户是交互用户，我这个增值变成一个生态圈，而不是原来的层级结构。具体讲一下这个战略损益表。这是传统损益表，很简单的就是收入减去费用、成本等于利润，基本上这么一个结构。海尔这个战略损益表就变成了四个部分，我们这个名也是在全球维基的一个，这是国外一个教授他的一个提议，叫做“宙斯模型”，就是把四个象限，每个象限的第一个英文字母拿出来变成一个“ZEUS”这个单词。这四个象限第一个是交互用户，第二是人力资源，第三是预实零差，第四是闭环优化。第一个交互用户就是我们的战略，我们的战略就是创造一个交互用户，所谓交互用户和传统企业过去用户完全不一样，过去我们对用户完全是咨询式的，我们可以发很多的问卷问用户，你到底喜欢什么样的产品，对我们产品有什么样的意见，这是作为我们开发的一个基础。但是现在完全是在网上和用户进行交互，当然我们现在正在推，对传统企业来讲这个推起来很难。为什么呢？因为他习惯于去咨询用户，而不是让用户在这个平台上变成几个群体来自动交互，再自我增值，所以这是我们正在探索的一个东西。如果没有这个东西，你很难融入互联网时代。用户交互体现的是全流程的用户体验，全流程的用户体验其实就是用户要参与设计一直到参与这个销售。人力资源就是交互用户的一个承接，承接这个资源。也就是说有了这个目标之后，你再由谁来承接他，就是这个人力资源。这就是刚才所说的变成了一个生态圈。第三个就是要落地，现在目标有了，承接资源也有了，说这个目标很好，这个人也说我保证完成，也有能力完成，但是每天是不是完成了，我们有个日清体系，每天要保证落地，每天要到人到日。这里头有三个“零”的原则，第一个是零是零库存，我们零库存在几年前提出的时候受到了一线销售人员非常强烈的抵制，就是说现在产品不要说零库存，零库存就是说用户要马上提供，用户不要不能变成库存，不要说零库存，就是把货摆在这也不一定能卖出去。那好了，现在要零库存怎么做呢？你要是有库存就是你的问题，他马上就说这个我承担不了，这是研发的问题，或者供应链的问题，好了那就倒逼过来。其实零库存是让整个体系都围着市场转，都要围着自己的用户转。这个最后变成不是卖货的。原来是为仓库制造产品而不是为用户制造产品。我制造出来的产品到底谁要呢？我不知道，我先放在库里再去促销。我这个产品在最后总装线上走的时候我已经定了，这个产品是给谁的，但是我现在没有做到这一点，我现在在生产线上只能达到20%可以保证这个产品就是给谁的，直接发到那个地方去，但是还有一些没有做到，正在推的一件事。第二个就是零签字，现代企业里头签字是很厉害的，特别是大型企业，特别大的事要高级领导签字。你看那个签字表很多人都签字，但是没人负责，真正出了事所有的人都不会负责，因为签字人看到前面有人签字了，我怕什么呢？上面的领导一看你底下人签字了，你负责吧，都互相推诿，其实真出了事谁都找不着，而且他们希望签字人越多越好。零签字要的是什么呢？不是说无序的谁都不管，而是一定要事先的预案，就是说全面的预算体系，这个事先一定要做到。另外他一定要有自主经营体，没有自主经营体一个个的落地保证，你这个零签字根本也做不到。最后一个零就是零冗员，人单合一就不应该有多余的人。最后一个闭环优化，所谓闭环优化在前三个象限不断再来提升，所以我们这个就是叫做人单自推动。这个驱动机制是人单自推动，人和单的自推动。怎么自推动呢？我这个单目标要求得很高，我可以拿这个单来招聘有高水平的人，我们叫做竞单上岗。竞来的人可以完成更高水平的单，完成了这个单可以得到更高的价值，下次再提出比现在更高的目标，就可能来优化再更高的人，不一定是原来这个人。所以这个就是人和单这种良性优化，这个叫人单自推动。这就是我们战略损益表的一个内容。这个战略损益表落地的时候，每个人要有一个人单酬表。把战略损益表分解了，原来是企业一张损益表，现在变成了战略损益表，而且每个人要有一个战略损益表，那每个人的战略损益表在我们这里表现的就是这个两维点阵图。你看一个横轴一个纵轴，这个横轴就是传统的数，我这个销售额是多少，利润是多少，和一般的企业都一样，这是需要的。我们这定的是二四六八分区，就是达到行业的平均水平，一直成为行业的第一，一直成为行业领先，一直到不断的优化，当然这里头对应的有一些具体的数。最重要的是这个纵轴，横轴可以说是果，纵轴是因。纵轴底下就是四个象限，我们把它分到10个分区。第一个分区就是看你有没有把你各种资产、用户分到每个人，变成每个人的负债，也就是有没有做到人单合一的基础。到了2分区，你在2分区有没有做出我们叫一个体系一个机制，体系就是开放体系，所谓开放体系就是作为一个开放的并联平台，并联平台就是说你很多的资源都是社会上的，而不仅仅是企业内部的。再一个是驱动机制，就是人单自推动，有没有真正的在社会上招聘更优秀的人。这个做到了之后，从2分区之上到10分区之间，就是从你做了一个样板扩展到这个全部，最后到10分区，大体上就是这么样。所以这个推行起来是最困难的，当然现在好处是有信息化了，到每个人把所有的资产、用户以及他自己产生的效果和对他的薪酬都对应起来，这是非常复杂的工程，我们已经做了很长时间，但是很难做到位。下面就是对于这个组织的探索。这是我们过去的，过去就是正三角式金字塔组织。这里面的关系很简单，内部员工之间的关系就是层级关系，就是上下级的这个层级关系。和合作方之间就是博弈关系，你比如说和供应商就是价格，我希望它的价格更低。其实商业系统也希望我们的价格更低、折扣更高。企业和用户之间，企业是主导关系，这个正三角式金字塔式的结构在互联网时代肯定是不行了。所以我们探索的就是把它压扁了，把正三角倒过来变成一个倒三角，再往前走了一步就变成了一个扁平化的网状组织。这个网状组织最主要的就是把原来企业的这些部门之间变成一个协同的关系，合作方变成一个合作的关系，用户也参与我们的设计，这上面变成一个真正的以海尔自经体为基本的细胞，一个并联平台的生态圈。所谓的生态圈，它这个组织不是固定的，人员也不是固定的，是根据需求随时来改变的。这里头很重要的就是自主经营体，这个自主经营体现在我们已经把它做到基本上体现到像一个自组织一样。自组织主要有两个要素，第一个是引进负熵。大家知道熵是一个企业或者一个组织产生混乱的量度，熵越大这个组织越混乱。这个负熵就是阻止它混乱，使这个企业充满活力的量度。所谓引进负熵是我们这变成一个开放的体系，完全引进各方面的最优秀的资源。所以我们这里有四个字，叫按单聚散，就是以这个单聚了这5个人去完成，下一个单可能目标是不一样的，不一定是这5个人去做，我们可以另外再有人去竞争下一个单。所以这个按单聚散和过去企业组织是完全不一样的，过去企业组织如果说是这个项目团队干了这个项目可以再去干下个项目，不停由他们去干，我们这个完全是按单去变人，而不是按人去变单。第二个是正反馈循环，我们叫人单自推动的循环，因推动果，果推动因，就是人单自推动。我们对传统权威的类型有一个颠覆。马克斯韦伯提出的权威一共是三类，一类叫传统型，一类叫卡里斯马型，一类叫法理型，所谓传统型就是世袭制，子承父业。卡里斯马型是早期基督教的一个概念，也就是说人有非凡的魅力，像有神助一样。这个有很多成功的企业差不多都是这种卡里斯马型。还有一个是法理型，按照法理程序选举出来的领导人。我们不是这种传统的，像韦伯所说的这种类型，我们是另外一种，就是自主经营体。自主经营体没有谁在领导他，过去是他的上级领导，现在是他的用户，所以他一定要听从用户，用户变了他就要变。每个人都努力把自己的价值发挥到极致，有点像中国古文化里头2000多年前易经所说的乾卦达到最高的境界就是群龙无首。大家都把群龙无首当做贬义词，其实这是一个境界，每个龙都不会互相混乱，每个人都会做到极致。像一般系统论说的整体大于部分之和。刚才说的是我们一些探索，下面是我们追求的三个“无”的目标。一个是企业无边界，一个是管理无领导，一个是供应链无尺度。企业无边界是最大的挑战，美国的诺贝尔奖现在还健在100多岁的科斯，这个经济学家提出的企业边界，他对企业的划分很简单，交易成本和管理费用的比较产生了企业的边界，也就是说你比别人做的成本要高，没有竞争力你就不要做，你做的比别人有竞争力你就多做，所以这个边界的大小就是这么来分的。我们互联网时代就没有这个了，互联网时代是一个没有边界了，像这个众包模式，沃尔玛的众包连销售都可以众包，顾客你顺路可以给其他顾客捎着货，像宝洁P&G的老总到我们这来跟我们说他的设计也外包，也可以外包出去。所以这个众包模式已经没有什么边界。再一个跨界经营，谷歌做无人驾驶汽车，典型的跨界经营，这个已经颠覆了企业无边界。我们海尔探索是按单聚散的人力资源成本，就是我不是按照企业现有的人到底能不能干这个事，这个事能干到什么程度，如果我的人干这件事不如别人干的有竞争力，按照科斯的理论我就不应该干了，但是我可以整合外部的人，我可以把它干到最好。 美国的太阳计算机公司的乔伊，曾经有一个非常有名的乔伊法则，他说他对科斯定律提出一些质疑，说科斯定律有瑕疵，什么瑕疵呢，无论是谁，大部分聪明人总归是为别人工作，也就是说你公司的人绝对不是全世界最聪明的，你为什么不能去找那些最聪明的呢？就像维基经济学所说的那个题目非常刺激，世界就是你的研发部，你只要点一下鼠标就可以整合到全世界最优秀的人员，为什么要用你现在的人去研发呢？这也是我们很多企业经常会提出，我的研发部很厉害，我有多少多少博士，我有多少多少海归，其实已经不符合现代互联网的思路。所以企业无边界对企业来讲，是我们追求的一个很大的目标。第二个是管理无领导。传统时代就是马克斯韦伯提出来的科层制，互联网时代是用户驱动企业。我们现在探索的是自治的小微公司，福布斯杂志前一段时间发表的那个文章，把我们还作为一个封面，他的题目写的就是海尔消灭中层，这个是挺刺激的，应该说中层消失了，没有中层，你怎么会知道用户需求是什么呢？既然用户驱动企业，你怎么可能会驱动到企业呢？所以就变成了一个个的自治小微公司。第三，供应链无尺度。过去我们就是大规模制造，特别是中国企业，主要的竞争力就是大规模制造。互联网时代是个性化定制，你这个供应链再按照大规模制造设计供应链肯定是不行了，所以我们现在探索的就是按需设计、按需制造、按需配送。人家要一个单独的你要给他设计，当然怎么来做这是很大的一个题目，这就是我讲的第一部分。整个海尔人单合一的模式的探索一些内容。第二个就是说由此带来的是企业各部分角色的这种变化，主要是这三部分，内部员工、外部用户加上合作方，最后我们的目标就是追求全员契约。先是从员工来讲，简单地说就是把员工从原来的一个指令人和执行人，其实有的中层他既是下指令的指令人，他也是接受指令的，他是接受指令人他也是指令者。那么现在呢，把它变成一个接口人，也就是说不是要你把这件事做好，而是要你去整合相关的人把这个事做好。举个例子，我们做国际市场的人他们过去这一个团队，比方说10个人来做某一个国家，比如说做尼日利亚市场，可能是10个人来做，现在就变成了1个人，我们俗称光杆司令。这一个人怎么样呢？我把这个项目目标定下来以后整合全球的资源，甚至他们做一个项目的时候，包括思科、微软他们也参与。他们在这方面非常有能力，但是他不知道那个项目到底是要什么，所以一下子把它整合到一块，那就完了。非要自己人去做，没有这个必要，所以首先把它变成一个接口人。像我们这里头举这个例子，像我们研发现在1100多的接口人，接口全球的资源是5万多。外围的这个资源就更多了，这5万多比较主要的，比如说像美国的一些非常有名的大学都在这里面。员工从接受指令者到接口人，再到目标，现在还没有做到，这个目标希望变成一个创业者，他干脆就在海尔平台上创业。现在我们做了很少的几个，有一个叫他自己创业，他自己掏出钱来注册一个公司，当然他是在海尔这个平台上，海尔给他提供平台资源，他的盈亏全是他自己负责，招聘员工他自己负责，现在他已经发展得非常快非常好，我觉得这是一个方向，我们希望将来把海尔做成一个风投一样，我可以给很多员工提供创业的机会。再一个用户。用户和员工之间的关系，过去我们的员工就是按照国际化大公司来做的一些工作，经典的做法就是360度考核，员工有他的上级、下级、同级，当然还有一个是用户对他的评价。用户对这个员工很重要，但是用户评价在海尔过去做的是一个非常复杂的体系，做完了以后非常繁琐非常复杂，但是很难叫他到位。现在我们就把它改掉了，干脆改成一个顾客360度评价。过去我们把客户的评价由企业归纳之后再到员工，往往最后是你是85分，他是86分，都是差不太多，现在直截了当，你听的指令是用户的，那你现在接受的考核也是用户的。比方说我们这个物流，我们实行这个限时送，如果超时免单。对用户来讲，也就是说如果超过时间给你送到，送给你的这些货全部不要钱，这个比企业考核的力度大得多，因为用户希望你干脆给我送晚5分钟吧，这2块钱的货我不要拿钱。我们现在赔了不少，赔的这些钱从体系来讲，谁的责任谁来负责，其实本质上并不是叫他掏钱，本质上是整个这个体系围着用户快速转起来。其他的你比方说设计叫用户来参与。质量，制造零缺陷。中国有一个叫做两年的保修期，我们现在把它改成了叫两年的保证期，差一个字是不一样的。两年的保修期就是保修期间，两年期间我上门修理不要钱。但是两年的保证期我是要保证你两年不坏，不会去修理。其实产品一般如果两年不上门的话，两年不坏的话后面不会有什么问题，就像新车磨合一样。这个我们也要把它套到人身上，现在正在做，还没有完全做到。一个是员工，一个是用户，再一个是合作方。合作方也是要颠覆了，原来合作方的上游就是供应商，下游是零售商，原来上下游之间是博弈的，主要是价格的博弈，现在就是我们说的并联平台。你比方说就中间这个合作方、交互用户，还有企业，当然以自主经营体为创新单元，完全是合在一起。然后从这个个性化的模块化设计一直到模块化供货，一直到智能制造，一直到最后营销线上线下的交互都在一起，都是这些一块共同来完成。包括供应商在设计阶段他就要参与，这个和过去是完全不一样的。我们在互联网时代的追求就是全员契约，每个人都是一个创业者。德鲁克有一句话叫“在明日的信息型组织，人们绝大部分必须自我控制。”这是他在90岁的时候写的书，他预测到信息时代必须是这样做的。另外就是在信息化时代，企业应该让每个人都是自己的CEO，所以这是我们企业的一个目标，让每个人成为自己的CEO，自主经营体就是他自主经营，自己来做。美国沃顿商学院的教授他也说过，你这个做法不错，但是到美国去和美国企业有什么区别呢？美国企业他做的是委托代理激励契约，所谓委托代理激励契约委托方就是股东，代理方就是职业经理人，委托方给代理方就是期权，职业经理人要的是期权，但是委托方要的是什么呢？拿期权换的是利润，你能实现用户期望的利润这个股价才能上去，股价上去期权才能变现，是这么一个关系，所以委托代理契约是非常有驱动力。但是我跟他说你委托代理契约很好，但是只不过对着少部分人，不是对着所有人。我们的人单合一就是对着每一个人，我们应该是一种全员契约。所以美国沃顿的教授他也说，这个全员契约应该是更好一些。第三是创建互联网时代的企业文化。我们建立这个互联网时代的企业文化，一个观念就是“没有成功的企业，只有时代的企业。”为什么这么说呢？所有的企业都不能自认为自己是成功的，我认为在企业的字典不应该有成功这个词，因为企业所谓的成功只不过是因为你踏上了时代的节拍。一旦踏准时代的节拍可能表现出来就是成功。但是谁、哪个企业也不可能永远踏准时代得节拍，因为我们都是人，不是神。时代的发展很难预测，所以一旦踏错，你就是万劫不复。哈佛商业评论这张插图很好，它说的是大爆炸式的颠覆来临，就像他照的这个楼一样可能瞬间倒塌，而且他说“小心你会是下一个”。所以你看，手机发展就是这样，摩托罗拉先是老大，后来被诺基亚替代，诺基亚还没有坐稳老大的位置被苹果替代。为什么呢？摩托摩拉代表的是模拟时代的技术，诺基亚代表的是数码时代的技术，取代了摩托摩拉，但是苹果不是一个通讯工具，而是云计算的终端。这里说的“小心你会是下一个”也是这个意思。这个倒塌的楼也可以把它看成是摩托罗拉，后面就是诺基亚，但是到下一个画面诺基亚是倒塌的楼，苹果是挺立的楼。苹果要么你是自我战胜做得更好，要么你被别人破坏。像美国的创新之父克里斯坦森所说的，你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏。这里是一个案例，就是我们所做的一个兼并，我们兼并日本三洋的白电，我们兼并日本三洋白电之后，在八个月的时间里使它止亏。这个为什么能做到这一点？我觉得主要是文化的融合。其实我们推到日本去的就是人单合一的文化。其实日本文化我觉得是东亚文化，它里头有四个字就是“唯尊是从”，一切听从领导的，领导说了以后我坚决做到。改革开放初期我们都是学的日本企业的管理，我觉得到今天为止中国的企业从执行上比日本企业差得还远，日本企业的执行力度非常强，你给他一个任务，他可以晚上不睡觉干出来，而且干得非常精细，没话可说。但是问题在于你唯尊是从，但用户到底要的是什么，换句话说上级的命令是不是符合用户的要求呢？不一定，上级不一定知道用户的需求，特别是互联网时代。所以我们把它改过来一个字，不是唯尊是从，而是唯用户是从。一切不是听领导的，一切听用户的。这个和日本员工在谈的时候很难，他原来签的合同我在这个企业工作就行了，只要听从领导做到了，我每年除了12个月的工资再加4个月的奖金，所以每个家庭的生活按照这16个月规划，我们按照人单合一，你可以给用户做得更好就不是4个月的奖金，可能是8个月、12个月甚至更多，但是做的不好可能是回到连4个月都拿不到，所以他们有很多的顾虑。最后他们还是接受了，做起来了，很快他们的能量就发挥出来。有个教授问我，国际上购并80%可能是失败了，失败的原因最主要的就是跨文化融合，这个可能非常难。其实我说跨文化融合在某个意义上说应该是个伪命题，为什么呢？就是说你看到的只是各种文化的不同的表象，但是人的本质都是一样的，所以就是康德所说的：“人是目的，不是工具。”所以康德所说的不论任何时候任何人，都不能把自己和他人当做工具，而应该当作目的，因为每个人自身就是目的。如果你把他当成目的，而不是工具，这个问题也可以迎刃而解。我们现在初步的一些成果，左边这个是去年被波士顿咨询公司评为全球最具创新力的企业第八位，前十位唯一进入的一个中国企业，海尔第八位。另外一个是其它大部分是互联网时代的企业，所以海尔也是在消费类、零售类的企业当中排到了最高，主要原因我觉得可能就是因为我们这种模式的