怎样当好专项项目经理

第二部分怎样当好项目经理第一讲 选择好符合自己的项目组织结构为什么需要组织？ 摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。 ” 出埃及记第18章组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。” 美Harold Koontz 组织的一般理论一、组织的概念第一，含义 ：组织是特定的群体为了共同的目标，按照特定原则通过组织设计，使得相关资源有机组合，并以特定结构运行的结合体。第二，特点：目标的一致性，原则的统一性，资源的有机结合性，活动的协作性，结构的系统性。 第三，类型：分类的根据。可以根据各领域分：经济、政治等；公共组织和非公共 组织，正式组织和非正式组织。也可根据其结构分为：职能式结构组织、项目式结构组织、矩阵式结构组织（弱矩阵式、平衡矩阵式、强矩阵式）；不同类型组织的特点。正式组织与非正式组织非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织问题：1、作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？2、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？非正式组织的积极性 满足员工部分需要 增强合作精神 互相帮助 规范行为非正式组织的消极性 目标冲突 一致性压力 影响变革组织过程工作划分工作归类形成组织结构二、组织设计 第一，含义：是管理者为实现组织的目标而对于组织活动和组织结构进行设计的活动。因此，组织设计是在特定的环境中，把组织的任务与组织的职能、部门、职权和规范进行有效的结构性配合的过程。第二，组织设计的基本要求和原则：1、有利于实现组织目标的原则；2、整体协调的原则；3、突出重点的原则；4、因事设职的原则；5、权责结合的原则；6、规范标准化制度化原则。组织设计过程的结果 组织图 职位说明书 组织手册 三、组织结构 第一，组织结构的基本形式：直线制组织结构，职能制组织结构，事业部制组织结构，矩阵制组织结构。 第二，组织结构的整合：非正式组织和正式组织相配合：集权和分权的合理配置；授权的类型：委员会是组织职能要求的一种特殊机构设置。 四、组织文化 组织文化是组织成员在组织活动中共同形成的一种心理体验，有学者认为组织文化是组织成员共有的一套价值观、信念和意识，也有学者从其特定价值、信念和道德规范的总和。组织文化的功能：组织文化使组织具有明确的价值取向；组织文化可以形成组织的凝聚力；组织文化具有对于组织成员的约束作用；组织文化可以使组织调整和强化与社会环境的良性交流和相互作用关系。 项目管理的组织特点一般组织的特点 项目管理组织项目及项目管理一、项目组织结构第一，含义：项目组织是对一个项目给出一个临时的最合理的项目结构设计。这包括：确定所有的组织单元；定义角色和接口；定义责任和权利；颁布各组织单元的结构及其相关制度； 由此可知：项目组织结构是为实现项目的目标分设的若干职权分明的管理层次和管理机构的有机组合体。第二，组织与项目的关系。根据项目要求建立组织结构；根据组织结构安排项目人员，选拔项目经理，锻造项目核心；组织对项目参与人员进行思想文化整合，为完成项目奠定基础；建立激励机制和约束机制，是组织保证项目完成的有效措施；组织的形成是项目启动的重要步骤；第三，传统组织的缺点。1.正式的组织层级制度倾向于反应慢，缺乏弹性和官僚主义的。2.正式的结构制造了企业和客户间的障碍。3.在官僚制度下尤其在一线经营单位，很难使企业家精神发扬。4.结构仅是系统导向的组织变化的一个部分，一个小部分。4.结构仅是系统导向的组织变化的一个部分，一个小部分。5.传统的组织更多的关注总部，而很少关注客户、供应商和其他关键的利益相关者。6.在传统组织结构中创新的不足导致了“讨厌工厂”的产生，在这里创新被传统的官僚制度扼杀。7.很少有注意力放到组织内部的横向过程和处理外部利益相关者关系上。8.组织更多地被视为结构而不是过程。9.成功的传统组织企业能促进这样一种文化，它鼓励自下而上的思想和积极性。项目管理组织的特点第四、项目管理的组织特殊点。1、成员从组织的职能单位抽来以完成特殊的任务；2、组织是暂时的，是基于要完成的目的而建立； 3、以混合职能结构和委派的中心组为主要形式。 项目的组织形式 职能制组织形式 项目式组织形式 矩阵制组织形式 网络制组织形式一、 职能式 含义：职能式组织结构是当今世界上最为普遍的组织形式。这是一个标准的金字塔形的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。企业的生产要素按诸如设计、生产、营销、财务等职能划分为部门。职能式组织形式（见附图1）所谓企业项目管理的职能式组织形式，通常是指项目任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门负责完成，也可能是由多个职能部门共同完成。在这种情况下，各职能部门之间与项目相关的协调工作需在职能部门主管这一层次上进行，所示。主要优点：职能部门为主体，资源相对集中，便于相互交流或相互支援。主要缺点：当项目需由多个部门共同完成，而一个职能部门内部又涉及到多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间的平衡；当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽视整个项目的目标，跨部门之间的沟通比较困难。适用情况：规模小，以技术为重点。二、项目式含义：项目式组织结构系统中的部门全部是按照项目进行设置的，是一种单目标垂直组织方式。是一个完整的子系统。项目式组织形式（见附图2）优点：目标单一，决策速度快，结构简单灵活，易于操作。缺点：资源独占易造成资源浪费，项目转换期的困难，各部门之间的横向沟通少。适应情况：一系统包含多个相似项目，长期的、大型的、重要的、复杂的项目。 三、矩阵式含义：职能式和项目式的结合形式。纵横相交。类型：弱式、强式、平衡式和复合式。（参见P105-106图7-3，7-4，4-5，7-6）优点：目标平衡，功能协调，避免资源重置。缺点：双重领导下的二难，责任和功过。适应情况：有多重目标，需要资源分享（物力、技术和人力等）。保证条件：信息处理能力强。弱矩阵式组织形式（见附图3）平衡矩阵式组织形式（见附图4）强矩阵式组织形式（见附图5）复合式组织形式（见附图6）四、其他表述形式 不同项目阶段的组织结构，企业内部的项目团队组织结构（项目办公室），多重管理下的项目组织结构，重大研制项目组织结构（如“四坐标”结构（总设计师、行政总指挥、总质量师、总会计师）。 怎样才算一个合理的组织？ 目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等 要合理分工和密切协作 集权与分权相结合 纪律和秩序 团队精神组织统一的两面动态的组织（组织的运作过程）静态的组织（组织结构）影响管理幅度和层次的因素 工作能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境五、组织一体化标准化协调。计划协调。六、项目办公室1、项目办公室的内涵 2、项目办公室的职责第二讲当好项目领导防止反向授权第一节 项目经理的要求一、概念 经理：经营管理者；其职责和目标是监督完成一项任务或达到某种目的。（经理与领导之间的混淆）经理是负责监督他的团体成功达到一个既定目标的人。他主要需要的是人际技能；为他的团体制定目标是其它组织-如企业领导层。这些目标包括预算、销售、工程等。经理需要领导，经理正在领导。合格项目经理的基本要求例：某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？领导：进行领导的人；授权指挥或施加影响。领导需要的主要是概念技能。有远见、是个自由的思想家。项目主管:人们通常称其为“项目经理”，在项目管理中起着关键作用、决定项目成败的关键角色。其他相关概念：执行主管；大项目经理；职能经理。二、项目经理的作用与地位项目经理是中层管理者。从项目经理和职能经理的区别看其地位和作用。项目经理与职能经理角色的比较项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！项目经理的责任 对于所属上级组织的责任 保证项目的目标符合于上级组织目标 充分利用和保管上级分配给项目的资源 及时与上级就项目进展进行沟通 三、项目经理的主要职责 项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成，并使利益相关者满意。因而项目经理须对项目的上级组织负责、对项目本身负责及对项目团队成员负责。 项目经理的职责通常是领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。例如，某一项目经理的责任可定义为： (1)在技术、费用和时间特定的情况下，利用组织中的现有资源制造出 最终产品或取得成果。 (2)以顾客的合同为基础，完成项目的利润目标。 (3)当技术、费用或时间目标达不到时，向上层主管汇报。 (4)为保证达到目标做出必要的决策。 (5)如果目标达不到而合同允许，建议结束项目或改变方法。 (6）和顾客、上级主管和职能主管共同商议选择开展项目的最佳方案。 (7)在时间和费用约束下，和不同职能部门协调工作程序。四、项目经理的工作手段 1、正确用权及权力的构成。职位权力与非职位权力。什么样的领导最有权利？ 强制权（职位） 奖励权（职位） 法定权（职位） 专长权（知识） 个人影响权（资历，人品，感情） 2、职位权力的来源1)组织特许。 6)高级指挥权。2)组织中的地位。 7)代表权。3)工作的特殊性。 8)较高的等级。4)行政头衔。 9)经费控制权。5)方针政策倾向。 3、非职位权力的来源1)技术和管理知识。2)管理经验。 3)保持与上级的友好关系。4)保持和同事、助手的友好关系。5)与其他项目经理建立和保持联盟。6)分析问题、解决问题的能力。7)保持正确。由于项目经理“责大权小”，其工作手段更多地依赖于个人权力。五、项目经理的素质和能力1、概述 项目经理的任务是复杂的，这就要求项目经理具有高度的灵活性、适应性、协调能力、说服能力、交流技巧、处理冲突的能力，以及在激烈的竞争中和复杂的组织关系中求生存的能力。换言之，作为一个成功的项目经理，需要有坚强的性格、高超的管理能力、熟练的技术手段。因而项目经理的选拔和培训应注重素质和能力两个方面。合格项目经理的基本要求 良好的职业道德 知识和经验 系统的思维能力 综合的管理及决策能力（计划组织指挥协调与控制等） 创新能力 身体健康 2、项目经理应具备的素质 1)较强的技术背景。 6)在几个不同的部门工作过。 2)成熟的人格。 7)临危不惧。 3)讲求实际。 8)具有创造性思维。 4)和高层主管有良好的关系。 9)把完成任务放在第一位。 5)使项目成员保持振奋。 3、项目经理应具备的能力1)领导能力。领导能力又包括指导能力、授权能力和激励能力三个方面。指导能力是指项目经理能够指导项目团队成员去完成项目；授权能力是指项目经理能够赋予项目团队成员相应的权力，让他们可以做出与自己工作相关的决策；激励能力是指项目经理懂得怎样激励队员，并能设计出一种富于支持和鼓励的工作环境。2)人员开发能力。项目经理的人员开发能力是指一个优秀的项目经理在完成项目的同时，能对项目团队人员进行训练和培养，使他们能够将项目视为增加自身价值的机会。3)沟通能力。项目经理应该是一个良好的沟通者。它需要与项目团队成员、承包商、客户以及公司高层管理人员定期交流沟通，因为只有充分的沟通才可能保证项目的顺利进行、及时发现潜在问题并予以更正等。4)决策能力。决策能力是一种综合的判断能力，即面对几个方案或错综复杂的情况，能够做出正确的判断并采取行动。六、团队中的项目经理展示出了同企业中不同的人员团体和公司环境中有不同要求的利益相关者合作的能力。有充分的专业技能例如工程、采购、制造等被注意到能够在他们的专业生活中生产出合格的结果。能够理解企业如何“赚钱”而且能够使用企业的资源获得生产结果的收入。有人缘和交流技巧，这是绝对有必要的包括如何交流、沟通、建立和维持联盟、组建团队以及使用授权作为在企业中实行权力的一种方法。有意愿在项目管理舞台上采取行动和谋求职位，在这里使企业更好的新的行动正在实施。承认和接受促进职业生涯向前发展的是个人对于组织的影响而不是这个人的头衔。项目团队例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。第二节 项目团队建设一、一般概念。团队是项目成员的一个整合过程。在项目团队中，通常有着来自不同技术部门、不同知识背景、期望和能力的许多成员以及若干不同背景的项目干系人。项目团队建设可以是正式的：为项目经理或成员组织的起始会议、研讨会、讨论会；也可以是非正式的：创造团队精神、让成员更好地在一起工作。如个别的激励、社会活动等。 团队产生了社会结构：特定的角色分工、角色期望、角色与地位、角色表演；项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证而且也能满足成员的需求二、项目团队内的主要角色及互动。 主要角色有：发起人、项目经理、项目团队成员、用户、项目干系人、项目协调人、项目支持官员、质量经理、资源经理、采购经理、项目管理人。项目相关者 参加或可能影响项目工作所有个人或组织。 顾客，项目产品的接受者 消费者，项目产品的使用者 业主，发起该项目的人 合伙人，项目的合作者 提供资金者，金融机构 承包商，为项目组织提供产品的组织 社会，司法、执法机构、社会大众 内部人员，项目组织的成员三、 传统的和非传统的项目团队一、传统的：团队的思考和行为模式是由过去的实践，主要是来自建筑和国防工业中的习俗和习惯确立的。存在一个重要的知识体系，它描述了这些团队是如何和为什么生存的，以及它们如何能被用于不同行业的产品的开发。这些项目主要包括物理实体的设计、开发、和生产(建造)，这些实体在支持客户的产品和基础结构时有特殊的作用。一个新的武器系统，一条新的公路或一个新的生产设施是这种物理实体的例子。在这些项目中，都有一个明确的生命周期，从一个想法开始，通过设计、开发、生产(建造)过程，再转给客户。这些项目通常包括售后支持和服务优先权的发展。这些项目的管理需要安排重要的财务、人力和其它资源。现在世界上发现的建筑项目是这些传统项目的例子。在概念化和把项目的结果带给客户组织时，使用项目管理过程和技术的非正式实践往往会有一个较长的历史。最后，当人们想到用于现代的组织中的团队时，他们往往会想到传统的项目团队因为这些团队在今天的组织中是最多见的。二、非传统的：这些团队处理的组织要素已经存在，团队的目的是提高那个要素，如通过过程的重新建造工程提高效率和有效性。团队提高组织要素的效率和有效性，通常借助于改变要素所包含的过程。尽管概念化的过程包含在建立这些团队中，这种团队的工作在处理现有的问题和已经存在于企业中的机遇时是迅速开始的。尽管可能包含硬件因素，在实现企业目的时，团队主要通过过程处理组织资源使用的改善。这些可选择团队的“交付物品”可能是一个报告，在完成反应在一个新的或提高了的过程、政策、手续或行动计划中的企业任务、目标、具体目标和战略时，它推荐了用以提高资源的使用效率的资源的设计和实施。这些可选择的团队使用了许多项目管理的理论和实践，但是改变了其用法，尤其在其应用于不同的企业目的时。这些可选择的团队同企业内经营和战略进步的设计和实施有重要的联系。一些可选择的团队已经引起了当代组织中人们担任的个人和集体角色的巨大变化包括年轻的专业人员的重大职业机遇。这些团队对于它们所属的组织的文化有重大的影响。管理技术集团公司的John Tuman给非传统的项目所给的定义： 第一，项目的目标往往落实到高层管理人员身上。第二，项目的成本、进度和技术目标往往在整个项目继续的生命周期中发展。第三，非传统的项目主要处理组织的变化进步，以提高过程、手续、系统、结构和文化，非传统的项目有一个独特的生命周期。第四，这种项目的资源是根据一种有所需的基础分配的。第五，非传统项目的管理往往在公司的基础结构外实施，如有既得利益的利益相关者在项目中的管理。第六，非传统项目的往往会促进一种独特的文化的发展，这种文化源自于项目团队的运转和联系。这些非传统的团队的使用已经成为一种提高团队所属的企业的全球竞争力的一种方法。四、团队的类型这些团队实施的工作对于企业来说是不同的而且是重要的。这种工作陈述如下：市场评估。识别和发展对企业竞争所在的市场中可能的和或然的变化的理解。竞争力评估。检查和评估竞争对手在其产品、服务和组织过程中的力量、不足和可能的战略。组织实力和不足。评估组织的实力和不足，尤其是关注通过有效的和高效率的组织过程创造和交付有竞争力的产品和服务的能力。制定基准。回顾“行业中最好”的企业的性能以决定什么经营和战略能力使他们发展这么快。确定战略性能标准。识别、发展和普及评估企业生产结果的能力的性能标准。前景探索。发现企业的未来会怎么样，就是说，企业应当遵循的一般指导方针以成为其领导者所要其成为的东西。干系人评估。发现、发展和维护同公司所创造的东西有着连续的既得利益的那些人和机构的一般的界限。市场研究。评估市场的可能性和概率，包括现在尚不存在的为市场提供的具体的产品和/或服务的可能性。产品服务过程的发展。使用同时工程技术和过程开发新的产品和服务以及所需的组织过程以支持在市场中的竞争性能。危机管理。团队作为一个组织的重点，处理在组织活动中可能引起的危机。自主生产进步。通过使用自主的团队提高制造和生产操作中的质量和生产率。短期行为的解决。特别团体用以解决企业的短期组织问题或为企业开发机遇。质量提高。通过使用质量团队(有时称质量集团)达到全面的质量管理，这些团队利用交叉职能和交叉组织的设计，发展和综合质量提高的努力。审计过程。团队评估组织、大项目、项目和职能部门交付合格的产品、服务和过程的能力。高级管理层的决策制定。在企业中，使用高级经理团队，在企业的战略管理中，提供高水平的协作。新业务开发行动。团队用于为企业探索新的业务的设计和开发。团队是一种组织设计，可用于管理一个多种类型的经营和战略行为。项目团队的特征 共同认可的明确的目标 合理的分工与协作 积极的参与 互相信任 良好的信息沟通 高度的凝聚力与民主气氛 学习是一种经常化的活动开始建立“团队”的时机 从项目开始的第一天 从项目计划的制定就鼓励“团队”活动新“团队”的建立 利用WBS等工具决定需要做什么 通过前段的结果决定需要什么样的团队成员 招聘团队成员 通过团队成员的参与制定项目计划“团队”成员的基本要求建设团队的工具与方法 团队建设活动 一般管理技术 绩效考评与奖励系统 人员配置 培训“团队”成员的基本要求 候选人具备项目工作所需要的技能 候选人的需要可以通过参与项目而实现 候选人应具有于原有员工相融的个性 候选人应不反对项目工作的各种约束“团队”发展的不同阶段 形成阶段(Forming) 疑问阶段(Storming) 规范阶段(Norming) 执行阶段(Performing)“团队”发展不同阶段需要的领导风格“团队”发展不同阶段需要的领导风格 形成阶段(Forming)-指导型的领导风格 (Directive style) 疑问阶段(Storming)-影响型的领导风格(Selling or Influence style) 规范阶段(Norming)-参与型的领导风格(Participative style) 执行阶段(Performing)-授权型领导风格(Delegative style)怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？ 成员交流经常化，使他们感觉团队的存在 确保参与团队可以实现成员需要 使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者” 所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤” 使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争Benchmarking-一种有效的组织学习方法“学习是任何一个组织环境适应性的最大特征”-未名Benchmarking的出现 时间：70年代末80年代初 公司：Xerox施乐公司 缘由：市场占有率下降，产品逐渐失去竞争力 活动：了解自己、了解自己的对手以及那些行业中的一流企业，研究他们并向他们学习，善加利用他们的有益经验的活动。 结果：质量问题下降了2/3，制造成本降低了1/2，生产周期缩短2/3，提高产量的同时减少一线工人50%及职员35%。 广泛性：美国财富杂志500强中70%将Benchmarking作为一项经常性的管理活动，企业包括AT&T, Eastman Kodark, Ford Motor, IBM等什么是Benchmarking? Benchmarking就是对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索，也就是以领先组织为标准或参照，通过资料收集，分析，比较，跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者。为什么要Benchmarking? 可以评价企业绩效 建立了企业赶超的对象 可以提高产品质量降低成本即改善绩效 是一种学习方法 可以使企业形成外向型企业文化 提高了工作满足感Benchmarking的类型 内部Benchmarking 竞争Benchmarking 行业Benchmarking 最优Benchmarking怎样Benchmarking？ Benchmarking计划 组建Benchmarking小组 信息收集 差距分析 采取改进行动Benchmarking中差距分析的5个问题 目的为何？为什么？某些作业（动作）可否省去？ 在何处做？为什么？可否改变场所或放在一起做？ 在何时做？为什么？可否改变时间、顺序或同时做？ 如何做？为什么？可否简化或改善工作方法？ 由谁做？为什么？可否更换人员或由同一人做？Benchmarking的阻力 骄傲自大不承认自己存在缺陷 害怕暴露自己的缺陷 习惯 Benchmarking的难度 费用Benchmarking的成功因素 顾客导向 过程导向 企业高层领导的支持与参与 企业整体利益至上的观念 开放思想 共享信息 长期进行Benchmarking 全员参与与Benchmarking区别的概念 发生于中国的“比、学、赶、帮、超”及“典型”学习 发生于西方的企业业务流程重组（BPR Business Process Reengineering）第三讲 项目人力资源管理第一节 项目人力资源管理过程在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来发挥作用！项目人力资源管理n “企”“人”=“止”n “企业唯一真正的资源是人”-彼德。杜拉克n 项目的全过程缺少不了“人”项目人力资源管理一般过程n 项目人力资源需求分析n 项目人力资源招聘与选拔n 项目人力资源培训学习及使用n 项目人力资源绩效考核n 项目人力资源激励一、组织计划编制（Organizational Planning）：包括：规划、预算、职员配置表、职位说明书、工资福利体系等 人力资源组织规划结果(见附图7)1、编制的一般性工作。n 项目角色、责任的确定、归档与分配、报告关系。n 预算（决定要多少人）；n 工作分解图- 职员配置表；n 工作分类；职位说明书；n 职位工资体系（基本工资、绩效工资、年资工资等）；n 福利体系（法定的福利、退休金、保健福利如医保等）。2、要特别注意的问题。n 设置工作阶梯，让人有升迁的盼头！即使在同一个岗位，也要让职员感到他被授予的权力越来越大。工资越来越高（有竞争力的工资）；在职能配备之前，有5个基本的问题需要注意： 一个人成为成功的项目经理的要求是什么？ 谁能够成为项目团队中的一员？ 谁能够成为项目办公室中的一员？ 在招揽业务时将会有什么问题产生？ 什么原因导致团队核心成员的流失？3、工作职责的确立是项目人力资源管理的基础。n 组织计划编制在项目最初阶段进行。n 但该过程的结果应该持续到项目的所有阶段。n 当组织没有效率时，应该立即对它进行修正。n 组织计划编制与沟通计划编制紧密相联。n 超编与缺编。运转良好，编制不合理。二、人员获取（Staff Acquisition）： 获取所需的人力资源，将他们分配到项目上各司其职。1、社会公平论。n 公平就业机会。n 弱势群体保护；组织内部的弱势群体、特殊贡献群体（退伍军人）、高知识阶层（大学生分配）；都要有特殊的规定，要符合全社会的要求。项目利益保护；项目就是项目，不是社会福利院。n 劳动力的多样化。2、招募、选录和晋升。n 从什么渠道发布招募信息。（报纸、就业中心、大学、专业信息电话热线等）n 怎样筛选（职位重要性而定，人事职员说了算，人事办公室、人事部等到分级）；地方机构审核后的范围控制（如只能用北京的工）；n 能力测试。n 证明书的确认。n 面试（小组面试、委员会面试）。体检。n 任命（什么权力机构、别忘了授权，哪怕是不正规的）。3、人员获取中的问题。n 科举、保举与捐举，什么样的方式好。出过钱、权的人如何对待。n 资格证从何来。考试产业，会议经济。专业监考人。n 专业会议：人才鉴别的好场所。三、团队开发（Team Development）： 为提高项目绩效而发展个人与小组的技能。包括：培训教育、绩效评估、健康安全。1、培训与教育。n 怎样培训，自己办大学（行业大学，如北航）、请进来送出去、代职。边工作边培训。n 培训的时间。多长。n 千万不要过度使用你的下属，要为下属的未来着想。不要以工作需要为理由，不让他们去学习提高。n 如果你是下属，也千万不要让你的领导以工作需要为理由，不让你学习。新的领导只问你现在有什么本事，不管你以前曾加班加点。劳模也下岗啊！2、绩效评估。n 评估体系的确立。怎样的体系有效。中国人的跟风问题：洋的、有学位的、有证书。在你能力所及的日子里，把你的智力发展到极限。n 评估的基本指标：工作质量、成果、工作习惯、安全性、人际关系、管理技能；方法上有：客观、主观和声誉。n 关键事件的评估。某次突击任务。或（没有参加法轮功）n 开发中也包括健康安全因素。双因素。四、惩戒。n 评估不合格如何处理。n 组织的正义。n 末位制度合法吗。赛特的例证。下岗再学习。n 选择什么样的惩罚方式。（人力的信息不对称）。第二节 项目人力资源管理的主要理论与方式一、人性理论。 1X理论与Y理论。麦格雷戈认为，X理论主要体现了集权型领导者对人性的基本判断，这种假设认为：1）一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。3）人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。4）人们通常容易受骗，易受人煽动。5）人们天生反对改革。 基于X理论对人的认识，持这种观点的领导者认为，在领导工作中必须对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们来工作，对员工应当严格监督和控制，在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导模式上采取集权的领导方式。Y 理论。 它对人性的假设同X理论的假设完全相反，其主要观点是：（1）一般人天生并不是好逸恶劳的，他们热爱工作，从工作中获得满足感和成就感。（2）外来的控制和处罚不是促使人们为组织实现目标的有效方法，下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制。(3)在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。(4)大多数人具有一定的想象力和创造力。(5)在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到发挥。 基于Y理论对人的认识，领导者应该对职工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上必须遵循以人为中心的、宽容的、放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为人的智慧和能力的发挥创造有利的条件。 2有关人类特性的四种假设 美国心理学家和行为科学家沙因对前人和自己的各种假设加以归纳分类，认为共有四类：第一、理性经济人假设 1、人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。2、经济诱因在组织的控制之下，因此，人们在组织的操纵、激励、和控制之下被动地从事工作。3、人以一种合乎理性的精打细算的方式行事。4、人的情感是非理性的，会影响人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。第二、社会人假设 这是人际关系学派的倡导者梅奥等人提出来的，也可以归纳为四点：（1）人的主要工作动机是社会需要，人们通过与同事之间的工作关系可以获得基本的认同感。（2）分工原则和工作合理化原则使得工作变得单调而毫无意义。因此，必须从工作的社会关系中去寻求工作的意义。（3）非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。（4）人们最期望获得领导者对他们成绩的承认并满足他们的社会需要。第三，自我实现人假设 1、人的需要有低级与高级的区别。人的最终目的是满足自我实现的需要。2、人们能够自我激励和自我控制，外来激励和控制会对人产生一种威胁，造成不良后果。3、人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能够更好地适应环境。4、个人的自我实现与组织目标的实现并不冲突，而是一致的，在适当的条件下，人们会自动地调整自己的目标，使之与组织目标相配合。第四，复杂人假设 沙因提出。人有着复杂的动机，不能简单地归结为某一种。而且，也不可能把所有的人都归结为同一类人，人如其面，各不相同。至于人的动机、则由生理的、心理的、社会的、经济的等方面因素，加上不同的情境因素和时间因素而形成的。复杂人假设的内容有四点： 1、每个人都有许多不同的需求和不同的能力。人的工作动机不但是复杂的，而且同一个人也因时、因地而异，各种动机之间交互作用而形成复杂的动机模式。2、一个人在组织中可以学得新的需求和动机，因此，每个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机与组织经验交互作用的结果。3、一个人是否感到心满意足、肯为组织尽力，取决于他本身的动机构造、他同组织之间的相互关系、工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及同事间的关系情况。4、人们依据自己的动机、能力及工作性质等方面情况，对不同的管理方式作不同的反应。 心理学家勒温认为在领导行为中，根据领导者控制或影响被领导者方式的不同，可以把领导方式划分为专制型，民主型和自由放任型三种基本的领导风格。1、专制型领导。 2、民主型领导。 3、自由放任型领导。 三领导权变理论 该理论认为，并不存在着一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式，领导是一个动态过程，而且领导者的有效行为应随着下属的特点和情境的变化而变化。领导者在一定情境条件下通过与下属交互作用来实现理想，因此，其领导绩效有赖于领导者的因素、被领导者的因素、情境的因素交互作用。决定领导绩效的这些条件包括：工作的结构化程度；领导者的职位权力；下属角色的清晰度；群体规范；信息的可获得性；者下属关系的质量；下属对领导决策的认可度；下属的工作士气等。四、激励理论1、激励的含义 激励本来是心理学的概念，表示某种动机所产生的原因，即发生某种行为的动机是如何产生的？在什么条件下产生的？同一个人为何有时干劲冲天，有时心灰意冷？把激励这个概念引进到管理中，是说明一种精神力量或状态，它起加强、激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。 管理中的具体激励方式很多，如信仰激励、目标激励、参与激励、竞争激励、考评激励、业绩激励、奖惩激励、信任激励、关怀激励、反馈激励、情感激励等等，都是人们所熟悉的。2、需要理论人有什么样的需求？人有什么样的需求？n 马斯洛的需要层次理论n 赫茨伯格的双因素理论n 麦克利兰的成就需要理论n 佛罗姆的期望理论n 亚当斯的公平理论马斯洛的需要层次理论王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？人本主义心理学家亚伯拉罕马斯洛提出了需要层次理论。他假设每个人都存在着以下5种需要层次：马斯洛的需要层次理论1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的需要4 尊重的需要 5 自我实现的需要 （见附图8）生理需要：包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要。社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊。尊重需要：内部尊重因素，如自尊，自主和成就；外部尊重因素，如地位，认可和关注。自我实现需要：一个追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。 自我实现需要；尊重需要；社会需要；安全需要；生理需要。麦克利兰的成就需要理论郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望”太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想“当官”又不是“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？第三，三种需要理论 美国管理学家大卫麦克莱兰提出了三种需要理论，即：人们在工作中主要有三种基本的动机或需要。成就需要：达到目标，追求卓越，争取成功的需要。权力需要：影响或控制他人，但不希望受他人控制的欲望。 合群需要：建立友好和亲密的人际关系的愿望。需要的特点有哪些？n 多样性n 层次性n 潜在性n 可变性赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？第二，双因素理论 又称激励保健理论，由美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格提出。个人与工作的关系是一种基本的关系，而个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功或失败。赫茨伯格认为，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司政策、工资水平、工作环境、人际关系等。这类因素处理得不好会引发对工作不满情绪的产生，处理得好可预防或消除这种不满，但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。能够促使人们产生工作满意感的一类因素叫做激励因素。 工作表现机会和工作带来的愉快。 工作上的成就感。 由于良好的工作成就而得到的奖励。 对未来发展的期望。 职务上的责任感。3、激励理论 激励理论研究的主要问题是，作为项目管理人员，应该如何正确地开展激励工作，如何根据人们的需要、人类自身的规律，选择正确的激励方法。第一，期望理论。美国心理学家维克多弗鲁姆认为，人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？佛罗姆的期望理论人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积 M=VE第二，公平理论。美国管理心理学家亚当斯1976年提出。公平理论认为，员工首先思考自已收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比与相关他人的收入付出比进行比较，如果感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态，否则就会产生不公平感。这种不公平感出现以后，员工会通过一些手段和方法进行纠正。 基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下6种选择中的一种：改变自己的投入；改变自己的产出；改变自我认知；改变对其他人的看法；选择另一个不同的参照对象；离开工作场所。亚当斯的公平理论n 要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。第三，强化理论。 美国心理学家斯金纳提出。强化理论认为，人的行为是对其所获刺激的函数。如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。因此，管理人员就可以通过强化的手段，营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。强化可分为两大类型。 正强化。奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复地出现，从而有利于组织目标的实现。包括物质奖励和精神奖励。 负强化。惩罚那些不符合组织目标的行为，以便使这些行为削弱，甚至消失，从而保证组织目标的实现。包括物质惩罚和精神处分，减少薪金和奖金、罚款、批评、降级等都是负强化可用的方法。第四，激励理论的运用。第一，多做实事，少说空话。“为政不在多言”。第二，统筹兼顾，全面考虑。一碗水要端平。 第三，教育部属在不同的需要中进行最佳抉择， 把低层次需要积极地引导到高层次需要上来。五、其他管理方式1、在团队中用好激励和表扬（人们对语言的反应，对肯定性语言的乐意）。2、集中办公（利用他人在场时的有意角色扮演）。3、成立指挥部。（临时性任务需要的同质群体）三个火枪手。4、如项目经理在项目团队成员中间的角色。项目经理角色扮演（在项目经理中已经介绍）。一名综合者。第三节 人力资源的管理技术绩效评价一、绩效评价 绩效评价就是对员工工作行为的衡量和评价，即用过去制订的标准来比较工作绩效的记录，并将评估结果反馈给员工。一个完整的绩效评价体系包括评估时间的安排、评估标准的制定、测量的程序、记录的方法、信息的储存与发送以及管理人员和员工之间的绩效评价过程。项目人力资源绩效考核n 成立专门的评估小组n 进行全方位的绩效评价n 评估结果公开n 评估结果和人事决策直接相关项目经理绩效评价体系n 项目总体结果绩效n 管理过程绩效n 团队管理绩效n 关系处理绩效项目经理绩效评价体系老王是一家项目型企业的老总，他必须管理许多项目经理，那么从哪些方面考核这些年经理呢？他的老朋友建议说，“你不要管的太多，只要他们完成任务就行”。大家说这是个好建议吗？二、绩效评价过程中应该注意的问题 (1)应该成立专门的评估小组。 (2)应进行全方位的绩效评价。(3)评估结果保持公开。 (4)评估结果和人事决策直接相关。三、项目管理人员绩效评价指标的确定 各层指标的定义及说明见表71。 表71项目经理绩效评价体系 项目总体成效：主要指项目总体完成情况时间要求：是否按时完成 功能要求：是否实现既定的功能 品质要求：是否符合客户要求或通过相关技术测定 费用要求：开发费用是否具有市场竞争力 推广要求：项目是否具有可推广性时间管理成效：指项目经理与所负责的项目小组合理安排时间以及时间利用效率的高低程度时间要求：是否按时完成功能要求：是否实现既定的功能品质要求：是否符合客户要求或通过相关技术测定费用要求：开发费用是否具有市场竞争力推广要求：项目是否具有可推广性时间管理成效：指项目经理与所负责的项目小组合理安排时间以及时间利用效率的高低程度时机的把握：指项目经理认识到促进项目进展的时机以及及时把握的程度 时限管理的规范化：指项目小组制定明确的时间要求，以及员工严格遵守的程度 工作时间效率：指项目经理以及项目小组成员在工作中时间利用效率的高低程度团队管理成效：主要指项目办组在团队管理和建设方面所取得的成绩 角色的到位：指项目小组成员明确自身角色的职责，达到角色的要求并遵从该角色的程度 群体凝聚力：指项目小组内部目标价值的一致和对工作对象看法一致的程度 团队工作意愿：指小组成员相互协作以及对小组的事情承诺程度和留职意愿 激励强度：指项目经理是否能有效利用激励手段和人格魅力使每个小组成员都最大限度地贡献自己的才能工作关系处理成效：指项目经理与所负费的项目小组在工作中处理人际关系以及解决各种冲突方面所取得的成效高低程度与客户之间的协调上下级的协调人力资源的特征n 有自身需求n 主观能动性n 不可储存性n 终身可开发性n 耗费其他资源n 社会环境约束第四讲 信息与沟通信息管理 “人类社会已经进入信息社会” 大趋势作者 奈斯比特 第一节 项目信息管理的内容一、基本概念项目管理过程总是伴随着信息处理过程。对于大型工程建设项目，随着项目的启动、规划、实施等项目生命周期的展开，项目的文件、报告、合同、照片、图纸、录像等各种各类纸介质信息会不断产生，项目信息管理的效率和成本直接影响其他项目管理工作的效率、质量和成本。因此，如何有效、有序、有组织地对项目全过程的纸介质信息资源进行管理，是现代项目管理的重要环节。以计算机为基础的现代信息处理技术在项目管理中的应用，又为大型项目信息管理系统的规划、设计和实施提供了全新的信息管理理念、技术支撑平台和全面解决方案。项目信息管理 项目信息收集 来源、对象、收集方法 项目信息传递 专人传递、通讯方式、会议方式 项目信息加工处理 分类整理、分析计算、编辑归档保存 项目管理信息系统（PMIS）项目管理信息的类型 自上而下的项目信息 自下而上的项目信息 横向流动的项目信息 以顾问室或经理办公室等综合部门为中心的项目信息 项目管理班子与环境之间进行流动的项目信息二、项目信息管理的组织规划与资金来源 对于周期短、规模小的项目，项目信息管理没必要在项目运作的业务流程中单独构成一个独立的管理环节。1、项目信息管理组织机构的规划原则。 (1)限额以上的大型建设项目在项目概念阶段的组织和资源规划中必须设立专门的信息管理机构