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BUDGETING&COST ESTIMATING 预算编写预算编写 与与 成本估算成本估算 何沐霖 博士、会计师 国际会计师公会 香港分会 会长 讲者简介讲者简介何沐霖何沐霖 MS(Fin)LLD(Hon)DBA(Hon)FAIA 国际会计师公会国际会计师公会 资深会员FCCA 特许公认会计师公会特许公认会计师公会 资深会员FCPA 香港会计师公会香港会计师公会 资深会员 （Practising）执业资深会计师ACA 英格兰及威尔斯特许会计师公会英格兰及威尔斯特许会计师公会 会员MSCA 香港华会师公会香港华会师公会 会员讲者履历讲者履历v 1970/1983 飞利浦香港有限公司飞利浦香港有限公司 Philips Hong Kong Limited 会计、内审、货运、中央会计 各部门 经理经理v 1983/2003 伟易达集团伟易达集团 VTech Holdings Limited 董事董事 兼 财政总裁财政总裁 及 公司秘书公司秘书，监察集团之 财务财务、会计会计、电子资讯管理电子资讯管理、内审内审及公司秘书处公司秘书处 直接参与股份上市、供股、银行融资、维护投资者关系，并设立及收购海外附属公司等工作v 1977/现在 何沐霖会计师事务所何沐霖会计师事务所 William ML Ho&Co.Ltd.,CPAs 创办人、顾问创办人、顾问 日常业务由合伙人办理 管理 Management规划Planning监控Controlling组织Organising协调Co-ordinating激励Motivating管理功能 Management FunctionsA.规划 PlanningB.组织 OrganisingC.员工编置 StaffingD.指导 DirectingE.监控 Controlling编写预算的一般想法想法 1 由于没有人能准确预测未来发生事件的结果,你的猜测会和我的差不多,因此请证明我的猜测是错的。想法 2 如果你要将我的成绩与预算比较,我需被允许将确保能达到预算目标或者 甚至比预算目标做得更好。想法 3 首先把项目放在预算表内，然后才考虑你是否需要它。编写预算的一般想法(续)想法 4决不要提交比之前预算水平还要低的预算计划。想法 5 决不要因为任何原因而比预算的少花费,这样你的下一个预算计划会因此而被猜疑。想法 6 能达到较低的预算目标，要比差不多达到一个较高的预算目标好。想法 7 不要超大额完成你的预算,否则下一次提交预算 计划时，你会被预期再次超大额完成的。想法 1 由于没有人能准确预测未来发生事件的结果,你的猜测会和我的差不多,因此请证明我的猜测是错的。这个借口可以用预算工作单预算工作单来阻止，这会迫使编制预算的人遵循既定的程序，来完成他们的预算。这是一种有管制的推测有管制的推测 形式。想法 2 如果你要将我的成绩与预算比较,我需被允许确保能达到预算目标或者 甚至比预算目标做得更好。要回避这情况 可把薪酬与实现预算承诺脱勾脱勾。这也避免了 由乐观者和悲观者带来的某些问题。想法 3 首先把项目放在预算表内，然后才考虑你是否需要它。通过质问预算表内的 每一个项目是否有必要或 使用以零为基础的预算以零为基础的预算 而避免这个借口。想法 4 决不要提交比以前预算水平还要低的 预算计划。这一点很难解决。由于可运用的金钱比以前少了，会被认为是身份和权力的下降，而这种观念很难防止。要关注这个想法，需找出 故意使用这种设想的人员。想法 5 决不要因为任何原因而比预算的少花费,这样你的下一个预算计划会因此而被猜疑。少花费预算内的金额的情形 可使用下列之一的预算形式:弹性预算弹性预算 或 滚动预算滚动预算来纠正,这些预算形式 容许预算 因业务量 的变化而有所变化。绝不要因为以前有预算计划 被少花了而怀疑新一个预算;仔细检查需要花费的地方。想法 6 能达到较低的预算目标，要比差不多达到一个较高的预算目标好。能解决的唯一情形是:预算使用的衡量标尺 不是以个人的表现为标准，而是基于最近情况取得的 实际结果水平为标准。想法 7 不要超大额完成你的预算,否则下一次提交预算计划时，你会被预期再次超大额完成的。再次说明，要根除不超出预算的愿望，便向提交预算的人员清楚表明：预算计划只是一个指引，真正起作用的是实际成效。预算概述每一位经理人必须知道:他已取得的绩效是什么？他最终想达到什么目标？他目前正处于什么阶段？他要采取什么步骤以纠正不当事情？以及应于何时何刻，执行这些步骤？至少,一家企业 需预计：销售量 销售金额 成本:固定的和从(变)量的 要达成预期销售额所需要的资金。预算案预算案是一个计划计划，一个关于商业活动商业活动（如：采购，生产，销售），资本投资资本投资（如：固定资产）或是 利润利润 的计划。它是一项书面计划书面计划，据此，一个经理人接受某项任务（如：以一定限度的成本生产一定数量的产品）。预算案编写 预算是为在短期内（通常是一年）组成一个连贯的整体，而制定的一项预算系统。预算定义 预算是在某一特定时段开始之前，编制财务和/或定量的列表，并制定对该时段所要执行的政策，以达到特定的目标。预算并不仅仅是一种估计或预测：它是一个计划计划。销售销售的预算是根据数量和价格进行销售规划,及对产品进行分析(按地区/按顾客);并在假设的条件下,预期能实现的销售额。成本成本的预算是 厘定金额,该金额因为某一目的而可能支付,为此，提名负责人员，看管这些金额不会 被超支。预算目的 用预算的销售业绩来衡量 实际的销售业绩，以维持预算中的盈利率。使支出控制在规划的范围内。明了谁应该对损失负责，并知道应该采取什么行动 以消除导致这些损失的根源。预算条件所有所有 业务（不管它们是什么)都必须演绎成 具体规划(预算)。所有所有负责的员工必须明白预算系统的有用性。只有可以实现的目标(预算)才可接受。必须清楚区分必然发生的必然发生的 成本和 可以节省可以节省(避免避免)的的 成本。预算一个完整的预算一个完整的预算至少由以下项目组成:作业规划(量的预算)资金预算(估算的资产负债表)盈利预算(估算的损益表)年度利润计划年度利润计划-其发展和组成其发展和组成运营计划运营计划管理层当年的目标和目的正式列入年度的利润计划年度的利润计划其中,管理层说明全面收入的目标全面收入的目标并详细描述于销售预算销售预算 (以地区、产品和时段为基础的 数量和金额)其他收入预算其他收入预算 利息收入 专利税收入 其他减去成本和费用总额成本和费用总额待续,见下页承上页成本和费用总额成本和费用总额详细描述于生产预算生产预算 (预计生产的数量)产品分销费用预算产品分销费用预算 以地区和时段为基础的 费用预算 管理费用预算管理费用预算以部门和时段为基础其他费用预算其他费用预算 利息费用 其他包括采购预算采购预算 材料使用成本直接劳动力成本直接劳动力成本制造费用预算制造费用预算整个运营计划最终反映在 财务预算财务预算预算的资产负债表预算的资产负债表 资产 负债 所有者权益支持性的分预算支持性的分预算-现金预算 -资本增加预算-存货预算 -其他 年度利润计划年度利润计划-其发展和组成其发展和组成执行预算的方法预算案的常用工作单预算案的常用工作单：销售预算其它的营运收入/开支预算采购费用预算 购货预算 生产预算期末存货预算资本性开支预算工资预算制造费用预算销售和分销费用预算广告和促销费用预算门店运营费用预算行政管理费用预算差旅费预算财务费用预算各种预算间的关系 销售预算 销售和分销费用预算 广告和促销费用预算 采购/生产预算 购货预算 采购费用预算 期末存货预算 制造费用预算 其它营运收入预算 资本性开支预算（折旧及利息费用）工资预算 门店营运费用预算 行政管理费用预算 差旅费预算 财务费用预算 预算损益表编制预算之体系预算之制定目的是使一个谋利企业：1.在来年度就营业额和利润方面 定下一个可行目标；2.在正常经营状况下,编算一个开支预算,以便更好的进行财务安排;3.对来年度的财务状况有一定描述,并可作为衡量未来经营状况的准绳;4.对来年的库存有一适当的安排,包括需用原料、员工分配。预算之制定制定预算案的优点：为管理人员提供机会 在具体执行任务前，考虑在先；与其它部门进行交流和合作，因为预算是一项所有部门的工作；为每一个部门和集团整体订立可行的目标；为监管开支设定范围，并量度每一个部门的业绩。重要提示1.预算的假设假设应清晰地陈述出来。2.预算开支对未来的经营是一个准绳准绳。在实际开支中，还要用公平的判断公平的判断来决定哪些是可以避免的或不可以避免的。预算之制定各管理功能之责任A.销售/市场推广部门 务实地预测市场形势。为下年的销售量和产品销售价格 制定可行的目标。估计有关的开支。预算之制定各管理功能之责任B.采购部 从供应商处了解最新的原料价格信息。从生产材料控制部门取得的期末存货量和 销售/市场推广部所预测的销售量，以便决定在下年度中购买原料数量。估计有关的开支。预算之制定各管理功能之责任C.生产及物料控制部 决定年度的生产量和期末存货，并提供资料与采购部准备预算。协同由采购部提供的原料成本，决定年度的销售成本。估计有关的开支。预算之制定各管理功能之责任D.其它部门 （运输、人事、内部质量控制部门等）向其它部门搜集资料编写预算。估计有关的开支。Q&A Discussions问题研讨讨论
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