精准的岗位分析来构建薪酬体系课件

职位薪酬体系基于精准的岗位分析来构建薪酬体系基于精准的岗位分析来构建薪酬体系学习要求：了解职位薪酬体系的主要特点和实施条件；理解学习要求：了解职位薪酬体系的主要特点和实施条件；理解与职位有关的基本概念；了解职位分析的方法，了解职位分与职位有关的基本概念；了解职位分析的方法，了解职位分析对职位薪酬体系的作用；了解职位评价的意义和作用；掌析对职位薪酬体系的作用；了解职位评价的意义和作用；掌握常用的职位评价方法的使用技巧；了解如何根据职位评价握常用的职位评价方法的使用技巧；了解如何根据职位评价结构建立企业的职位结构；了解职位评价的最新发展趋势及结构建立企业的职位结构；了解职位评价的最新发展趋势及成因。成因。重点与难点：职位评价方法，特别是计点法；企业职位结构。重点与难点：职位评价方法，特别是计点法；企业职位结构。学习要求和重难点学习要求和重难点开篇案例开篇案例人才价格到底谁说了算人才价格到底谁说了算(1.1)(1.1)引进洋设备花了引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅元，比当地的最低工资标准仅仅高出仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象周国灿现象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这多万元。但是负责这 开篇案例开篇案例人才价格到底谁说了算人才价格到底谁说了算(1.2)(1.2)么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。能拿到这样的工资已经算是不错了。第一节第一节 职位薪酬体系与职位分析职位薪酬体系与职位分析一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程二、职位、职位分析与职位说明书二、职位、职位分析与职位说明书一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程职位薪酬体系的特点及适用性职位薪酬体系的特点及适用性实施职位薪酬体系的前提实施职位薪酬体系的前提职位薪酬体系设计的基本流程职位薪酬体系设计的基本流程职位薪酬体系的优缺点职位薪酬体系的优缺点优点优点缺点缺点1.实现同工同酬，按劳分配。实现同工同酬，按劳分配。2.减轻组织在固定成本开支减轻组织在固定成本开支压力压力。3.晋升和基本薪酬增加之间晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。身技能和能力的动力。4.以职位支付薪酬的做法较以职位支付薪酬的做法较以技能能力支付薪酬更客观，以技能能力支付薪酬更客观，职位评价较技能能力评价更职位评价较技能能力评价更客观。客观。1.薪资与职位挂钩，员工晋升无望时，也没机会获薪资与职位挂钩，员工晋升无望时，也没机会获得大幅加薪，工作积极性受挫，消极怠工或离职。得大幅加薪，工作积极性受挫，消极怠工或离职。2.职位相对稳定，员工薪资也就相对稳定，不利于职位相对稳定，员工薪资也就相对稳定，不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。不利于及时地激励员工。3.强化职位等级差别，可能会导致官僚主义，导致强化职位等级差别，可能会导致官僚主义，导致员工更看重职位级别而不是工作能力和绩效的提高员工更看重职位级别而不是工作能力和绩效的提高，不利于提高员工工作适应性。，不利于提高员工工作适应性。4.易鼓励职位晋升行为，而不鼓励横向流动及灵活易鼓励职位晋升行为，而不鼓励横向流动及灵活性保证。性保证。实施职位薪资体系的前提条件实施职位薪资体系的前提条件 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。企业中是否存在相对较多的职级。企业中是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。企业的薪酬水平是否足够高。职位薪资体系设计的基本流程职位薪资体系设计的基本流程 二、职位、职位分析与职位说明书二、职位、职位分析与职位说明书职位的含义及相关概念职位的含义及相关概念职位分析与职位说明书的编写职位分析与职位说明书的编写职位分析的含义及其相关概念职位分析的含义及其相关概念职位岗位：一位全日制员工在工作满负荷情况下需完成的、具有一定内在联职位岗位：一位全日制员工在工作满负荷情况下需完成的、具有一定内在联系且便于任职者完成的各种职责及其相应工作任务的集合。系且便于任职者完成的各种职责及其相应工作任务的集合。职位岗位由若干重要职责组成；重要职责由若干工作任务组成。职位岗位由若干重要职责组成；重要职责由若干工作任务组成。职位族由相似工作内容的职位组成。职位族由相似工作内容的职位组成。职位分析（职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。来，从而使其他人能了解这个职位的过程。组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（job description），第二类信息被称为职位规范（），第二类信息被称为职位规范（job specification）。职位说明书的编写职位说明书的编写职位说明书职位说明书构成要素构成要素构成要素的具体内容构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要应负责任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位工作。9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。第二节第二节 职位评价技术职位评价技术一、职位评价简介一、职位评价简介二、职位评价方法二、职位评价方法一、职位评价简介一、职位评价简介职位评价的内涵及职位评价方法的类型职位评价的内涵及职位评价方法的类型职位评价工作的几个主要步骤职位评价工作的几个主要步骤职位评价的内涵及职位评价方法的类型职位评价的内涵及职位评价方法的类型含义：含义：是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。作用：作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。职责、资历要求被赋予的点数较多）。职位评价的内涵及职位评价方法的类型职位评价的内涵及职位评价方法的类型基本假设：基本假设：1.1.依据职位对组织目标实现所作出的贡献大小来支付薪酬符合逻辑；依据职位对组织目标实现所作出的贡献大小来支付薪酬符合逻辑；2.2.基于员工所承担职位相对价值来确定员工报酬，员工会感到公平；基于员工所承担职位相对价值来确定员工报酬，员工会感到公平；3.3.组织通过维持某种基于职位相对价值的职位结构促成组织目标实现。组织通过维持某种基于职位相对价值的职位结构促成组织目标实现。类型：类型：1.1.定量定量 2.2.定性定性职位评价方法分类职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的比较方法所使用的分析方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑职位要素考虑整体职位考虑整体职位要素比较法要素比较法要素计点法要素计点法排序法排序法分类法分类法职位与职位比较职位与职位比较职位与尺度比较职位与尺度比较职位评价工作的几个主要步骤职位评价工作的几个主要步骤挑选典型职位挑选典型职位确定职位评价方法确定职位评价方法建立职位评价委员会建立职位评价委员会对职位评价人员培训对职位评价人员培训对职位进行评价对职位进行评价建立申诉机制，与员工交流建立申诉机制，与员工交流二、职位评价方法二、职位评价方法排序法排序法分类法分类法要素计点法要素计点法要素比较法要素比较法定定 义义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。行从高到低的排列。类类 型型 1.1.直接排序法（从最高到最低排列）直接排序法（从最高到最低排列）2.2.交替排序法（最高最低最低交替排序法（最高最低最低）3.3.配对比较法（矩阵对比循环赛）配对比较法（矩阵对比循环赛）排序法的定义及其类型排序法的定义及其类型直接排序法举例直接排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师设计师设计师高级技师高级技师技师技师秘书秘书/接待员接待员清洁工清洁工交替排序法举例交替排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师秘书秘书/接待员接待员清洁工清洁工最高最高次高次高最低最低次低次低配对比较法配对比较法 职位职位A A 职位职位B B 职位职位C C 职位职位D D 职位职位E E 职位职位F F 职位职位G G 总计总计 职位名称职位名称职位职位A A 6 6 总总 裁裁职位职位B B 5 5 副总裁副总裁/首席建筑师首席建筑师职位职位C C 3 3 高级技师高级技师职位职位D D 1 1 技师技师职位职位E E 0 0 秘书秘书/接待员接待员职位职位F F 1 1 评估师评估师职位职位G G 4 4 设计师设计师排序法的评价排序法的评价优点优点:1.1.快速、简单；快速、简单；2.2.费用低；费用低；3.3.容易解释。容易解释。缺点缺点:1.1.在排序方面各方可能难以达成共识；在排序方面各方可能难以达成共识；2.2.评价的一致性难以保证；评价的一致性难以保证；3.3.职位之间的差距大小无法得到解释；职位之间的差距大小无法得到解释；4.4.可能夹杂个人偏见；可能夹杂个人偏见；5.5.职位数量太多时难以使用（职位数量太多时难以使用（1515种可能是一个界限）。种可能是一个界限）。二、职位评价方法二、职位评价方法排序法排序法分类法分类法要素计点法要素计点法要素比较法要素比较法分类法：定义分类法：定义 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。分类法举例：某工程公司分类法举例：某工程公司等级分类定义举例等级分类定义举例1 1级：办公室一般支持职位级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。件处理职员以及传真操作员。1098763213/3221115432职位职位等级等级职位类型职位类型分类法：优点与缺点分类法：优点与缺点优点优点n 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。一旦定义明确，管理起来较为容易。n 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。n 可以将各种职位容纳到一个系统之下。可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。对职位要求的说明可能会比较复杂。对职位要求的说明可能会比较复杂。对组织变革的反应不太敏感。对组织变革的反应不太敏感。二、职位评价方法二、职位评价方法排序法排序法分类法分类法要素计点法要素计点法要素比较法要素比较法要素计点法要素计点法 计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自2020世纪世纪4040年代开年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：始被运用）。它通常包括三个组成要素：f报酬要素：报酬要素：一组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特一组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。f数量化的报酬要素衡量尺度；数量化的报酬要素衡量尺度；f反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。计点方案的设计步骤计点方案的设计步骤选取通用报酬要素并加以定义。选取通用报酬要素并加以定义。对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。确定不同报酬要素在职位评价体系中的确定不同报酬要素在职位评价体系中的权重或相对价值权重或相对价值确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出报酬要素定义及其重要意义报酬要素定义及其重要意义G 报酬要素（报酬要素（Compensable FactorsCompensable Factors）指在多种不同职位中都存）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。要求或结构性因素。G 报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。G 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。员工传递关于组织价值观的重要信息。报酬要素举例报酬要素举例 技能：技术能力、专业知识、组织知晓能力、受教育水平、专门技能：技术能力、专业知识、组织知晓能力、受教育水平、专门培训、工作资历、人际关系技能、监督技能等。培训、工作资历、人际关系技能、监督技能等。努力：人物的多样性、任务的复杂性、思考的创造性、分析性问努力：人物的多样性、任务的复杂性、思考的创造性、分析性问题解决要求、技能的体力运用以及得到协助的程度等。题解决要求、技能的体力运用以及得到协助的程度等。责任：决策权、控制的组织范围、影响的组织范围、与其他工作责任：决策权、控制的组织范围、影响的组织范围、与其他工作的一体化程度、失败的影响或者工作的风险性、无监督下完成工作的的一体化程度、失败的影响或者工作的风险性、无监督下完成工作的能力。能力。工作条件：工作的潜在伤害性、受别人伤害的威胁程度、特定的工作条件：工作的潜在伤害性、受别人伤害的威胁程度、特定的运动神经或注意力集中性技术所产生的影响、工作中的不适感、暴露运动神经或注意力集中性技术所产生的影响、工作中的不适感、暴露性或肮脏程度。性或肮脏程度。报酬子要素定义（报酬子要素定义（2.12.1）u 知识知识（KnowledgeKnowledge）：）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。u 身体能力身体能力（Physical AbilityPhysical Ability）：）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。u 体力耗费体力耗费（Physical EffortPhysical Effort）：）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。u 沟通沟通（ContactsContacts）：）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。率、方法及其目的。报酬子要素定义（报酬子要素定义（2.22.2）u对他人的责任对他人的责任（Responsibility for OthersResponsibility for Others）：）：监督活动，包括对员工监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。议以及进行绩效管理等等。u责任责任 （ResponsibilityResponsibility）：）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。求对结果承担责任。u工作条件工作条件（Working ConditionsWorking Conditions）：）：包括会受到机械或者系统、重复包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。u自主性自主性（AutonomyAutonomy）：）：所获得的监督指导的类型以及频率，职所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。的要求，制订全新的政策等等）。计点方案的设计步骤计点方案的设计步骤选取通用报酬要素并加以定义。对每一种报酬要素的各种不同程度、对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。水平或层次加以区分和等级界定。确定不同报酬要素在职位评价体系中的确定不同报酬要素在职位评价体系中的权重或相对价值权重或相对价值确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出报酬子要素等级定义：自主性报酬子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。提供帮助。5 5 级级4 4 级级3 3 级级2 2 级级1 1 级级计点方案的设计步骤计点方案的设计步骤选取通用报酬要素并加以定义。选取通用报酬要素并加以定义。对每一种报酬要素的各种不同程度、对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。水平或层次加以区分和等级界定。确定不同报酬要素在职位评价体系中的确定不同报酬要素在职位评价体系中的权重或相对价值权重或相对价值确定每一种报酬要素的不同等级所对应确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。的点值。运用这些报酬要素来分析和评价每一个运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。职位。根据点数高低将所有被评价职位进行排根据点数高低将所有被评价职位进行排序，序，然后根据划分出然后根据划分出报酬要素权重的确定报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百分报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。程度或者是所扮演的角色。知识知识技能技能监督责任监督责任决策决策预算影响预算影响沟通沟通工作条件工作条件总计总计20%20%5%5%25%25%25%25%10%10%10%10%5%5%100%100%报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重报酬要素权重的确定方法报酬要素权重的确定方法一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一那些可以作为统一“标准标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。对于每一种基准职位都要确定一个总价值（对于每一种基准职位都要确定一个总价值（Total ValueTotal Value）公式，）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。计点方案的设计步骤计点方案的设计步骤选取通用报酬要素并加以定义。选取通用报酬要素并加以定义。对每一种报酬要素的各种不同程度、对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。水平或层次加以区分和等级界定。确定不同报酬要素在职位评价体系中的确定不同报酬要素在职位评价体系中的权重或相对价值权重或相对价值确定每一种报酬要素的不同等级所对应确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。的点值。运用这些报酬要素来分析和评价每一个运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。职位。根据点数高低将所有被评价职位进行排根据点数高低将所有被评价职位进行排序，序，然后根据划分出然后根据划分出报酬要素等级点数确定公式报酬要素等级点数确定公式几何方法几何方法 等比递增；等比递增；在总点数的分布中产生较大范在总点数的分布中产生较大范围的跨度；围的跨度；在每一报酬要素内部的等级递在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。易向员工解释，公平性更强。算术方法算术方法v 等量递增；等量递增；v 在总点数的分布中产生较小范在总点数的分布中产生较小范围的跨度；围的跨度；v 比较容易计算。比较容易计算。几何法等比递增幅度几何法等比递增幅度计算公式计算公式PVPVFVFV（1 1i i）n n其中：其中：PVPV：报酬要素最低等级点数；：报酬要素最低等级点数；FVFV：报酬要素最高等级点数；：报酬要素最高等级点数；n n：代表最高和最低等级之间的等代表最高和最低等级之间的等级数量；级数量；I I：代表等比递增幅度。代表等比递增幅度。举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要素等级的点数确定（3.13.1）知识知识（200200）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级70709191118118154154200200404080801201201601602002001 12 23 34 45 518182323303038385050101020203030404050501 12 23 34 45 588881141141481481921922502505050100100150150200200250250几何法几何法算术法算术法身体身体技能技能（5050）监督监督责任责任（250250）举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要素等级的点数确定（3.23.2）决策决策（250250）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级88881141141481481921922502501 12 23 34 45 5353546465959777710010020204040606080801001001 12 23 34 45 5几何法几何法算术法算术法预算预算影响影响（100100）沟通沟通（100100）505010010015015020020025025035354646595977771001002020404060608080100100举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要素等级的点数确定（3.33.3）工作工作条件条件（5050）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级几何法几何法算术法算术法合计合计10102020303040405050100010001000100018182323303038385050注：在几何方法中，从每一报酬的注：在几何方法中，从每一报酬的1 1级到级到5 5级点值是以级点值是以30%30%的幅度的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。递增的。数据经过四舍五入后取整数。计点方案的设计步骤计点方案的设计步骤选取通用报酬要素并加以定义。选取通用报酬要素并加以定义。对每一种报酬要素的各种不同程度、对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。水平或层次加以区分和等级界定。确定不同报酬要素在职位评价体系中的确定不同报酬要素在职位评价体系中的权重或相对价值权重或相对价值确定每一种报酬要素的不同等级所对应确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。的点值。运用这些报酬要素来分析和评价每一个运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。职位。根据点数高低将所有被评价职位进行排根据点数高低将所有被评价职位进行排序，序，然后根据划分出然后根据划分出基准职位的选取基准职位的选取基准职位或典型职位基准职位或典型职位（Benchmark JobBenchmark Job）的内容的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致；关的员工能够就对职位的理解达成一致；这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化；经常发生变化；它们代表了所要研究的整个职位结构；它们代表了所要研究的整个职位结构；员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。位的工作。计点法评价方案举例计点法评价方案举例报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重报酬要素等级报酬要素等级点点 值值知知 识识20%280技技 能能5%330监督责任监督责任25%4200决决 策策25%5250预算影响预算影响10%480沟沟 通通10%240工作条件工作条件5%550合计合计100%730XXXX公司职位评要素定义与分级公司职位评要素定义与分级19-219-2要素四：要素四：成本控制责任（成本控制责任（6060）要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。等级等级说说 明明分值分值1对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。152对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。303对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。454对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。60XXXX公司职位评要素定义与分级公司职位评要素定义与分级19-1119-11要素十一：要素十一：最低学历要求（最低学历要求（6060）要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该岗位工作的人所具备的学历。岗位工作的人所具备的学历。等级等级说说 明明分值分值1高中以下学历即可。122要求达到普通高中、职业高中、技校学历。243要求达到中专学历。364要求至少达到大学专科学历。485要求至少达到大学本科学历。60某公司职位评价（工人某公司职位评价（工人岗岗）：报酬要素的分级：报酬要素的分级报酬要素报酬要素第一级第一级第二级第二级第三级第三级第四级第四级第五级第五级独立性与决策力独立性与决策力15153030454560607575经验与技能要求经验与技能要求15153030454560607575工作条件工作条件12122424363648486060工作危险性工作危险性12122424363648486060对设备及工作流程的对设备及工作流程的责任责任10102020303040405050对材料或产品的责任对材料或产品的责任10102020303040405050对他人的安全责任对他人的安全责任5 51010151520202525对他人工作的责任对他人工作的责任5 51010151520202525精神或视觉要求精神或视觉要求8 81616242432324040体力要求体力要求8 81616242432324040典型的职位评价方案典型的职位评价方案-美国美国Hay GroupHay Group职位评价体系职位评价体系 职位共同要素职位共同要素 职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。知知 识识解决问题解决问题应负责任应负责任（投入）（投入）（过程）（过程）（产出）（产出）为达到职位绩效为达到职位绩效水平所必需的专水平所必需的专业业务知识及其业业务知识及其相应的实际运作相应的实际运作技能的总和。技能的总和。在完成工作时所在完成工作时所需要的分析、诊需要的分析、诊断、决策、创新断、决策、创新能力的广度和复能力的广度和复杂程度。杂程度。职位承担者的决职位承担者的决策和行动对于工策和行动对于工作最终后果可能作最终后果可能造成的影响，对造成的影响，对后果负责的程度。后果负责的程度。知识要素评价模板知识要素评价模板技术技术知识知识管理范围管理范围O O 任务任务活动活动相关相关多元多元全局全局人际技巧人际技巧O O 任务任务O O 1 12 23 31 12 23 31 12 23 31 12 23 31 12 23 31 1基本的基本的2 2重要的重要的3 3关键的关键的106510651216121614001400383843435050A.A.初级的初级的B.B.基本职业性的基本职业性的C.C.职业性的职业性的D.D.高级职业性的高级职业性的E.E.基本专业性的基本专业性的F.F.熟练专业性的熟练专业性的G.G.精通专业性的精通专业性的H.H.绝对权威性的绝对权威性的解决问题的能力要素评价模板解决问题的能力要素评价模板思考的思考的环境环境思考的思考的挑战性挑战性A.A.严格常规的严格常规的B.B.常规的常规的C.C.半常规的半常规的D.D.标准化的标准化的E.E.清晰界定的清晰界定的F.F.宽泛界定的宽泛界定的G.G.总体界定的总体界定的H.H.抽象界定的抽象界定的O O 任务任务2 2程式化的程式化的3 3可变性的可变性的4 4适应性适应性的的5 5未指明未指明的的1 1重复性重复性的的10%12%12%14%14%16%16%19%19%22%22%25%25%29%29%33%14%16%19%22%25%29%33%38%87%100%16%19%22%25%29%33%38%43%19%22%25%29%33%38%43%50%22%25%29%33%38%43%50%57%25%29%33%38%43%50%57%66%29%33%38%43%50%57%66%76%33%38%43%50%57%66%76%87%38%43%50%57%66%76%应负责任要素评价模板应负责任要素评价模板行动行动自由自由影响领域影响领域O O 任务任务小小中等中等大大影响性质影响性质非常小非常小O O R RC CS SP PR RR RC CS SC CS SP PR R关系较远关系较远C C有贡献有贡献S S共担共担9209201056105612161216101012121414R RC CS SP PP PA.A.严格规定的严格规定的B.B.受控制的受控制的C.C.标准化的标准化的D.D.受调节的受调节的E.E.受指导的受指导的F.F.方向性指导的方向性指导的G.G.一般性指导的一般性指导的H.H.战略性指导的战略性指导的I.I.总体无指导的总体无指导的P P主要主要HayHay职位评价系统的优缺点职位评价系统的优缺点 提供不同职能部门之间不提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性；同职位的价值可比性；避免主观评价，科学、精避免主观评价，科学、精确、合理；确、合理；根据职位确定薪酬，确保根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。薪酬的公正性。计算过程复杂，难于掌握；计算过程复杂，难于掌握；报酬要素等级划分过多，报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；容易造成混乱；不同企业的权重不同，如不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的果分配不合理，会影响系统的合理性。合理性。-美国联邦政府美国联邦政府9 9要素职位评价体系要素职位评价体系v 工作中所需的知识（工作中所需的知识（Knowledge）v 工作中受到的监督（工作中受到的监督（Supervision received）v 工作的指导方针（工作的指导方针（Guidelines）v 工作任务的复杂性（工作任务的复杂性（Complexity）v工作任务的范围及其影响（工作任务的范围及其影响（Scope and effect）v工作中的人际接触（工作中的人际接触（Personal contacts）v工作接触的目的（工作接触的目的（Purpose of contacts）v体力要求（体力要求（Physical demands）v工作环境（工作环境（Work environment）美国联邦政府职评价系统的职位等级划分美国联邦政府职评价系统的职位等级划分职位等级职位等级最低点值最低点值最高点值最高点值11902542255454345565446558545855110461105135471355160481605185491855210410210523541123552754122755315413315536041436054054154055以上计点法的优缺点计点法的优缺点优优 点点u评价更为精确，评价结果更容易评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。被员工所接受。u允许对职位之间的差异进行微调。允许对职位之间的差异进行微调。u可以运用可比性的点数来对不相可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。似的职位进行比较。u评价尺度容易使用。评价尺度容易使用。u广泛应用于蓝领和白领职位。广泛应用于蓝领和白领职位。u明确指出了比较的基础，能够反明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。织认为有价值的职位要素。u在法律上更容易得到辩护。在法律上更容易得到辩护。缺缺 点点u 方案的设计和应用耗费时间。方案的设计和应用耗费时间。u 要求进行详细的职位分析。有要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调时可能会用到结构化的职位调查问卷。查问卷。u 标准和权重确定的主观性以及标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性。多人参与时的意见不一致性。u 被认为只适用于管理类职位。被认为只适用于管理类职位。u 容易僵化。容易僵化。二、职位评价方法二、职位评价方法排序法排序法分类法分类法要素计点法要素计点法要素比较法要素比较法要素比较法要素比较法 要素比较法要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：获取职位信息，确定报酬要素。获取职位信息，确定报酬要素。选择典型职位。选择典型职位。根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。建立典型职位报酬要素等级基准表。建立典型职位报酬要素等级基准表。使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。要素比较法要素比较法 心理要求心理要求 身体要求身体要求 技术要求技术要求 承担责任承担责任 工作条件工作条件职位职位a14112职位职位b31344职位职位c23223职位职位d42431心理要求心理要求身体要求身体要求技术要求技术要求承担责任承担责任工作条件工作条件合计合计评价者甲评价者甲10%（0.50）20%（1.00）15%（0.75）25%（1.25）30%（1.5）100%（5.00）评价者乙评价者乙15%（0.75）10%（0.50）15%（0.75）40%（2.00）20%（1.00）100%（5.00）评价者丙评价者丙5%（0.25）25%（1.25）15%（0.75）35%（1.75）20%（1.00）100%（5.00）合计合计（甲乙丙）（甲乙丙）30.500.9170.751.6671.167100%（5.00）要素比较法要素比较法 小时工资小时工资 心理要求心理要求 身体要求身体要求 技术要求技术要求 承担责任承担责任 工作条件工作条件职位职位a9.804.00（1）0.40（4）3.00（1）2.00（1）0.40（2）职位职位b5.601.40（3）2.00（1）1.80（3）0.20（4）0.20（4）职位职位c6.001.60（2）1.30（3）2.00（2）0.80（2）0.30（3）职位职位d4.001.20（4）1.40（2）0.40（4）0.40（3）0.60（1）根据每种报酬要素对典型职位所做的两次评价结果比较根据每种报酬要素对典型职位所做的两次评价结果比较 心理要求心理要求 身体要求身体要求 技术要求技术要求 承担责任承担责任 工作条件工作条件职位职位a14112职位职位b31344职位职位c23223职位职位d42431典型职位报酬要素等级基准表典型职位报酬要素等级基准表 薪酬水平薪酬水平（元）（元）心理要求心理要求 身体要求身体要求 技术要求技术要求 承担责任承担责任 工作条件工作条件0.2职位职位b职位职位b0.3职位职位c0.4职位职位a职位职位d职位职位d职位职位a0.50.6职位职位d0.70.8职位职位c0.91.01.11.2职位职位d要素比较法的优缺点要素比较法的优缺点优点：优点：精确、系统、量化的职位评价方法；精确、系统、量化的职位评价方法；容易向员工解释容易向员工解释缺点：缺点：评价过程复杂；评价过程复杂；不同行业五报酬要素存在差异。不同行业五报酬要素存在差异。三、职位评价方法比较及其最新发展趋势三、职位评价方法比较及其最新发展趋势 几种主要的职位评价方法比较几种主要的职位评价方法比较职位评价的最新发展趋势职位评价的最新发展趋势三种常用职位评价方法的比较三种常用职位评价方法的比较客观性客观性精确性精确性信度信度辩护性辩护性管理负担管理负担沟通难易沟通难易操作成本操作成本复杂性复杂性组织适应性组织适应性衡量标准衡量标准排序法排序法分类法分类法计点法计点法三种常用职位评价方法的比较三种常用职位评价方法的比较客观性客观性精确性精确性信度信度辩护性辩护性管理负担管理负担沟通难易沟通难易操作成本操作成本复杂性复杂性组织适应性组织适应性衡量标准衡量标准差差低低低低差差轻轻容易容易低低简单简单强强排序法排序法分类法分类法差差低中低中中等中等差中差中轻轻容易容易低中低中较简单较简单强强计点法计点法中等中等中高中高中高中高中高中高中中较容易较容易(取决于计划取决于计划)中高中高较复杂较复杂强强(定制时定制时)职位评价的最新发展趋势职位评价的最新发展趋势职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移战略性职位评价：对组织战略有着积极影响的那些职位或技能可以战略性职位评价：对组织战略有着积极影响的那些职位或技能可以获得比外部市场价值更高的薪酬；可以通过可变薪酬刺激。获得比外部市场价值更高的薪酬；可以通过可变薪酬刺激。ThankYou!