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泓域/LED照明设备公司供应链管理LED照明设备公司供应链管理xxx集团有限公司目录一、 产业环境分析3二、 LED照明行业的市场规模3三、 必要性分析4四、 项目基本情况5五、 供应链失调与牛鞭效应11六、 供应链协调与管理杠杆15七、 几类典型企业的物流过程22八、 物流的概念27九、 供应链及供应链管理的概念30十、 供应链的特征与类别34十一、 经济效益分析39营业收入、税金及附加和增值税估算表40综合总成本费用估算表41利润及利润分配表43项目投资现金流量表45借款还本付息计划表47十二、 投资估算48建设投资估算表50建设期利息估算表51流动资金估算表53总投资及构成一览表54项目投资计划与资金筹措一览表55一、 产业环境分析建设高质高效、持续发展的经济发展强市。经济保持平稳较快增长,产业结构优化升级,实体经济不断壮大,质量效益明显提高。创新驱动成为经济社会发展的主要动力,科技创新能力明显增强。区域协同发展取得明显成效,开放型经济达到新水平。产业强市成效显著,项目建设鳞次栉比,传统产业优化升级,新兴产业蓬勃兴起,现代农业和服务业迅猛发展、蒸蒸日上,市域综合经济实力和影响力迈上新台阶。建设生态良好、环境优美的秀美生态城市。城镇化进程进一步加快,中心城区综合服务功能大幅提升,中小城市和特色小城镇格局基本形成,城镇化率达到60%以上。生态文明建设加快推进,具备条件的农村基本建成美丽乡村。节约型社会、循环经济深入发展,主要污染物减排如期实现省下达目标任务,森林覆盖率大幅提升,环境质量明显改善,经济、人口与资源环境相协调的发展格局初步形成。二、 LED照明行业的市场规模目前,LED照明产品的普及应用均受到各国政府重视,因其高效节能、长寿命、环保等优点,已成为各国实现碳达峰、碳中和的重要手段之一。LED照明技术提升和价格下降以及各国陆续淘汰白炽灯、积极推广LED照明产品的背景下,全球LED照明市场规模快速发展,产品渗透率由2016年的31.3%提升至2020年的59.0%,全球市场规模由2016年的4,484亿元增至2020年的7,383亿元,CAGR为13.28%。根据高工产业研究院(GGII)的预测,2021年全球LED照明产品的渗透率有望达到66.0%,市场规模有望达到8,089亿元。我国LED照明市场表现出与全球市场一致的增长趋势。目前,我国已成为全球最大的LED照明产品的生产与消费国。我国LED照明产品的渗透率由2016年的42.0%提升至2020年的78.0%,照明产品的市场规模由2016年的3,017亿元增至2020年的5,269亿元,CAGR为14.96%,高于全球平均水平。据ResearchAndMarkets发布的全球LED照明市场分析报告,全球LED照明市场将从当前的新冠病毒COVID19大流行中逐步恢复。据中国照明电气协会统计数据,2021年度我国照明行业总营收6,800亿元,同比增幅为12.9%。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。四、 项目基本情况(一)项目承办单位名称xxx集团有限公司(二)项目联系人夏xx(三)项目建设单位概况本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障,坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念,确立了合规管理的战略定位,进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查,加强合规风险防控,确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求,重点领域合规管理不断强化,各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立,广大员工合规意识普遍增强,合规文化氛围更加浓厚。(四)项目实施的可行性1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。目前,我国LED照明市场发展呈现出以下趋势:全球LED照明产业加速向我国转移。随着LED市场不断发展,企业数量快速增加,竞争压力不断加大。由于我国具有制造成本优势、产业链配套优势和迅速扩大的LED照明应用市场,欧洲和北美等地区的企业逐步将相关产业链环节向我国转移。一方面将促进我国LED照明行业的进一步发展,另一方面也将降低我国LED企业对于国外制造厂商上游材料的依赖,推动LED下游产业的发展,为我国发展LED照明产业提供了新的发展机遇。LED照明将逐渐替代传统光源。随着我国经济持续发展,照明能耗不断攀升,出现了巨大能源消耗和环境污染,寻找高效节能的新型照明产品替代传统照明产品成为行业亟待解决的重要问题。LED照明产品最突出优势为可以大幅度地节省电能,符合国家节能减排政策要求;而且随着技术不断进步,LED照明产品及系统服务正进一步朝着低耗能、高光效、智能化、高使用寿命等方向发展。LED照明灯具的应用与普及受到了高度重视,我国政府先后发布了一系列产业政策,实施细节包括加快LED照明灯具普及、推动太阳能建筑应用等,进一步优化和完善LED照明产业的市场环境和政策环境,引导LED照明产业健康和稳健发展。智能照明将成为未来LED照明的发展方向。智能照明是利用物联网技术、有线或无线通讯技术、电力载波通讯技术、嵌入式计算机智能化信息处理技术以及节能控制技术等技术组成的分布式照明控制系统以实现对照明设备的智能化控制。照明企业不断加大研发力度,设计出将照明技术与互联网等数据传输技术及传感控制、图像识别等技术相结合的智能照明系统,针对具体场景为客户量身定制专业、可靠的智能照明系统解决方案,以满足下游行业对照明设备的照度调节、远程控制、能效检测、故障告警、寿命预测、信息追溯等多元化需求,同时降低下游客户的能耗和系统维护成本,从而创建更加智慧互联、安全节能、稳定可靠的应用环境。未来,智能照明系统的应用会越来越深入和广泛,智能照明系统将逐步成为下游客户进行照明采购的新趋势。(五)项目建设选址及建设规模项目选址位于xxx,占地面积约47.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。项目建筑面积56279.19,其中:主体工程38023.68,仓储工程8469.03,行政办公及生活服务设施5113.32,公共工程4673.16。(六)项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资19398.16万元,其中:建设投资15474.65万元,占项目总投资的79.77%;建设期利息156.22万元,占项目总投资的0.81%;流动资金3767.29万元,占项目总投资的19.42%。2、建设投资构成本期项目建设投资15474.65万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用13076.58万元,工程建设其他费用1965.54万元,预备费432.53万元。(七)资金筹措方案本期项目总投资19398.16万元,其中申请银行长期贷款6376.19万元,其余部分由企业自筹。(八)项目预期经济效益规划目标1、营业收入(SP):34200.00万元。2、综合总成本费用(TC):28625.80万元。3、净利润(NP):4066.21万元。4、全部投资回收期(Pt):6.62年。5、财务内部收益率:13.56%。6、财务净现值:2166.17万元。(九)项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划12个月。(十)项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积31333.00约47.00亩1.1总建筑面积56279.19容积率1.801.2基底面积19113.13建筑系数61.00%1.3投资强度万元/亩305.452总投资万元19398.162.1建设投资万元15474.652.1.1工程费用万元13076.582.1.2工程建设其他费用万元1965.542.1.3预备费万元432.532.2建设期利息万元156.222.3流动资金万元3767.293资金筹措万元19398.163.1自筹资金万元13021.973.2银行贷款万元6376.194营业收入万元34200.00正常运营年份5总成本费用万元28625.806利润总额万元5421.617净利润万元4066.218所得税万元1355.409增值税万元1271.6410税金及附加万元152.5911纳税总额万元2779.6312工业增加值万元9600.9913盈亏平衡点万元15028.76产值14回收期年6.62含建设期12个月15财务内部收益率13.56%所得税后16财务净现值万元2166.17所得税后五、 供应链失调与牛鞭效应(一)供应链失调如果供应链上的企业只是追求自身目标的最优化,而未考虑对整条供应链的影响,就会导致失调,从而使供应链总利润低于协调时可以达到的水平。供应链上每一个企业在追求自身目标最优化的过程中所采取的行动,最终会损害整条供应链的运营业绩。供应链的失调有两种可能的原因:一种是由于供应链上不同企业的目标发生冲突;另一种则是由于信息在不同企业与部门传递过程中发生扭曲,产生牛鞭效应。(二)牛鞭效应供应链内发生的信息扭曲会导致失调。这种信息的扭曲导致了牛鞭效应的产生,即由零售商到批发商、制造商、供应商,订购量的波动幅度递增。牛鞭效应扭曲了供应链内的需求信息,链上不同阶段的企业对需求状况有着截然不同的估计,其结果导致供应链失调。宝洁公司第一个注意到婴儿尿布供应链内的牛鞭效应。公司发现随着时间的推移,发给供应商的原材料订单波动幅度很大,但一旦到供应链的下游零售商销售这个阶段,这种波动幅度尽管存在,但已经很小。由此推测,到达尿布消费者这一供应链的最终阶段,需求量几乎没有波动。尽管最终产品的消费是稳定的,但原材料订单规模高度变动,使得成本增加,难以在供应链内实现供需平衡。1.生产成本牛鞭效应增加了供应链中产品的生产成本。由于这种效应,宝洁公司及其供应商须尽力满足顾客更具有变动性的需求订单流。为了应付这种增大的变动性,宝洁公司要么扩大生产能力,要么增加库存,但这两种做法都会加大单位产品的生产成本。2.库存成本牛鞭效应增加了供应链的库存成本。为了应付增大了的需求性变动,宝洁公司不得不保有比牛鞭效应不存在时还要高的库存水平。因此,供应链的库存成本增加。高水平的库存还增加了必备的仓储空间,从而产生了库存成本。3.补给供货期牛鞭效应延长了供应链的补给供货期。由于牛鞭效应增加了需求的变动性,与水平需求相比,宝洁公司及其供应商的生产计划更加难以安排,往往会出现当前生产能力和库存不能满足订单需求的情况,从而导致供应链内宝洁公司及其供应商的补给供货期延长。4.运输成本牛鞭效应提高了供应链的运输成本。宝洁公司及其供应商在不同时期的运输需求与订单的完成密切相关,由于牛鞭效应的存在,运输需求将会随着时间的变化而剧烈波动。因此,需要保持剩余的运力来满足高峰期的需求,从而使运输成本提高。5.送货和进货的劳动力成本牛鞭效应提高了供应链内与送货和进货相关的劳动力成本。宝洁公司及其供应商的劳动力需求将随着订单的波动而波动,分销商和零售商进货的劳动力需求也存在类似的波动。为了应付这种订单的波动,供应链的不同阶段有不同的选择,或者保有剩余的劳动量,或者变动劳动量,但无论是哪种选择,都会增加劳动力总成本。6.产品的供给水平牛鞭效应降低了供应链的供给水平,导致更多的货源不足现象发生。订单大幅波动时的宝洁公司无法及时向所有的分销商和零售商供货,从而导致零售商出现货源不足的频率增大,供应链销售额减少。7.供应链中的各种关系牛鞭效应给供应链每个阶段的运营都带来负面影响,从而破坏了供应链不同阶段之间的关系。但是,供应链内的每一个阶段都认为自己做得尽善尽美,而将这一责任归咎于其他阶段。于是,牛鞭效应就导致供应链不同阶段之间的互不信任,从而使潜在的协调努力变得更加困难。综上所述,牛鞭效应及其引发的失调对供应链的运营业绩有较大的负面影响。牛鞭效应增加了成本,降低了反应能力,从而导致供应链利润下滑。六、 供应链协调与管理杠杆作为一名管理者应采取什么样的措施才能实现供应链的协调?有助于提高供应链总利润、缓解牛鞭效应的管理杠杆有以下几个:使激励措施和目标一致,提高信息的准确度,提高运营业绩,设计定价策略以稳定订单规模,构建战略合作伙伴关系和信任机制。1.使激励措施和目标一致首先必须有协调各部门的激励机制。企业内部要实现决策协调,就必须保证每个部门用于评估决策的目标与企业总体目标相吻合。所有的设施、运输、信息和库存决策,都应该按照它们对供应链盈利能力的影响,而不是对总成本甚至局部成本的影响进行评估。其次是协调定价。如果零售商和管理者需为每一次订购支付大量的固定成本,那么管理者可以通过批量折扣来实现最终消费品供应链的协调。如果公司对产品具有市场控制力,则管理者可以通过关税和总量折扣的手段,来实现供应链协调。在需求不确定的条件下,制造商应通过回购合同和弹性数量合同,促使零售商提供能够实现供应链利润最大化的产品供给水平。最后是将销售人员的激励依据由购入量变为售出量。如果能够减少那些会诱导销售人员将产品推销给零售商的激励机制,就可以降低牛鞭效应。如果对销售人员的激励以滚动周期内的销售量为衡量标准,那么将产品推销给零售商的动机就会减弱,从而有助于减少超前采购量及由此引发的订单规模波动。此外,管理人员还可以采取另一种措施,即把销售人员的激励与零售商售出的产品结合起来,而不是与推销给零售商的销量挂钩。这一措施消除了销售人员鼓励超前购买的动机,从而有助于减少订单流的波动。2.提高信息的准确度首先必须共享销售量数据。实际上,供应链唯一需要满足的需求就是来自最终消费者的需求,如果零售商能够与其他供应链阶段共享销售量数据,则所有供应链阶段都能够以顾客需求为依据,来预测未来的需求。由于所有阶段都对同样的顾客需求作出反应,销售量数据的共享就会降低牛鞭效应。恰当的信息系统(如POS系统等)的选用会有利于该数据的共享。其次是联合进行预测和规划。一旦销售量数据得以共享,要实现完全的协调,供应链的不同阶段必须联合进行预测和规划。如果不能联合制定规划,销售量数据就不能够保证供应链协调。例如,由于零售商的促销活动,而导致一月份需求量大增,但如果下个月不打算,做促销,则即使零售商与制造商都有销售量的历史数据,两者的预测也会有所出入。为了实现协调,制造商必须了解零售商的促销计划。关键就是要确保整条供应链按照共同的需求预测运营。最后是设计单阶段控制的补给策略。设计一条供应链,由其中的一个阶段来控制整条供应链的补给决策,会有助于弱化牛鞭效应。如前所述,牛鞭效应产生的主要原因是,供应链的每一阶段将上一阶段的订单作为产品的历史需求记录。因此,每一阶段都将自己定位为下一阶段发出订单的补给者。而实际上,零售商是最关键的补给者,因为零售商直接与最终消费者打交道。一旦有一个阶段控制整条供应链的补给决策,则多头预测问题得以消除,供应链实现协调。当销售通过零售商实现时,某些行业的实例也证明可以实现补给决策的单阶段控制。在持续补给方案(CRP)中,批发商或制造商以销售量数据管理为基础有规律地补给货物给零售商。持续补给方案的主体可能是批发商、分销商或第三方。在大多数情况下,持续补给方案系统由零售商仓库的实际库存提货记录而不是一般销售量数据来控制。将持续补给方案系统与仓库提货记录联系在一起,易于系统的实施。零售商对在这一水平上共享数据信息常常会更满意。持续补给方案系统将整个供应链联为一体,提供了良好的信息基础设施,是持续补给方案实施的基础。在供应商管理库存(VIM)方案中,分销商或制造商调控并管理批发商或零售商的库存,从而把针对所有零售商的补给决策集中在上游分销商或制造商处。3.提高运营业绩提高运营业绩,并设计合适的产品配给方案,可以防止出现商品短缺,缓解牛鞭效应。为此,首先必须缩短补给周期。通过缩短补给供货期,管理者能够减少供货期需求的不确定性。补给供货期的缩短对于季节性商品尤为有利,因为供货期的缩短使得多数订单能在销售季节内发出,极大地提高了预测的准确度。补给供货期的缩短,还减少了潜在需求的不确定性,极大地缓解了牛鞭效应。管理者能在供应链的不同阶段采取各种措施,来缩短补给供货期。电子数据交换(EDI)及其他电子交流形式可以大大缩短供货期。由于需求的稳定及生产计划的改进,牛鞭效应的缓解又进一步缩短了供货期。在生产多种产品时,这一点尤为正确。预先通知送货时间(ASN)也可以缩短供货期,减少相关接收成本。还可以采用对接仓储运输,来缩短与供应链阶段之间产品流动相关的供货期。其次是减少批量规模。管理者可通过减少批量规模,提高运营业绩,来缓解牛鞭效应。减少批量规模可以降低需求波动的幅度(这种波动在供应链各阶段之间能产生累积效应),缓解牛鞭效应。为减少批量规模,管理者必须采取措施降低与订购、运输、接收相关的固定成本。计算机自助订单(CAO),就是用计算机取代零售订购服务员来制作订单。计算机汇集了大量关于产品销售、影响需求的市场因素、库存水平、产品数据以及理想服务水平等信息。计算机自助订单与电子数据交换有助于降低发送每一张订单产生的固定订购成本。目前,许多公司利用计算机在网上的订购发展迅猛,通过网上订购,降低了顾客的订购成本及公司完成订单的成本,从而便利了小批量订购。与此同时,B2B网络交易的增长也降低了订购成本。在运输方面,满载与非满载卡车运输的价差很大,从而极大地刺激了大批量满载运输业的发展。实际上,人们已尽力降低了订单的管理成本,运输成本目前成为大多数供应商实现小批量订购的主要障碍。管理者可以通过在一辆卡车上装满各种小批量产品来降低批量规模而不增加运输成本。管理者也可以用一辆卡车,采用“送奶路线”,为几个零售商联合送货,以降低批量规模。在大多数情况下,第三方承运商提供卡车组合运输服务,以竞得零售业的送货业务,从而大大降低每位零售商的固定运输成本,并允许每一位零售商小批量送货。此外,管理者还可以通过多家供应商使用同一辆卡车的联合运输来降低批量规模。由于小批量订购和送货,接收工作的压力和成本显著增大。因此,管理者必须运用先进技术来简化接收程序,降低接收成本。例如,运用预先通知运货时间电子系统来识别运输内容、数量和送达时间,从而有助于缩短卸货时间,提高对接交货的效率。预先通知运货时间电子系统通过电子记录库存,从而大大降低了接收成本。货盘条码也加快了货物的接收和送达。运用RFID技术,可以确保库存记录随产品数量的变动而更新。以上各种技术都有助于简化小批量、多品种、复杂化的订单货物的装载、运输和接收,从而有助于减少批量规模,削减牛鞭效应。最后是以前期销售量为基础进行配置,限制投机,实现信息共享。为了缓解牛鞭效应,管理者可以通过设计配给方案,从而避免零售商在短缺情况下,人为地扩大订单规模。可以运用周转盈利方案,按照零售商的前期销售量而不是当期销售量,为零售商配给产品。将配给与前期销售量相结合,避免了零售商人为地扩大订单规模的行为,从而缓解了牛鞭效应。实际上,在低需求期,“周转盈利”方案促进零售商千方百计地售出更多的产品,以增加其在短缺时期得到的产品配给量。有几家公司,包括通用汽车公司,就一直沿用“周转盈利”方案以实现短缺时期的产品配给。其他一些公司,如惠普公司,过去一直以零售商订单为依据,安排短缺时期的产品配给,现在也已经转向以前期销售量为基础的产品配给。还有一些公司努力实现供应链各阶段之间的信息共享,以避免短缺情况的出现。这些公司向大客户提供激励,鼓励他们至少将全年订购量的一部分提前订购,这有助于该公司提高其预测准确度,并据此配置生产能力。一旦将生产能力适当地配置给不同的产品,短缺情况就不太可能会出现,从而缓解牛鞭效应。此外,弹性生产能力在这方面也有帮助,因为它能轻易地实现以下转换:让生产实际需求低于预期需求产品的那部分设施,转而生产实际需求高于预期需求的产品。4.设计定价策略以稳定订单规模管理者可以通过设计定价策略,鼓励零售商小批量订购,减少超前购买,来缓解牛鞭效应。首先是数量折扣由批量折扣转为总量折扣。在以批量为基础的数量折扣策略下,零售商扩大其批量规模,以充分利用折扣的优惠;在以总量为基础的数量折扣策略下,消除零售商扩大批量规模的动机,因为这种折扣方式考虑的是某一特定时期(如1年)的购买总量,而不是某一笔交易的购买量。以总量为基础的数量折扣导致小批量订购,从而降低了供应链订单的变动性。但设有固定结束期限的总量折扣,会导致促销末期出现大批量订购,而以滚动时期销售量为依据的总量折扣则可以缓解这种效应。其次是稳定价格。管理者可以通过消除促销、实施每日最低限价的定价策略,来缓解牛鞭效应。消除促销也就是消除零售商的超前购买行为,使得订单能够反映顾客的真实需求。管理者可以限制促销期间的可能购买量,来减少超前购买量。这种限制应该针对具体的零售商,并且与该零售商的历史销售量挂钩。另一种方案就是,将提供给零售商的折扣优惠与最终销售量而不是零售商的采购量挂钩。因此,零售商不能从超前购买中获利,而不得不视售出量决定购入量。以最终销售量为依据的促销明显缓解了牛鞭效应。5.构建战略伙伴关系与信任机制。一旦在供应链内建立了战略伙伴关系与信任机制,管理者便更容易采用上述杠杆来缓解牛鞭效应,实现供应链协调。各阶段之间相互信任,共享准确信息,有助于降低,成本。综上所述,有助于实现供应链内良好协调的管理杠杆大致可以分为两大类:一是行为导向杠杆,包括信息共享、激励机制的调整、运行水平的提高及稳定价格等;二是关系导向杠杆,包括在供应链内构建合作伙伴关系和信任机制。七、 几类典型企业的物流过程(一)制造企业的物流过程制造企业物流包括原材料供应物流、产品生产物流和产成品销售物流,制造企业的物流。1.原材料供应物流制造企业向供应商订购原材料、零部件,并将其运达原材料库。2.产品生产物流在制造企业的车间或工序之间,原材料、零部件或半成品按照工艺流程的顺序依次流过,最终成为产成品,送达成品库暂存。其中包括原材料库直接对各车间或工序的供料、半成品在车间或工序间的顺序流动、及成品送入成品库储存三部分。3.产成品销售物流制造企业通过购销或代理协议,将产成品转移到流通环节或最终顾客。另外,不合格材料的退货、残次品的回收复用、废弃物的处理等,形成了生产物流过程中的去向和回向分支性物流。(二)零售企业的物流过程零售企业的物流过程主要包括商品采购环节的物流、后库商品的储存配送物流及销售环节的物流。1.商品采购环节的物流在与供应商签订进货协议后,商品按照协议中的有关条款通过适当的途径和方式(如送货上门或零售企业自己提货),由生产企业或批发企业的储存库移动到企业的储存库藏或直接上货架。这一物流过程实际上是以运输为主体,包括包装、装卸、搬运等物流功能的组合。2.后库商品的储存配送物流,零售企业各门店或柜组陈列的商品,只是为了便于顾客选购方便,一般数量不会太多。为了提高顾客服务水平,避免短时间内的缺货风险,零售企业都会按适当的比例,在其储存库(后库)暂存一定量的商品。近几年来,零售业连锁超市这种业态在我国发展较快。一般来讲,一个大的连锁超市起码有几百家门店,因此为满足数量庞大的门店的商品需求,连锁超市都拥有自己的配送中心来储存一定量的商品。配送中心或后库储存的商品向门店或柜组的移动物流我们称之为配送。另外,门店或柜组间的商品的相互调剂所产生的物流。3.销售环节的物流在直接的交易过程中,商品由货架移动到顾客那里;在订货或兼有送货上门服务的销售环节中,商品则是由零售企业备车将商品从配送中心、后库或卖场货架送达顾客指定的场所。另外,在采购、进货过程中,发现的不合格商品往往需要退回货主,对配送中心、后库或货架上直接销售过程中的残、次、过期商品,往往需要回收、返送生产企业或将其废弃。这一过程也会产生运输、包装、装卸、搬运等物流作业。(三)批发企业(配送中心)的物流过程传统形态的批发企业功能比较单一,大多只承担采购和调送这两个功能。从发达国家批发业的发展历程与我国市场经济条件下批发业的功能重组实践来看,现代的批发企业实际上是一种以物流为主体功能的流通机构。通常所说的物流中心或社会化配送中心便是其具体化的组织形态。下面我们重点对配送中心的物流过程作以分析。1.收货收货是配送中心运作周期的开始,包括订货和接货两个过程。配送中心收到和汇总顾客的订货单后,首先要确定配送货物的种类和数量,然后要查询配送中心现有库存中是否有所需的现货。如果有现货,则转入拣选流程;如果没有,或虽然有现货但数量不足;则要及时发出订单,进行订货。通常,在商品货源宽裕的条件下,采购部门向供应商发出订单以后,供,应商会根据订单的要求很快组织供货,配送中心接到通知后,就会组织有关人员接货,先要在送货单上签收,继而还要对货物进行检验。2.验收入库验收入库是指采用一定的手段对接收的货物进行检验,包括数量的检验和质量的检验。若与订货合同要求相符,则可以转入下一道工序;若不符合合同要求,配送中心将详细记录差错情况,并拒绝接收货物。按照规定,质量不合格的商品将由供应商自行处理。经过验收之后,配送中心的工作人员随即要按照类别、品种将其分开,分门别类地存放到指定的仓位,和场地,或直接进行下一步操作。3.储存储存主要是为了保证销售需要,但要求是合理库存,同时还要注意在储存业务中做到确保商品不发生数量和质量变化。4.配货配货是指配送中心的工作人员根据信息中心打印出的要货单上所要的商品、要货的时间、储存区域,以及装车配货要求、顾客位置的不同,将货物挑选出来的一种活动。拣选的方法一般是:以摘取的方式拣选商品。工作人员推着集货车在排列整齐的仓库货架间巡回走动,按照配货单上指出的品种、数量、规格挑选出顾客需要的商品并放入集货车内,最后存放暂存区以备装车。5.配装为了充分利用载货车厢的容积和提高运输效率,配送中心常常把同一条送货路线上不同门店的货物组合、配装在同一辆载货车上。在配送中心的作业流程中安排组配作业,把多个顾客的货物混载于同一辆车上进行配载,不但能降低送货成本,而且也可以减少交通流量,改变交通拥挤状况。一般对一家门店配送的商品集中装载在一辆车上,从而减少配送中心对门店的配送事项,同时也有利于环境保护。6.送货这是配送中心的最终环节,也是配送中心的一个重要环节。送货包括装车和送货两项活动。在一般情况下,配送中心都使用自备的车辆进行送货作业。有时,它也借助于社会上专业运输组织的力量,联合进行送货作业。此外,为适应不同超市的需要,配送中心在进行送货作业时,常常作出多种安排:有时是按照固定时间、固定路线为固定用户送货;有时也不受时间、路线的限制,机动灵活地进行送货作业。另外,为保障配送中心整体的正常运作,在业务上还需要进行信息处理、业务结算和退货、废弃货物处理等作业。八、 物流的概念物流一词源于国外,在20世纪80年代初传入我国。由于它对商品生产、商品流通和商品消费的作用日益明显而越来越引起大家的重视。物流概念中的“物”,广义地讲,是指一切有经济意义的物质实体,即商品生产、流通、消费的物质对象。它既包括有形的物又包括无形的物;既包括生产过程中的物资,如原材料、零部件、半成品及成品,又包括流通过程中的商品,还包括消费过程中的废弃物品。在实际工作中,我们总是根据具体的物流范围来确定和理解物的含义,这是狭义的“物”的概念。物流概念中的“流”,指的是物质实体的定向移动,既包含其空间位移,又包含其时间延续,并且这里的“流”是一种经济活动。“物”和“流”合在一起形成物流的概念。目前对物流的定义很多,各种定义强调的侧重点不同,国家质量监督检验检疫总局将物流定义为:按用户的要求以最小的总费用将物质资料(包括原材料、半成品、产成品、商品等)从供给地向需求地转移的过程,主要包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理等活动。物流活动是一种创造时间价值、场所价值,有时也创造一定加工价值的活动。1.物流的时间价值物质资料从供给者到需求者之间有一段时间差,通过改变这一时间差而创造的价值,称做物流的“时间价值”。获得物流时间价值的形式有以下几种:缩短时间创造价值。缩短物流时间,可以减少物流损失、降低物流消耗、增加周转率、节约资金等。物流管理重点研究的一个课题,就是如何采取措施来尽量缩短物流的时间,从而取得高的时间价值。弥补时间差创造价值。在经济社会中,需求和供给普遍地存在时间差,例如,粮食生产有严格的季节性和周期性,这就决定了粮食的集中产出,但人们对粮食的消费是一年365日天天有需求,因而供给和需求之间会出现时间差。物流学研究用科学系统的方法弥补时间差,有时是改变这种时间差来创造其时间价值。延长时间差创造价值。在某些具体物流中也存在人为地、能动地延长物流时间来创造价值。2.物流的场所价值物质资料从供应者到需求者之间往往有一段空间距离。通过改变这一场所的差别而创造的价值,称做物流的“场所价值”。获得物流场所价值的形式有以下几种:从集中生产场所流入分散需求场所创造价值。现代化大生产往往通过集中的大规模生产以提高生产效率、降低成本。在一个小范围集中生产的产品可以满足大面积地区的需求,通过物流将产品从集中生产的低价位区转移到分散于各处的高价位区,物流的“场所价值”就实现了。从分散生产场所流入集中需求场所创造价值。和上面的情况相反的情况在我们的经济社会中也不少见。例如,粮食是在广大地区上分散生产出来的,而一个大城市的需求则非常集中。又如,汽车公司的零配件生产也分布非常广,但却要集中在一个大厂中装配,物流便,依此实现了场所价值。从甲地生产流入乙地需求创造场所价值。现代人每日消费的物品几乎都是由相距一定距离甚至十分遥远的地方生产的。这么复杂交错的供给与需求的空间差都是靠物流来弥合的,物流因此也创造了场所价值。3.加工附加价值加工是生产领域常用的手段,并不是物流的本来职能。但是,现代物流的一个重要特点是根据自己的优势从事一定的补充性加工活动,这种活动必然会形成劳动对象的附加价值。例如,商品在流通中为方便运输而进行的包装,在进入商店之前为适应顾客要求而进行的分割、换包装、拆零等操作,这些物流活动增加了商品的附加价值。九、 供应链及供应链管理的概念(一)供应链的概念对于供应链的概念,有许多解释,到目前为止尚未有统一的定义。中华人民共和国国家标准:物流术语(GB/T183542006)将供应链定义为:在生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。美国供应链协会对供应链的定义为:供应链涵盖了从供应,商的供应商到消费者的消费者,自生产至制成品交货的各种工作努力。这些工作努力可以用计划、寻找资源、制造、交货和退回五种基本流程来表述。美国生产与库存控制协会将供应链定义为:供应链是自原材料供应直至最终产品消费,联系跨越供应商与用户的整个流程;供应链涵盖企业内部和外部的各项功能,这些功能形成了向消费者提供产品或服务的价值链。对上述概念进行整理,可以归纳出供应链概念的以下“共性”:(1)供应链上存在不同行为主体,如消费者、零售商、批发商、制造商及原材料供应商。(2)供应链是企业之间以及企业内部门之间的互动与合作。(3)供应链具有特定的功能,以及某种结构特征,呈现出网状结构等。(4)供应链的业务过程和操作,可以从工作流、实物流、信息流和资金流四个方面进行分析。供应链上的工作流也有研究称为商流,是指业务规则、交易规则及其操作流程;实物流也即物流,是指从供应链上游到下游直至客户手中的物质转换流程和产品流;信息流包括产,品需求、订单传递、交货状态、交易条件和库存等信息;资金流包括信用条件、支付方式以及委托与所有权契约等。供应链从简单到复杂可以分为基本供应链、段落供应链、最终供应链及全球供应链。1.基本供应链基本供应链由一家企业、该企业的直接供货商和直接客户组成,包括了供需的最小循环。它是供应链的最基本模式,每一个企业都是一个基本供应链的组成部分。2.段落供应链每个段落供应链均由若干基本供应链组成,每个段落供应链皆提供不同的部件或服务,为产品增加附加值。3.最终供应链各个段落供应链联合起来则成为一条最终供应链,每一个最终消费者享用的产品或服务都由一条最终供应链所提供。4.全球供应链顾名思义,全球供应链是在全球范围内组合供应链。全球供应链概念是随着企业需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴,结成全球供应链网络,以实现该段供应链的最优化而形成的。全球供应链不是为全球化而全球化,而是以放眼全球的眼光,根据不同产品特性和经营环境将供应、生产、市场置于最适合的地方。(二)供应链管理的概念每一条供应链的目标都是使供应链整体价值最大化。一条供应链所创造的价值,就是最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额,即所谓“供应链盈利”。根据整条供应链的盈利性确定供应链的成功性,因此,寻找“供应链收入”与“供应链成本”的来源是供应链管理的主要任务。对于任何一条供应链来说,唯一的收入来源就是最终顾客,只有顾客能带来正的现金流。另外,所有工作流、物流、信息流和资金流都将增加整条供应链的成本。因此,如何合理地管理好工作流、物流、信息流和资金流,是供应链取得成功的关键。这样,可以将供应链管理定义为:对供应链各环节内部和各环节之间,的工作流、物流、信息流和资金流进行管理,以实现供应链整体利润最大化。供应链管理的基本原则包括:以消费者为中心的原则;贸易伙伴之间密切合作、共享盈利和共担风险的原则;促进信息充分流动的原则。应用计算机与信息网络技术,按信息充分流动的原则,重新组织和安排业务流程,实现集成化管理。(三)供应链管理的特点1.系统观念这是指把供应链看成一个整体,而不是将供应链看成是由采购、制造、分销和销售等构成的一些分离的功能块。为了有助于整体运作,供应链需要有新的业绩评估方法。2.战略决策这是指为满足消费者需求和偏好,基于最终消费者对成本、质量、交货速度、快速反应等多种要求,以及重要性排序,建立整个供应链的共同目标和行动方案。3.动态管理这是指对供应链的价值增值过程和合作伙伴关系开展动态管理。供应链管理对库存有不同的看法,从某种角度来看,库存不一定是必需的,库存只是起平衡作用的最后工具。4.建立新型的企业伙伴关系,这是指通过仔细地选择业务伙伴,减少供应商数目,将过去企业与企业之间的敌对关系改变为紧密合作的业务伙伴。新型企业关系表现为信息共享,有共同解决问题的协调机制等。5.开发核心竞争能力这是指供应链上的企业努力发展自身的核心竞争能力,即向专业化方向发展。企业自身核心竞争能力的形成,有助于保持和强化供应链上的合作伙伴关系。十、 供应链的特征与类别(一)供应链的特征第一,供应链是一个复杂的网络系统。受不同外部环境、不同行业、不同生产技术和不同产品的影响,会产生不同形态结构、不同行为主体构成和采用不同控制方式的供应链。另外,同一供应链上的各种行为主体,如制造商、供应商、零售商等,可能具有不同甚至是相互冲撞的目标。由此,对于某一企业来说,若要找到最优的供应链发展战略,其本身就是一项具有挑战性的工作。第二,供应链上的供需匹配是一个持续的难题。供应链上的消费需求和生产供应,始终存在时间差和空间分隔。通常,在实现产品销售的数周或数月之前,制造商必须先期决定生产的款式和数量。这一策略直接影响到供应链系统的生产、仓储、配送等功能的容量设定,以及相关的各种成本构成。因而,供应链上供需匹配隐含着巨大的财务和供应风险。第三,供应链系统的动态变化。消费需求在不断变化,即使制造商和销售商能够较准地得到某些消费信息,如通过各种合同与订单,还需要面对消费季节性波动、消费趋势、广告、促销、竞争对手的定价策略等因素,这些因素直接影响成本构成和计划的制定。供应链管理的目标,既要满足消费需求,又要实现系统成本最小化。然而,消费需求和成本结构参数都是随着时间不断变化的,这增大了供应链管理的难度。另外,还受行业竞争的制约。最后,原材料供应商、制造商、物流者和销售商等合作伙伴的组成结构和行为方式,也需要不断优化组合。第四,供应链上不断出现新的人们所不熟悉的课题。许多产品生命周期有不断缩短的趋势。某些产品生命周期只有几个月,生产和销售厂商可能只有一次订单或生产机会,没有历史数据可供制造商用于判断和分析消费需求。此外,在这些行业中,产品获利性高,使得消费需求变得更为难以判断,许多产品上市以后,采用撤油定价策略,产品价格不断下降,价格和消费成为互动的博弈关系。其实,无论传统生产与流通,或现代生产与流通,都有原材料供应、制造加工和分销等一般过程。因此,供应链现象是一种客观存在。关键在于人们是否主动地去关心供应链问题,并将供应链管理作为企业战略的重要组成部分,积极采取措施,消除传统供应链上存在的各种问题和浪费,重构和改善供应链的运作方式,以此提高竞争优势。(二)供应链的类别1.按主要功能划分按供应链的主要功能,即物理功能和市场功能划分,可以把供应链划分为两种类型,有效性供应链和反应性供应链。(1)有效性供应链,以实现供应链的物理性能为主要目标,即以最低的成本将原材料转化成零部件、在制品和成品,并最终运送至消费者手中。有效性供应链面对的市场需求、提供的产品和技术具有相对稳定性。因而,供应链上的各类企业可以关注与获取规模经济效益,提高设备利用率,以有效降低产品的成本。(2)反应性供应链,以实现供应链的市场功能为主要目标,即对市场需求变化作出快速反应。这类供应链所提供的产品,其市场需求有很大的不确定性,或者产品本身技术发展很快,产品生命周期较短,或者产品价格随着季节的不同而有很大变化。对于这类供应链,需要保持较高的市场应变能力,实现柔性生产,从而减少产品过时和失效的风险。2.按供求关系划分供应链按总体供给和需求之间的关系,以及供应与销售的市场界面的设定,可以大体分为生产推动型和需求拉动型两种类型。(1)生产推动型系统,主要根据长期预测或销售订单进行生产决策,其主要形式为面向成品库存生产。(2)需求拉动型系统,按照实际消费需求,开展计划和组织协调生产,其主要形式为面向订单生产。3.按产品划分供应链按产品划分可以分为消费品供应链与生产物品供应链。消费品是最终用户为了使用而购买,并直接用于消费的商品。生产物品是指企业为生产商品而购入的物品,生产物流的价值在生产过程中发生转移,并成为最终产品内在的一部分。通常消费品的主要消费群体为个人、家庭或团体。消费者根据自身的实际需求,选择和决定购买某种消费品。在购买消费品的过程中,消费者不仅考虑物品的性能价格比,而且涉及较多的个人偏好和心理方面的要求。另外,最终消费群体的分布与人口的居住分布直接相关,面广量大,较为分散。而生产物品的主要消费群体为厂商或企业。生产物品与消费品相比,不仅购买和消费的目的不同,而且购买方式和数量方面也有较大的差异。生产物品的用户和该产品的功能效用与相关产业有着密切的关系,同时用户群体较为稳定,远不如消费品用户那样面广量大。消费者选购某种商品,并不一定是有关该商品的技术内行,这与生产物品的采购有较大区别。在消费品的购买中,消费者既有计划购买又有即兴购买。生产物品的购买者,往往是具有该产品专门知识的专家。在采购生产物品的过程中,要求掌握生产物品用户的具体技术要求,以及了解其采购和审核决策部门的运作方式。而且,销售人员应该掌握商品性能、价格、技术参数、性能指标等必需的知识。消费品供应链和生产物品供应链这两种类型供应链的差异主要表现在流转物品、消费特征、需求变化、供应链运营形式和增值效应五个方面。若将直接与消费者接触的供应链下游处,即消费品的分销渠道,称为供应链的前端,消费品供应链具有明显“前端特殊性”,主要表现为分销渠道特征和销售商重要作用两个方面。分销渠道有多种形式,通常有直销(零级渠道)、一级渠道、二级渠道、三级渠道等。例如,在三级渠道中,从制造商开始,通过一级批发商、中间商(又称专业批发商)、零售商,将消费品送至消费者手中。消费品的分销渠道呈现多渠道、多种企业参与和多种形式等特征。生产物品的分销渠道则相对简单。因此,销售商可以通过销售网点的合理布局、商品分拣、再包装、配送等提供各种增值,可以通过改善店铺新产品的导入、商品陈列、广告宣传和售后服务,吸引和刺激消费。另外,销售商通过零售网点的信息管理系统,收集即时和动态的消费需求信息,以需求带动生产。在市场经济环境处于买方市场的状况下,消费品供应链“前端特殊性”的表现则,更为明显。“前端特殊性”的存在,是销售商有可能成为整个供应链上核心企业的主要原因之一。十一、 经济效益分析(一)生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础,项目运营期内不考虑通货膨胀因素,只考虑装产品及服务相对价格变化,同时,假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。(二)项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况,本期项目计算期为10年,其中建设期1年(12个月),运营期9年。项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标,即满负荷运营。(三)营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入34200.00万元;具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位:万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入20520.0025650.0027360.0034200.002增值税684.94904.96978.291271.642.1销项税2667.603334.503556.804446.002.2进项税1982.662429.542578.513174.363税金及附加82.20108.60117.40152.593.1城建税47.9563.3568.4889.013.2教育费附加20.5527.1529.3538.153.3地方教育附加13.7018.1019.5725.43(二)达产年增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定,本期项目达产年应缴纳增值税计算如下:达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=1271.64万元。(三)综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用(其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用)、折旧费、摊销费和利息支出等。本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行,根据谨慎财务测算,当项目达到正常生产年份时,按达产年经营能力计算,本期项目综合总成本费用28625.80万元,其中:可变成本24256.06万元,固定成本4369.74万元。达产年项目经营成本27507.82万元。具体测算数据详见综合总成本费用估算表所示。综合总成本费用估算表单位:万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费13750.3917187.9918333.8622917.322工资及福利费1338.741338.741338.741338.743修理费298.43298.43298.43298.434其他费用2953.332953.332953.332953.334.1其他制造费用205.53205.53205.53205.534.2其他管理费用243.21243.21243.21243.214.3其他营业费用2504.592504.592504.592504.595经营成本18340.8921778.4922924.3627507.8
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