[精选]非人力资源经理的人力资源管理-3

非人力资源经理的人力资源管理课程内容前言前言第一讲第一讲 成为部门经理心态及形势变更成为部门经理心态及形势变更第二讲第二讲 部门经理如何与人力资源同事配合部门经理如何与人力资源同事配合第三讲第三讲 部门经理的日常人力资源管理部门经理的日常人力资源管理第四讲第四讲 如何做好人力运用如何做好人力运用课程内容第五讲第五讲 高效率人力资源的运用高效率人力资源的运用第六讲第六讲 招聘人员需求与时间表招聘人员需求与时间表第七讲第七讲 面谈甄选的技巧面谈甄选的技巧第八讲第八讲 在职培训的安排在职培训的安排第九讲第九讲 在职培训的指导方法在职培训的指导方法课程内容第十讲第十讲 如何做好绩效评估如何做好绩效评估第十一讲第十一讲 公平薪酬的简历公平薪酬的简历第十二讲第十二讲 留住或分离员工留住或分离员工前前 言言为什么要学习本课程？为什么要学习本课程？经理人的核心任务是领导、激励下属团队向明确经理人的核心任务是领导、激励下属团队向明确的目标努力。的目标努力。一个优秀的经理除了具备影响力外，还应明确了一个优秀的经理除了具备影响力外，还应明确了解本部门的所有岗位的任职资格，清楚把握每个解本部门的所有岗位的任职资格，清楚把握每个团队成员工作能力及其优缺点，包括工作心态是团队成员工作能力及其优缺点，包括工作心态是否稳定，才能够有效掌控整个团队的工作效率，否稳定，才能够有效掌控整个团队的工作效率，确保完成工作目标。确保完成工作目标。现代企业管理的实践证明，人力资源能力是优秀现代企业管理的实践证明，人力资源能力是优秀经理人必备的素质经理人必备的素质。通过学习本课程，您将能够通过学习本课程，您将能够 了解部门经理在企业人力资源管理中所扮了解部门经理在企业人力资源管理中所扮演的重要角色演的重要角色 学会处理日常人事问题的重要方法学会处理日常人事问题的重要方法 掌握高效率运用人力资源的技巧掌握高效率运用人力资源的技巧 学会招聘、甄选、留用人才的技巧学会招聘、甄选、留用人才的技巧 获得有效培训、指导在职员工的方法获得有效培训、指导在职员工的方法 把握绩效评估和公平薪酬设计的要领把握绩效评估和公平薪酬设计的要领第一部分第一部分 部门经理常有的人事难题部门经理常有的人事难题 第一讲第一讲 成为部门经理心态及形势变更成为部门经理心态及形势变更 第二讲第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合部门经理如何与人力资源人员配合 第三讲第三讲 部门经理的日常人力资源管理部门经理的日常人力资源管理第一部分第一部分 部门经理常有的人事难题部门经理常有的人事难题第一讲 成为部门经理心态及形势变更1.由属下变成经理由属下变成经理2.心态转变的心结心态转变的心结3.懂得人力资源的好处懂得人力资源的好处招聘新人？招聘新人？工资？福利？工资？福利？考勤？考勤？?1.1 由属下变经理由属下变经理心态调整的必然性心态调整的必然性 任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。作为部门经理，下属时常希望从你那里获得帮助与指导。作为部门经理，下属时常希望从你那里获得帮助与指导。部门经理确实是公司里的关键人物。部门经理确实是公司里的关键人物。从普通员工到部门经理的角色转变，使你面对截然不同的从普通员工到部门经理的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。而这些又工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。而这些又与人力资源管理有什么关系呢？与人力资源管理有什么关系呢？第一讲第一讲 成为部门经理心态及形势变更成为部门经理心态及形势变更自自 检检 人力资源管理是人力资源部门的事，那人力资源管理是人力资源部门的事，那么人力资源部门在一家公司里到底取什么作么人力资源部门在一家公司里到底取什么作用呢？用呢？人力资源部门管人事，部门经理也要管人事。所以作为一位经理必须学习很多人力资源管理的基本能力。1.2 心态转变的心结心态转变的心结 升迁并非管理能力强 时间差管理能力强 管理很难一步到位第一讲第一讲 成为部门经理心态及形势变更成为部门经理心态及形势变更案案 例例 某企业的一位销售人员，很会做业务，是位某企业的一位销售人员，很会做业务，是位top sales。但他很喜欢独立作战，能够到各地去。但他很喜欢独立作战，能够到各地去“侃侃定单定单”。但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不。但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。不过因为他干得很出色，所以公司提拔他为销售不过因为他干得很出色，所以公司提拔他为销售部经理。从此他就走向了行政工作，每天必须花很多部经理。从此他就走向了行政工作，每天必须花很多时间看下属提交的报表，带下属去拜访客户。时间看下属提交的报表，带下属去拜访客户。由于他自己的管理能力没有相对地提高，新工作由于他自己的管理能力没有相对地提高，新工作刚开始就觉得很厌烦。渐渐的，他发现自己与员工互刚开始就觉得很厌烦。渐渐的，他发现自己与员工互动沟通比较困难，跟其他部门的协同也越来越乱。动沟通比较困难，跟其他部门的协同也越来越乱。这个案例说明了什么？这个案例说明了什么？案案 例例 这个案例告诉了我们：在所有的企这个案例告诉了我们：在所有的企业里都会有一些很优秀的员工，但是优业里都会有一些很优秀的员工，但是优秀并不代表合适，也就是说他不一定适秀并不代表合适，也就是说他不一定适任经理。所以在提升员工为经理时，首任经理。所以在提升员工为经理时，首先要考虑他适不适合。如果确定不能胜先要考虑他适不适合。如果确定不能胜任，就应该对他进行培训。因此，现在任，就应该对他进行培训。因此，现在由些企业实行双职能位置：一个是经理由些企业实行双职能位置：一个是经理位子，另一个是专业制，这样就可以让位子，另一个是专业制，这样就可以让企业的人才不断发展。企业的人才不断发展。1.3 懂得人力资源的好处懂得人力资源的好处 有能力招聘到非常好的员工有能力招聘到非常好的员工 可以创造一个很好的工作氛围可以创造一个很好的工作氛围这些工作都需要非人力资源部门这些工作都需要非人力资源部门的经理掌握许多人力资源的工作的经理掌握许多人力资源的工作方法才能够完成。所以作为非人方法才能够完成。所以作为非人力资源经理的你，平常除了你自力资源经理的你，平常除了你自己的专业能力要提升之外，人力己的专业能力要提升之外，人力资源管理的一些基本技能也要常资源管理的一些基本技能也要常 常去学习，最好与人力资源部门常去学习，最好与人力资源部门加强交流。加强交流。第一讲第一讲 成为部门经理心态及形势变更成为部门经理心态及形势变更案案 例例 研发部门员工的特性是比较独立的。员工在研发的过程研发部门员工的特性是比较独立的。员工在研发的过程中，研发经理跟他讨论的都是技术上的问题，是比较严肃中，研发经理跟他讨论的都是技术上的问题，是比较严肃的。的。所以研发经理如果一直在强调技术，而没有想到怎眼创所以研发经理如果一直在强调技术，而没有想到怎眼创造研发单位的工作氛围，提高员工的士气，公司业绩的增长造研发单位的工作氛围，提高员工的士气，公司业绩的增长将是很有限的。将是很有限的。某公司的研发经理就想到了这一点，并且希望能为公司某公司的研发经理就想到了这一点，并且希望能为公司创造更多的利润，研发出一些专利产品。因此这个研发部门创造更多的利润，研发出一些专利产品。因此这个研发部门的经理就在奖金设计上想了一个方法，做出了明确的规定：的经理就在奖金设计上想了一个方法，做出了明确的规定：如果研发人员取得了意向国家专利发明，公司就把实验室用如果研发人员取得了意向国家专利发明，公司就把实验室用这个研发人员的名字命名，同时还可以从该产品的销售利润这个研发人员的名字命名，同时还可以从该产品的销售利润中提出一定比例作为奖励。设计的时候，研发经理就考虑到中提出一定比例作为奖励。设计的时候，研发经理就考虑到人力资源管理中的薪酬设计、激励制度等，这一措施使得公人力资源管理中的薪酬设计、激励制度等，这一措施使得公司业绩得到了成倍的提高。司业绩得到了成倍的提高。自自 检检 某工厂一位质量控制部门经理，因为他工作某工厂一位质量控制部门经理，因为他工作认真，质量不合格的产品总逃不过他的眼睛，所认真，质量不合格的产品总逃不过他的眼睛，所以平常人缘很差。你认为他怎样去学习人力资源以平常人缘很差。你认为他怎样去学习人力资源管理的技巧和方法？管理的技巧和方法？同样需要非人力资源经理学习一些人力资同样需要非人力资源经理学习一些人力资源源管理的方法和技巧。这样的学习也为他大大开拓管理的方法和技巧。这样的学习也为他大大开拓了将来发展的空间。了将来发展的空间。本本 讲讲 小小 结结 非人力资源管理者自身的心态调整是最重要的，虽然不是人力资源经理，但要带领一些人进行工作，必须对他们负责，要让他们喜欢这个组织，很喜欢你这位经理给他的协助。因此，作为非人力资源管理者的呢，要学习一些人力资源管理的知识。所有非人力资源部门的员工都期望经理能够带领他们做一些事情。带人就是带“心”，如果能让员工得到学习的机会，他将会很高兴的。所以非人力资源经理也要学习，帮助企业的员工提升学习成果，提高培训的效力。第一部分第一部分 部门经理常有的人事难题部门经理常有的人事难题第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合了解公司人力资源规章制度了解公司人力资源规章制度遵守现行人力资源作业流程遵守现行人力资源作业流程明确人力资源部门的功能明确人力资源部门的功能公司对部门人力资源管理的要求公司对部门人力资源管理的要求确定人力资源部门能给予的资源确定人力资源部门能给予的资源第二讲第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合部门经理如何与人力资源人员配合2.1 了解公司人力资源规章制度1.新员工报到要先让人力资源部门知道 例如：招聘员工。新员工是由人力资源部门例如：招聘员工。新员工是由人力资源部门来通知录取，还是由部门经理来通知录取。来通知录取，还是由部门经理来通知录取。2.公司是否规定各职位员工薪资的上限 例如：公司员工的薪资报酬，不同的职位常例如：公司员工的薪资报酬，不同的职位常常都会有一个上限，如果超过这个职位的薪资上常都会有一个上限，如果超过这个职位的薪资上限，就会造成公司内部的不公平，因此公司规定限，就会造成公司内部的不公平，因此公司规定写得很清楚。薪资是保密，但作为一个部门经理写得很清楚。薪资是保密，但作为一个部门经理是有权知道本部门员工的薪资状况。是有权知道本部门员工的薪资状况。第二讲第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合部门经理如何与人力资源人员配合2.2 遵守现行人力资源作业流程 举例说明绩效管理的一般流程 掌握各项作业所需的时间期限 督促员工配合自自 检检 作为部门经理或即将上任的部门经理，你对与自己相关的各个工作流程都清楚吗？填写下表，它将使你以后的工作更顺利。业务流程名称业务流程名称时限时限你的角色你的角色与人力资源部门的关系与人力资源部门的关系第二讲第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合部门经理如何与人力资源人员配合2.3 明确人力资源部门的功能1.确定人力资源管理部门2.人力资源部门的功能u人力资源规划人力资源规划u招聘与配置招聘与配置u薪酬与福利薪酬与福利u绩效管理绩效管理u员工关系员工关系第二讲第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合部门经理如何与人力资源人员配合2.4 2.4 公司对部门人力资源管理的要求公司对部门人力资源管理的要求1.管理好公司的资产人 对公司来说，员工就是资产。而部门经理扮演对公司来说，员工就是资产。而部门经理扮演 的角色就是在照看这个资产，贯穿于选、训、的角色就是在照看这个资产，贯穿于选、训、育、用、留乃至退整个过程。育、用、留乃至退整个过程。2.尊重人力资源专业性的规章 部门经理应尊重人力资源管理部门专业性的规部门经理应尊重人力资源管理部门专业性的规章制度，两者之间不要产生冲突。如果人力资源章制度，两者之间不要产生冲突。如果人力资源管理做得好，你的部门乃至整个公司就会是一个管理做得好，你的部门乃至整个公司就会是一个融洽的、合作愉快的、士气高昂的团队。融洽的、合作愉快的、士气高昂的团队。第二讲第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合部门经理如何与人力资源人员配合2.5 确定人力资源部门能给予的资源1.人力资源管理专业的情形 人力资源管理不仅仅是一些行政事人力资源管理不仅仅是一些行政事务，更重要的是人力资源规划以及一务，更重要的是人力资源规划以及一些相关制度的制定和执行些相关制度的制定和执行。自自 检检 对于三位部门经理对人力资源的期望，你的看法是什么？我觉得他们能我觉得他们能够给予我的资够给予我的资源应该很少。源应该很少。因为我认为他因为我认为他们的专业能力们的专业能力往往不够往往不够。这要看人力资源部这要看人力资源部的状况。如果他能的状况。如果他能帮助我，解决我没帮助我，解决我没办法解决的问题可办法解决的问题可就好了。就好了。在辞退员工在辞退员工的时候，的时候，由人力资源由人力资源部门去做，部门去做，更好一些更好一些。第二讲第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合部门经理如何与人力资源人员配合2.5 确定人力资源部门能给予的资源2.部门经理与人力资源部门的整合u定期的会议交流定期的会议交流u正确处理人事问题正确处理人事问题u参与制定规章制度参与制定规章制度本本 讲讲 小小 结结 规章制度，并遵循企业的人力资源工作流程。规章制度，并遵循企业的人力资源工作流程。此外，非人力资源部门经理还需了解企业的人力资此外，非人力资源部门经理还需了解企业的人力资源部门，不仅要了解其机构的设置，还要了解人力源部门，不仅要了解其机构的设置，还要了解人力资源部门的功能，明确它能够对自己提供哪些专业资源部门的功能，明确它能够对自己提供哪些专业的支持和帮助。同时清楚企业要求你在人力资源管的支持和帮助。同时清楚企业要求你在人力资源管理方面做些什么。理方面做些什么。实践证明，非人力资源经理跟人力资源部门配实践证明，非人力资源经理跟人力资源部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。管理方面的帮助就越大。第一部分第一部分 部门经理常有的人事难题部门经理常有的人事难题第三讲 部门经理的日常人力资源管理 创造良好的工作环境 确实要了解员工 指导员工的方法 纠正员工错误的方法 公平合理分工 保持双向沟通第三讲第三讲 部门经理的日常人力资源管理部门经理的日常人力资源管理3.1 创造良好的工作环境 员工的情绪和士气与所处的工作环境息息相关，而非人力资源经理的领导风格，一定会影响整体的工作氛围。人性化再加上纪律是所有的人性化再加上纪律是所有的非人力资源管理者的非人力资源管理者的日常人力资源管理的第一要务。日常人力资源管理的第一要务。第三讲第三讲 部门经理的日常人力资源管理部门经理的日常人力资源管理3.2 确实要了解 1.掌握员工的基本资料 2.掌握员工的日常交往情况 3.掌握员工的个性及喜好第三讲第三讲 部门经理的日常人力资源管理部门经理的日常人力资源管理3.3 指导员工的方法 1.利用部门内部会议安排指导时间 2.日常工作中随时可以教导 3.抱着爱心、耐心来教导第三讲第三讲 部门经理的日常人力资源管理部门经理的日常人力资源管理3.4 纠正员工错误的方法 1.及时纠正要注意态度 2.注意解决问题的方法及预防方式 3.坚持对企业有利的原则第三讲第三讲 部门经理的日常人力资源管理部门经理的日常人力资源管理3.5 公平合理分工 1.怎样做到合理分配怎样做到合理分配 2.让员工有轮调学习机会让员工有轮调学习机会 轮调学习轮调学习：就是在一个部门中有数个不同的工种（学习：就是在一个部门中有数个不同的工种（学习机会）。部门内的员工不是长期从事同样的工作，而是在同机会）。部门内的员工不是长期从事同样的工作，而是在同事之间做轮调，互相学习。其好处是大家有机会学到新新东事之间做轮调，互相学习。其好处是大家有机会学到新新东西。另还可形成西。另还可形成“职务代理人职务代理人”的局面，也就是说如果有个的局面，也就是说如果有个员工由于请假、出差等原因离开岗位，可以由另一个也能从员工由于请假、出差等原因离开岗位，可以由另一个也能从事其工作的员工来代替。事其工作的员工来代替。所以在做内部工作分配的时候，要采用轮调学习的方式，所以在做内部工作分配的时候，要采用轮调学习的方式，让员工扩大他的专业范围。合理的分配工作，让员工获得适让员工扩大他的专业范围。合理的分配工作，让员工获得适当的学习机会，这对部门经理平常的人力调度非常有好处。当的学习机会，这对部门经理平常的人力调度非常有好处。第三讲第三讲 部门经理的日常人力资源管理部门经理的日常人力资源管理3.6 3.6 保持双向沟通保持双向沟通 在人力资源管理上，双向沟通极为重要。因为在人力资源管理上，双向沟通极为重要。因为工作上大家都是比较严肃的，能够交心的时间不多。工作上大家都是比较严肃的，能够交心的时间不多。但是融洽的工作环境和人际关系又离不开这些，因但是融洽的工作环境和人际关系又离不开这些，因此建议部门经理的人力资源工作，最好能在工作以此建议部门经理的人力资源工作，最好能在工作以外的时间与员工适当的沟通，或者建立一个随时可外的时间与员工适当的沟通，或者建立一个随时可以互动沟通的机制。当然有个很重要的前提是，非以互动沟通的机制。当然有个很重要的前提是，非人力资源经理本身需要学习沟通技巧。人力资源经理本身需要学习沟通技巧。自自 检检员工个性孤僻不愿意与人合作，应该如何指导他？本本 讲讲 小小 结结 创造良好的工作环境是部门经理在日常工作创造良好的工作环境是部门经理在日常工作中进行人力资源管理的核心，其他问题都是围绕中进行人力资源管理的核心，其他问题都是围绕这个问题。员工每天很大一部分都是在工作中度这个问题。员工每天很大一部分都是在工作中度过的，在这个环境里，大家期待的是愉快的心情过的，在这个环境里，大家期待的是愉快的心情和高效率的工作品质，有了这些，员工才乐意和和高效率的工作品质，有了这些，员工才乐意和你在这个部门一起奋斗。你在这个部门一起奋斗。日常的人力资源管理要求部门经理非常准确日常的人力资源管理要求部门经理非常准确地了解员工，在各方面指导员工的工作，并能及地了解员工，在各方面指导员工的工作，并能及时纠正员工的错误。对员工之间的关系，在工作时纠正员工的错误。对员工之间的关系，在工作分配上公平合理是十分必要的；经理与员工之间分配上公平合理是十分必要的；经理与员工之间的双向沟通则是以上各项工作的基础。的双向沟通则是以上各项工作的基础。第二部分第二部分 部门经理人力资源专业技能培育部门经理人力资源专业技能培育 第四讲 如何做好人力运用 第五讲 高效率人力资源的运用 第六讲 招聘人员需求及时间表 第七讲 面谈甄选的技巧 第八讲 在职培训的安排 第九讲 在职培训的指导方法 第十讲 如何做好绩效评估 第十一讲 公平薪酬的建立 第十二讲 留住或分离员工第二部分第二部分 部门经理人力资源专业技能培育部门经理人力资源专业技能培育第四讲 如何做好人力运用4.1 部门人力分析4.2 未来人力发展需求4.3 如何将未来目标与人力计划结合4.4 人力计划阶段论4.5 制定人力计划的步骤第四讲第四讲 如何做好人力运用如何做好人力运用4.1 部门人力分析部门人力分析4.1.1 明确人力配置的现状明确人力配置的现状4.1.2 列表分析部门工作的情况列表分析部门工作的情况4.2 未来人力发展需求未来人力发展需求4.2.1 问题分析问题分析4.2.2 目标结合目标结合4.3 如何将未来目标与人力计划结合如何将未来目标与人力计划结合4.3.1 企业需求与人力评估企业需求与人力评估4.3.2 企业发展与员工成长企业发展与员工成长4.1 部门人力分析部门人力分析 4.1.1 明确人力配备的现状 分析部门人力状况，非人力资源首先要明确人力配备的现状。可采用较分析部门人力状况，非人力资源首先要明确人力配备的现状。可采用较简单的方法：将现有的员工分类为高、中、低三个等级，再对其发布情况加简单的方法：将现有的员工分类为高、中、低三个等级，再对其发布情况加以分析的方法。以分析的方法。例如：你部门里有例如：你部门里有10位员工，根据你所熟悉的状况，位员工，根据你所熟悉的状况，包括他们的经验、专业能力，还有他们的学习态度和工作包括他们的经验、专业能力，还有他们的学习态度和工作态度，确定一个评判的标准，然后做一个分布图。态度，确定一个评判的标准，然后做一个分布图。低：低：中：中：高：高：图图4-1 部门人力状况分析图部门人力状况分析图案案 例例 假如某公司给营销部门的业绩目标是每个月回款假如某公司给营销部门的业绩目标是每个月回款100100万元人民币，虽然有万元人民币，虽然有1010位员工，但是就像刚才的位员工，但是就像刚才的分分布图一样，只有布图一样，只有3 3位是能力比较强的，有位是能力比较强的，有5 5位是有一年位是有一年左右的经验，业务不是很熟悉，另外两位刚进来。这左右的经验，业务不是很熟悉，另外两位刚进来。这100100万元的业绩落在万元的业绩落在1010位部门员工头上，怎样去做适位部门员工头上，怎样去做适当当的工作分配呢？的工作分配呢？无论谁来分配，三类员工之间的整合结果可能都无论谁来分配，三类员工之间的整合结果可能都是三位资深的成员承担比较重的任务，两位刚进公司是三位资深的成员承担比较重的任务，两位刚进公司的员工可能还无法创造较多的营销额。可以拿出半年的员工可能还无法创造较多的营销额。可以拿出半年时间给后进人员以学习成长的机会，而不能马上要求时间给后进人员以学习成长的机会，而不能马上要求他们每个月完成多少业绩，但是有必要提出半年之后他们每个月完成多少业绩，但是有必要提出半年之后可能会达到的理想标准。可能会达到的理想标准。4.1 部门人力分析部门人力分析 4.1.2 列表分析部门工作情况 例如：营销部门已经制订建立营销奖励制、营销管理例如：营销部门已经制订建立营销奖励制、营销管理作业流程。但是发现最近整个经济环境的改变、行业的竞作业流程。但是发现最近整个经济环境的改变、行业的竞争使得很多账款没法回收，在这样的情况下，就有必要做争使得很多账款没法回收，在这样的情况下，就有必要做一个关于诚信调查的作业系统。一个关于诚信调查的作业系统。已做事项已做事项未做事项未做事项建立营销奖励制度建立营销奖励制度简历营销管理作业流程简历营销管理作业流程营销账款诚信调查作业营销账款诚信调查作业4.2 未来人力发展需求未来人力发展需求 4.2.1 问题分析 作为部门经理，应清楚哪些事情已经做好了，哪些工作还需要加强。将这些问题分析透彻之后，就可得知：为了实现将来的目标，需要怎样的人员配备？并根据你的员工等级表，提出还需要招聘什么样的人才，最后把需求的资料提供给人力资源部门。4.2.2 目标结合 部门把需求的资料提供给人力资源部门后，企业会将你部门发展的目标同公司的目标相结合。案案 例例 仍以营销部门为例，每个月仍以营销部门为例，每个月100100万的销售指万的销售指标，在员工很难马上达到，在这种情况下，就必然标，在员工很难马上达到，在这种情况下，就必然考虑招聘新员工，而且是比较有经验的。部门经理考虑招聘新员工，而且是比较有经验的。部门经理需要制定出务实的人才需求计划。如一直无法找到需要制定出务实的人才需求计划。如一直无法找到优秀人才，部门经理的业绩目标就无法达到。现有优秀人才，部门经理的业绩目标就无法达到。现有的人力分布图是高、中、低各有的人力分布图是高、中、低各有3 3人、人、5 5人、人、2 2人，人，如何能使今年的计划同业绩目标连接呢？如何能使今年的计划同业绩目标连接呢？分分 析析 为了使今年的计划同业绩目标连接，就不能找低为了使今年的计划同业绩目标连接，就不能找低层次的人，需直接要在高层次或者中间的层次考虑人层次的人，需直接要在高层次或者中间的层次考虑人选，那么所找的人一定要有两三年工作经验，最好是选，那么所找的人一定要有两三年工作经验，最好是相关行业的工作经验。相关行业的工作经验。在竞争的市场上，企业为了追求高速发展，想占在竞争的市场上，企业为了追求高速发展，想占领市场，最佳的方式可能不是慢慢地培育人才，而是领市场，最佳的方式可能不是慢慢地培育人才，而是必须在市场上抓现有的可用之才。必须在市场上抓现有的可用之才。分分 析析 因此，经过分析，为了实现公司的业绩目标，营因此，经过分析，为了实现公司的业绩目标，营销部门在年底之前需要达到如下的人员配备：增加的销部门在年底之前需要达到如下的人员配备：增加的4位就是待补人员，营销经理将这个情况通知人力资源位就是待补人员，营销经理将这个情况通知人力资源部门，以求帮助解决这个问题。部门，以求帮助解决这个问题。低：低：中：中：高：高：图图4-1 部门人力状况分析图部门人力状况分析图自自 检检填写下表，对你所在部门的人力需求做出预测。人力资源人力资源现状现状能力能力人数人数高高中中低低部门工作部门工作情况情况已做事项已做事项未做事项未做事项至至_年年_月月需求预测需求预测能力能力人数人数高高中中低低4.3 如何将未来与人力计划结合如何将未来与人力计划结合 4.3.1 企业需求与人力评估 如果与未来计划接轨，非人力资源经理更需要如果与未来计划接轨，非人力资源经理更需要仔细确定未来企业的需求。欲达到公司未来的工作仔细确定未来企业的需求。欲达到公司未来的工作目标，就必须对本部门的人力做适当的评估。如果目标，就必须对本部门的人力做适当的评估。如果对自己部门的人力评估比较清楚，达到企业的需求对自己部门的人力评估比较清楚，达到企业的需求就不会很难，更不会盲目地只想增加本部门人员。就不会很难，更不会盲目地只想增加本部门人员。4.3.2 企业发展与员工成长 作为部门经理，不仅要考虑到企业的发展，作为部门经理，不仅要考虑到企业的发展，而且要考虑到员工也应该成长。一年之后原来最而且要考虑到员工也应该成长。一年之后原来最低层次的两个人不能原地不动，管理者或公司应低层次的两个人不能原地不动，管理者或公司应向他们提供适当的培训，让其获得学习、提升的向他们提供适当的培训，让其获得学习、提升的机会，使成长。机会，使成长。4.3 如何将未来与人力计划结合如何将未来与人力计划结合 4.3.2 企业发展与员工成长企业发展与员工成长 上例中年底的情况实际是这样：低等级的两人上例中年底的情况实际是这样：低等级的两人全部提升到中等级，中等级里的全部提升到中等级，中等级里的6 6个人，要求有个人，要求有3 3个人提升为高等级。这样，原来的个人提升为高等级。这样，原来的3 3、5 5、2 2（增加（增加4 4人后）就变成了人后）就变成了9 9、5 5的情况。的情况。要做到整体的人力规划分析结果要做到整体的人力规划分析结果与人力资源规划相结合，与人力资源规划相结合，一个比较重要的观念是：一个比较重要的观念是：人是可以成长的，人是可以成长的，人可以通过学习提交能力，人可以通过学习提交能力，从而使企业的效益得到提高从而使企业的效益得到提高。自自 检检 不少企业常会提出公司的营业额在一两年之内要不少企业常会提出公司的营业额在一两年之内要翻几番的目标。有一些企业的经营者或者部门经理往翻几番的目标。有一些企业的经营者或者部门经理往往会产生误解：如果我的营业额要增一倍，是不是我往会产生误解：如果我的营业额要增一倍，是不是我的人员也是要增一倍呢？你对这样的观点有何评价？的人员也是要增一倍呢？你对这样的观点有何评价？第四讲第四讲 如何做好人力运用如何做好人力运用4.4 人力计划阶段论人力计划阶段论4.4.1 开创期开创期求生存与人力弹性求生存与人力弹性4.4.2 成长期成长期循序渐进、计划完整循序渐进、计划完整4.4.3 成熟期成熟期稳定建立、调整改善稳定建立、调整改善4.4.4 衰退期衰退期人力过剩、进行重整人力过剩、进行重整4.5 制定人力计划的步骤制定人力计划的步骤4.5.1 确定企业发展方向及营运方针确定企业发展方向及营运方针4.5.2 企业人力资源管理政策说明企业人力资源管理政策说明4.5.3 内外部人力市场分析内外部人力市场分析4.5.4 拟定当年度人力计划拟定当年度人力计划自自 检检参照以上所讲人力计划的步骤，做出自己部门的人力计划参照以上所讲人力计划的步骤，做出自己部门的人力计划步骤一：确定企业发步骤一：确定企业发展方向及营运方针展方向及营运方针计划规模计划规模_人人现有规模现有规模_人人本年度目标本年度目标_人人步骤二：企业人力资步骤二：企业人力资源管理政策说明源管理政策说明工种工种学历或能力要求学历或能力要求步骤三：内外部人力步骤三：内外部人力市场分析市场分析工种工种内部已有人数内部已有人数外部需求人数外部需求人数步骤四：拟定当年度步骤四：拟定当年度人力计划人力计划季度季度工种工种季度一季度一季度二季度二季度三季度三季度四季度四本本 讲讲 小小 结结 欲运用好人力，首先应对本部门的人力资源欲运用好人力，首先应对本部门的人力资源状况了如指掌。状况了如指掌。因此，部门人力分析是整个人力运用和人力因此，部门人力分析是整个人力运用和人力计划的基础。在人力运用和人力计划上不仅要立计划的基础。在人力运用和人力计划上不仅要立足现实，还要展望未来，确定未来人力发展的需足现实，还要展望未来，确定未来人力发展的需求。然后，将二者结合起来，参照本企业所处的求。然后，将二者结合起来，参照本企业所处的发展阶段，就能制定出一份实效性很强的人力计发展阶段，就能制定出一份实效性很强的人力计划划。第二部分第二部分 部门经理人力资源专业技能培育部门经理人力资源专业技能培育第五讲 高效率人力资源的运用5.1 核心人力与非核心人力5.2 工作时段的人力运用5.3 弹性与人力运用方法第五讲第五讲 高效率人力资源的运用高效率人力资源的运用5.1 核心人力与非核心人力核心人力与非核心人力5.1.1 确定核心人力及其数量确定核心人力及其数量5.1.2 部门经理要分辨出核心人力部门经理要分辨出核心人力5.1.3 如何对待和运用核心人力与非核心人力如何对待和运用核心人力与非核心人力【案例】你一定去麦当劳餐厅吃过饭，案例】你一定去麦当劳餐厅吃过饭，你认为麦当劳公司的核心人员是谁？非你认为麦当劳公司的核心人员是谁？非核心人员是谁？他们如何运用人力呢核心人员是谁？他们如何运用人力呢？第五讲第五讲 高效率人力资源的运用高效率人力资源的运用5.2 未来人力发展需求未来人力发展需求5.2.1 工作时段的划分工作时段的划分5.2.2 人力运用的弹性人力运用的弹性【自检】自检】你部门的工作存在淡季、旺季你部门的工作存在淡季、旺季的现象吗？作为非人力资源的经理，在的现象吗？作为非人力资源的经理，在不同的工作时段你怎样运用自己的人力？不同的工作时段你怎样运用自己的人力？第五讲第五讲 高效率人力资源的运用高效率人力资源的运用5.3 弹性与人力运用方法弹性与人力运用方法5.3.1 人才租赁人才租赁5.3.2 成本问题成本问题5.3.3 质量问题质量问题本本 讲讲 小小 结结 高效率就是以尽可能低的成本获取尽可能高的收益。高效率就是以尽可能低的成本获取尽可能高的收益。这是贯穿本讲的一个中心思想。因此，人力运作的高效这是贯穿本讲的一个中心思想。因此，人力运作的高效问题就变成了两个方面：一方面是如何增加收益，另一问题就变成了两个方面：一方面是如何增加收益，另一方面就是如何降低成本。这两个问题都离不开人力的分方面就是如何降低成本。这两个问题都离不开人力的分析，就是要求部门经理分清部门内部哪些是核心人力，析，就是要求部门经理分清部门内部哪些是核心人力，哪些是非核心人力。哪些是非核心人力。增加收益的渠道无非是提高工作人员的工作积极性增加收益的渠道无非是提高工作人员的工作积极性与工作技能。关于积极性问题其它的章节已经提到，本与工作技能。关于积极性问题其它的章节已经提到，本讲讨论的主要是工作技能问题。其实这个问题就是提高讲讨论的主要是工作技能问题。其实这个问题就是提高工作人员专业化水平的问题，本讲介绍的主要是一个非工作人员专业化水平的问题，本讲介绍的主要是一个非核心人力弹性化的方法。这也涉及到了对工作时段进行核心人力弹性化的方法。这也涉及到了对工作时段进行淡、旺季的区分以及降低成本的问题。淡、旺季的区分以及降低成本的问题。第二部分第二部分 部门经理人力资源专业技能培育部门经理人力资源专业技能培育第六讲 招聘人员需求及时间表6.1 确认人员需求及时间表6.2 配合人事行政流程6.3 如何看履历第六讲第六讲 招聘人员需求及时间表招聘人员需求及时间表6.1 确认人员需求及时间表确认人员需求及时间表6.1.1 确定人员需求的情况确定人员需求的情况6.1.2 提出需求的规格标准提出需求的规格标准6.1.3 招聘人员所需要的时间招聘人员所需要的时间【自检】自检】假如你部门要招聘人员，请参照下表中所列假如你部门要招聘人员，请参照下表中所列的项目，提出你要招聘的人员规格标准。的项目，提出你要招聘的人员规格标准。职务名称职务名称性性 别别年年 龄龄学学 历历专业背景专业背景工作经验工作经验能力要求能力要求知识要求知识要求特别要求特别要求第六讲第六讲 招聘人员需求及时间表招聘人员需求及时间表6.2 配合人事行政流程配合人事行政流程6.2.1 内部沟通内部沟通6.2.2 决定面谈次数决定面谈次数【自检】自检】假如你的部门现在急于用人，但这一职位又假如你的部门现在急于用人，但这一职位又是市场上的热门职位，很难迅速招聘到位，你应该怎是市场上的热门职位，很难迅速招聘到位，你应该怎么办？么办？6.3 如何看履历表如何看履历表6.3.1 审查形式要件审查形式要件6.3.2 工作经验工作经验6.3.3 个性与爱好个性与爱好6.3.4 能力证明能力证明本本 讲讲 小小 结结 主要介绍了招聘人员时三项准备工作：主要介绍了招聘人员时三项准备工作：首先，确定对人员的需求情况及时间。即要明确公首先，确定对人员的需求情况及时间。即要明确公司或部门需要什么样的人、何时需要。司或部门需要什么样的人、何时需要。这一点看似简单，但是有许多细节必须注意。例如这一点看似简单，但是有许多细节必须注意。例如对所需人员规格标准的制定、对招聘所需时间的估计等。对所需人员规格标准的制定、对招聘所需时间的估计等。其次，要注意在招聘过程中公司内部部门之间（特其次，要注意在招聘过程中公司内部部门之间（特别是与人事部门之间）、员工之间在人事流程上的配合。别是与人事部门之间）、员工之间在人事流程上的配合。最后，介绍了审查履历表的一些技巧和需要注意的最后，介绍了审查履历表的一些技巧和需要注意的问题。问题。第二部分第二部分 部门经理人力资源专业技能培育部门经理人力资源专业技能培育第七讲 面谈甄选的技巧7.1 如何确定面谈对象7.2 如何准备面谈工作7.3 如何展开面谈步骤7.4 面谈的问题案例7.5 整理面谈记录第七讲第七讲 面谈甄选的技巧面谈甄选的技巧7.1 如何确定面谈对象如何确定面谈对象7.2.1 熟悉应聘者履历熟悉应聘者履历7.2.2 选择面谈问题选择面谈问题7.2.3 确定本次面谈目的确定本次面谈目的7.2.4 面谈时间预估面谈时间预估7.2 如何准备面谈工作如何准备面谈工作7.3.1 致欢迎词致欢迎词7.3.2 请应聘者自我介绍请应聘者自我介绍7.3.3 针对履历表提问针对履历表提问7.3.4 提问与工作内容相关的或专业相关的问题提问与工作内容相关的或专业相关的问题7.3.5 提出互动题提出互动题7.3.6 告知对方合适可以得到通知告知对方合适可以得到通知7.3.7 感谢并圆满结束感谢并圆满结束7.3 如何展开面谈步骤如何展开面谈步骤自自 检检 假如你在与应聘者面谈时，发现一开始就谈得不假如你在与应聘者面谈时，发现一开始就谈得不投机，应该怎么办？投机，应该怎么办？第七讲第七讲 面谈甄选的技巧面谈甄选的技巧7.4 面谈的问题案例面谈的问题案例 7.4.1 引导型问题引导型问题u工作经验问题工作经验问题请问您做这个工请问您做这个工作做多久了？作做多久了？三年。三年。第七讲第七讲 面谈甄选的技巧面谈甄选的技巧请你谈谈过去工请你谈谈过去工作中曾经完成哪作中曾经完成哪些成功的项目？些成功的项目？说起来话说起来话长长7.4 面谈的问题案例面谈的问题案例 7.4.1 引导型问题引导型问题u工作经验问题工作经验问题第七讲第七讲 面谈甄选的技巧面谈甄选的技巧7.4 面谈的问题案例面谈的问题案例 7.4.1 引导型问题引导型问题u公司产品问题公司产品问题提问方式：提问方式：1.1.您看过我们公司的产品，您对它的感觉如何？您看过我们公司的产品，您对它的感觉如何？为什么？为什么？2.2.如果您承担了这份工作，请问您会怎样加强学如果您承担了这份工作，请问您会怎样加强学 习？习？第七讲第七讲 面谈甄选的技巧面谈甄选的技巧7.4 面谈的问题案例面谈的问题案例 7.4.2 情境模拟问题情境模拟问题提问方式：提问方式：1.1.如果您接到一个客户电话，抱怨我们产品使如果您接到一个客户电话，抱怨我们产品使用不到一个月就出现故障了，他要求公司负责，用不到一个月就出现故障了，他要求公司负责，请问您怎么回答他呢请问您怎么回答他呢？2.2.如果您所负责的营销区域，竞争对手宣布产品如果您所负责的营销区域，竞争对手宣布产品降低一成，请问降低一成，请问 您的对策是什么您的对策是什么？本本 讲讲 小小 结结 本讲介绍的是招聘过程中最重要的一个环节本讲介绍的是招聘过程中最重要的一个环节面面谈的技巧。谈的技巧。首先要确定面谈的对象。前一讲已经介绍了审查履首先要确定面谈的对象。前一讲已经介绍了审查履历表的方法，本讲简单介绍了确定面谈人数的历表的方法，本讲简单介绍了确定面谈人数的1 3黄金黄金比例。然后是面谈的准备工作，包括面谈对象的情况、比例。然后是面谈的准备工作，包括面谈对象的情况、面谈的目的、问题以及所需的时间等。其中重点举例介面谈的目的、问题以及所需的时间等。其中重点举例介绍了面谈的问题，这是面谈的关键所在。接下来介绍了绍了面谈的问题，这是面谈的关键所在。接下来介绍了面谈的具体步骤以及面谈结束后对面谈结果的整理工作面谈的具体步骤以及面谈结束后对面谈结果的整理工作所需注意的问题所需注意的问题。第二部分第二部分 部门经理人力资源专业技能培育部门经理人力资源专业技能培育第八讲 在职培训的安排8.1 新进人员的前期培训8.2 新进人员在职培训的涵义8.3 如何简历在职培训体系第八讲第八讲 在职培训的安排在职培训的安排8.1.1 培训的必要性培训的必要性8.1 如何准备面谈工作如何准备面谈工作太令我失望了。这一太令我失望了。这一天除了报到什么也没天除了报到什么也没干！连个理我的都没干！连个理我的都没有，都不知道将来干有，都不知道将来干什么。没前途！什么。没前途！第八讲第八讲 在职培训的安排在职培训的安排8.1.2 部门经理的准备工作部门经理的准备工作 介绍新员工介绍新员工 确定工作指导员确定工作指导员 制定工作学习日程表制定工作学习日程表 及时沟通及时沟通8.1 新进人员的前期培训新进人员的前期培训【自检】自检】一些企业，新进人员前期培训的做法一般一些企业，新进人员前期培训的做法一般是把员工集中在课堂上，然后给员工讲解一些企业是把员工集中在课堂上，然后给员工讲解一些企业的情况。这种做法常常流于形式，使得岗前培训的的情况。这种做法常常流于形式，使得岗前培训的效果特别差。请问：如果你遇到这种情况会怎么效果特别差。请问：如果你遇到这种情况会怎么做做？第八讲第八讲 在职培训的安排在职培训的安排8.2.1 在职培训的涵义在职培训的涵义8.2 新进人员在职培训的涵义新进人员在职培训的涵义【在职培训】在职培训】就是部门经理在工作中直接对员工进就是部门经理在工作中直接对员工进行的培训活动。行的培训活动。较实用较实用不耽误工作时间不耽误工作时间较经济较经济教学相长教学相长情境教育情境教育持续性持续性第八讲第八讲 在职培训的安排在职培训的安排8.2.2 选择合适的在职培训项目选择合适的在职培训项目 针对性强的项目针对性强的项目 需要大量补充只是的项目需要大量补充只是的项目 完成周期较长的项目完成周期较长的项目8.2 新进人员在职培训的涵义新进人员在职培训的涵义8.3.1 提出各项职位需要的专业技能提出各项职位需要的专业技能8.3.2 确定重点培训对象确定重点培训对象8.3.3 有关讲师的遴选有关讲师的遴选8.3.4 培训课程的排序培训课程的排序8.3.5 怎样调动员工的学习意愿怎样调动员工的学习意愿8.3 如何建立在职培训体系如何建立在职培训体系第八讲第八讲 在职培训的安排在职培训的安排【自检】自检】假如你的企业在设计公司内部培训系统的假如你的企业在设计公司内部培训系统的时候，发现比较严重的问题仍然是经费问题。试问：时候，发现比较严重的问题仍然是经费问题。试问：如果遇到这样的情况你认为应该怎么办如果遇到这样的情况你认为应该怎么办？本本 讲讲 小小 结结 在职培训就是在工作中对员工进行的培训。这种在职培训就是在工作中对员工进行的培训。这种培训方式有很多优点，但并非所有的培训都可以纳入培训方式有很多优点，但并非所有的培训都可以纳入在职培训的范围，因为在职培训是不能影响工作进度在职培训的范围，因为在职培训是不能影响工作进度的。建立在职培训体系是部门经理的一个重要任务。的。建立在职培训体系是部门经理的一个重要任务。一个培训体系主要包括三部分：培训师、培训内一个培训体系主要包括三部分：培训师、培训内容和学习者。其中，培训师的来源有两个：企业内部容和学习者。其中，培训师的来源有两个：企业内部或外聘。培训内容较容易确定，因为对哪些人培训什或外聘。培训内容较容易确定，因为对哪些人培训什么内容，部门经理是最熟悉的。然而真正的关键是对么内容，部门经理是最熟悉的。然而真正的关键是对内部资源的整合利用以及对员工培训意愿的培养内部资源的整合利用以及对员工培训意愿的培养。第二部分第二部分 部门经理人力资源专业技能培育部门经理人力资源专业技能培育第九讲 在职培训的指导方法9.1 在职培训的步骤9.2 工作记录的培训与指导9.3 集会学习9.4 自我学习的激励9.5 帮助员工建立培训体系第九讲第九讲 在职培训的指导方法在职培训的指导方法9.1 在职培训的步骤步骤步骤内容内容受训者学习工作的受训者学习工作的准备准备使受训者放松使受训者放松了解受训者对工作的认知程度了解受训者对工作的认知程度使受训者对工作产生兴趣并渴望学习使受训者对工作产生兴趣并渴望学习确认工作划分确认工作划分确定组成整个工作的各个部分确定组成整个工作的各个部分确定要点或诀窍确定要点或诀窍作业及知识的演示作业及知识的演示以告知、展示、举例说明及询问的方式解释新以告知、展示、举例说明及询问的方式解释新知识与作业知识与作业缓慢、清楚、完整及耐心地指导缓慢、清楚、完整及耐心地指导核对、询问及重做核对、询问及重做确认受训者已了解确认受训者已了解执行测试执行测试以实际执行工作来测试受训者以实际执行工作来测试受训者以以whyhowwhenwherewhat等问题询问受训者等问题询问受训者追踪追踪让受训者独自工作让受训者独自工作经常检查以确定受训者遵循教导经常检查以确定受训者遵循教导第九讲第九讲 在职培训的指导方法在职培训的指导方法9.2 工作记录的培训与指导工作记录的培训与指导【案例】案例】某日本公司为每位营销人员准备一些工作记录卡。例如员某日本公司为每位营销人员准备一些工作记录卡。例如员工目前负责客户，每次接洽之后，回到办公室必须把拜访的内容写工目前负责客户，每次接洽之后，回到办公室必须把拜访的内容写在工作记录卡上。写完之后要经过部门经理批示，确认客户的需求在工作记录卡上。写完之后要经过部门经理批示，确认客户的需求是什么，跟客户谈的是什么内容，彼此对对方的要求有什么回应等。这是什么，跟客户谈的是什么内容，彼此对对方的要求有什么回应等。这些都写在工作记录卡上，然后归纳整理一下。下次再去拜访，再回些都写在工作记录卡上，然后归纳整理一下。下次再去拜访，再回来做工作记录卡。工作记录卡会慢慢积累起来。其功能在于：如果来做工作记录卡。工作记录卡会慢慢积累起来。其功能在于：如果营销人员离职了，这家公司也很容易指导接客户的营销人员营销人员离职了，这家公司也很容易指导接客户的营销人员只要他花三天时间把这位客户过去的工作记录卡全部读完，很快就只要他花三天时间把这位客户过去的工作记录卡全部读完，很快就上手了。上手了。这样，工作记录成为传承的工具，也正是培训的一部分。现在还可这样，工作记录成为传承的工具，也正是培训的一部分。现在还可以直接把这些记录放在网络上，让大家搜寻相关的问题，学习前人的经以直接把这些记录放在网络上，让大家搜寻相关的问题，学习前人的经验，避免以后犯错，这是非常好的方法。部门经理或资深人员其实都是验，避免以后犯错，这是非常好的方法。部门经理或资深人员其实都是重要的资源，要把他们的经验传播开来，让别的员工能够很快提高。经重要的资源，要把他们的经验传播开来，让别的员工能够很快提高。经验传承在在职培训的指导方法中扮演着非常重要的角色。部门经理最好验传承在在职培训的指导方法中扮演着非常重要的角色。部门经理最好能把本部门所有这样的内容积累起来并分类整理，让相关部门保管好。能把本部门所有这样的内容积累起来并分类整理，让相关部门保管好。第九讲第九讲 在职培训的指导方法在职培训的指导方法9.3.1 案例讨论的学习案例讨论的学习9.3.2 培训课程的共享学习培训课程的共享学习9.3 集会学习集会学习9.4.1 提供报界资源提供报界资源9.4.2 提供网络资源提供网络资源9.4.3 制订奖励方法制订奖励方法 9.4 自我学习的激励自我学习的激励9.5.1 以熟悉自身作业为主以熟悉自身作业为主9.5.2 以熟悉与工作上下有关系的学问为主以熟悉与工作上下有关系的学问为主9.5.3 以教导新人及相关管理课程为主以教导新人及相关管理课程为主 9.5 帮助员工简历培训体系帮助员工简历培训体系第九讲第九讲 在职培训的指导方法在职培训的指导方法【自检】自检】你已经懂得如何协助员工建立自己的培训你已经懂得如何协助员工建立自己的培训体系，员工的发展应该是与企业同步发展的。请问体系，员工的发展应该是与企业同步发展的。请问你怎样看待二者的结合问题？在协助员工建立培训你怎样看待二者的结合问题？在协助员工建立培训体系的时候又如何处理这二者的关系？体系的时候又如何处理这二者的关系？本本 讲讲 小小 结结 作为非人力资源的经理，责任非常重大，一方面作为非人力资源的经理，责任非常重大，一方面你希望员工能够不断增值；另一方面，你不能辜负公你希望员工能够不断增值；另一方面，你不能辜负公司在你成长过程中的殷切期望。希望你能够在这样一司在你成长过程中的殷切期望。希望你能够在这样一个循序渐进的过程中，从工作记录，到各种集会学习，个循序渐进的过程中，从工作记录，到各种集会学习，再到自我学习的激励，帮助员工建立自己的培训体系，再到自我学习的激励，帮助员工建立自己的培训体系，从不同的方面带给员工不断地满足，实现学习愿望和从不同的方面带给员工不断地满足，实现学习愿望和职业生涯规划。会学习的一群人成为一个会学习的组职业生涯规划。会学习的一群人成为一个会学习的组织，这个组织对外界的挑战就不会有任何的惧怕，成织，这个组织对外界的挑战就不会有任何的惧怕，成功的机会也就更高。功的机会也就更高。第二部分第二部分 部门经理人力资源专业技能培育部门经理人力资源专业技能培育第十讲 如何做好绩效评估10.1 与员工共同订立目标10.2 确认目标顺序及可行性10.3 部门经理与人力资源部门的配合10.4 360度考核法第十讲第十讲 如何做好绩效评估如何做好绩效评估10.1 与员工共同订立目标与员工共同订立目标 绩效考评应依目标管理之精神，绩效考评应依目标管理之精神，