企业流程体系构建与优化

,企业流程体系构建与优化 导论,汪建兵,2016年6月,目录,提升流程建设准备度 流程体系规划 流程详细设计 如何运作跨部门流程优化 流程管理机制建立,1. 2. 3. 4. 5.,4,一、如何正确理解流程,（客户）,（输入 ）,（ 输出）,（相互关系）, ,流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进 程。 流程5个关键要素：SIPOC 我满意是因为流 程为我创造了 （ 价值 ） （活动 ）,（供应者）,政府,技术,社会,经济,企业,领导力,人才,文化,流程 组织架构 沟通,竞争对手 5,资源,供 应 商,供 应 商 的 供 应 商,股东,市场 客 户,客 户 的 客 户,企业模型：战略、流程改进与管理体系的框架,5,流程与战略的关系,流程设计涉及范围,企业内部审批流程（含线上和线下）属于显性化流程，易于跟进追踪； 企业内部业务流程（即管控流程）确保企业战略的落地； 端到端业务流程将客户与供应者打通，成就同策企业文化。,6,二、企业为什么要开展流程建设, 外因：商业环境对内部能力提升的需求, 内因：企业规模化发展的管理转型需求, 流程：流程建设是构建运营能力的关键,企业,外因：外部经营环境对企业的挑战 全球一体化,市场需求饱和,竞争条件放宽,产品生命周期缩短 技术创新加快,客户要求提高 跨界竞争变多,产品价格下降 成本压力上升 Customer客户要求更高 Competition竞争更加充分，成本压力更大 Change变化更快 7,8,内因: 企业成长能力和战略转型需求,重新崛起,管理转型,战略转型,企业成长生命周期,优化与再造,9,三、流程建设的方向 流程型组织的形成过程,阶段1,部门职能驱 动运营,阶段2,认同流程，但部 门职能占据主导,咨询服务 客,金融服务,阶段3 房产代理,流程驱动运营,10,创建流程型组织是企业的变革方向,创建流程 型组织,以客户为中心 改革权力观 ,组织为流程服务 淡化本位 ,持续变革 提升生产率 ,1,2,3,度量级,规范级,职能级,化、标准化 部门本位严重， 流程粗放、分散,经验取代流程 经验级 11,标杆级,持续提升流程能力，支持规模化成长 流程绩效及流程管理水平成为跨行业,的学习标杆 流程绩效持续改进，形成竞争力 以客户为中心，流程集成,目录,提升流程建设准备度 流程体系规划 流程详细设计 如何运作跨部门流程优化 流程管理机制建立,1. 2. 3. 4. 5.,13,世界地图,L3 业务模块,流程,世界地图,企业流程体系 L0 企业级 L1 业务体系 L2 业务单元,什么是流程体系规划 流程规划是系统梳理流程架构，描述企业价值创造的全过程，输出 分层分级结构化、可视化的流程全景图和流程清单。 通俗点讲，即类似于画一张“企业作战地图”，“站在企业的制高 点，可以看清楚企业的每一个角落”。,14,为什么要进行流程体系规划,问题一: 孤岛式的流程, 相互不集成, 协同效率低,15,运动式,为什么要进行流程体系规划 流程体系建设没有责任分解和重心下移，导致流程更新维护 不及时，流程文件和实际执行两张皮。 常态化,？,16,流程规划的“形”流程分层分级设计，逻辑清晰,组织架构,端到端全流程 贯通,集团管控模式,流程架构与组织架构、IT 系统等的匹配,我们如何为客户提供端 到端的全流程服务？,流程规划的“神”和各管理要素形成关联 流程如何体现企业创造价值、 交付价值和获取价值的过程 面向客户的 端到端服务,战略,总部对分子公司的管控模式， 财务、战略或是运营管控？ 优秀流程框架应承载企业核心管理要求！ 17,流程是如何承接公司战略？ 战略执行、流程落地,商业模式 流程体系,我们如何在剧烈竞争中赢 得客户，核心市场能力？ 核心价值要素,18,如何进行流程体系规划,架构标准,分层定义,体系融合,通过分层分级的方式展现流程架构,20,运营 市场，产品和客户 服务 资源（应用，计算和网络） 供应商/合作伙伴 供应商/合作伙伴 企业管理,股东,员工,Stakeholders,战略，基础设施&产品,流程架构的行业最佳实践模式参考APQCeTOM,21,流程架构分解的原则, 基于价值链分成核心业务和管理支持两大类, 端到端和里程碑基于客户生命周期及业务生命周期进,行阶段分解, 结合业务模式的差异化进行流程差异化构建 确保完整性、系统性和唯一性,22,流程架构分层定义, ,Level0架构 描述企业为客户及利益相关者创造价值的整体业务结构, 确定一级业 务流程及管理流程 Level1架构描述某一个业务链或管理职能如何实现价值产出的,确定二级业务流程 或管理流程 Level2架构 描述某一个业务单元如何实现价值产出的,确定三级业务流程或管理 流程 Level3架构描述某一个业务模块如何实现价值产出的,确定四级业务流程或管理流 程, 如果业务相对简单, 不需要分解到四级流程.,23,例：A公司高层次的业务流程地图（LEVEL0),24,例：A公司供应链流程地图（LEVEL1),25,例：A公司采购流程地图（LEVEL2、3) 采购管理（LEVEL2、LEVEL3）,季度采购计划,月度采购计划,供应商开发与认 证,供应商分类分级 管理（制度）,供应商绩效考评,招标采购,非招标采购,采购接收,库存管理,采购申请审批流 程,采购计划管理,采购申请与执行,1,2,4 供应商开发与管理,3 采购验收与库存管理,AFE流程,应付/预付款管理 流程,26,如何进行流程体系规划,在流程体系设计时，考虑对流程、标准、制度、组织/岗位、风险管控等 的融合，共享一套流程体系，形成一张皮。,目录,提升流程建设准备度 流程体系规划 流程详细设计 如何运作跨部门流程优化 流程管理机制建立,1. 2. 3. 4. 5.,28,流程设计的基本原则,以客户的需求为中心,以价值创造为导向，减少流程中的非增值活动,在流程中强化事前控制,将流程中的活动责任匹配到角色而不是部门,适度的授权以提升效率,通过模板化提升执行质量，减少过程返工,29,可视化流程设计工具可以将复杂的流程用清晰、简单、 直观的图示方式展现出来，使业务人员、管理人员、技术 人员拥有一套共同的流程语言。,有利于吸引广大业务人员真 正参与到流程优化活动中， 成为流程优化的责任主体。,建立统一的流程标准,30,流程设计关键方法,“三步七何”,31,Why,流程目的,流程客户,流程输出,32,Where,适用范围,流程边界,33,When,驱动规则,流程输入,34,流程设计关键方法,“三步七何”,35,What 业务活动,活动关系,决策活动 接口关系,KSF,PA,KCP,36,Who,实体角色,外部角色,公共角色 虚拟角色,R2,R1,R1,R3,采用直观、以客户为中心的可视化流程图模板进行详细设计 XXXX流程(Vx.x),角色6 角色7,角色3,角色4,角色5,客户,客户,001,活动1,002,活动2,003 活动3,003 活动3,003 活动3,003,活动3,活动4,006,是否通过,005,活动5,Y,N,Y,N,Y,007 是否通过 N,角色1,角色2,角色3 004 是否通过,角色5,角色4,角色2,R2,006 活动6,模板,End,子流程1,重要输入 004,重要输出,注释1XXXXXXXXXXX,角色5 R3 37,38,流程设计关键方法,“三步七何”,39,How,活动说明,作业指导书,模板,相关制度或标准,40,right,cheap,How much 流程效率 fast 客户满意,easy 流程柔性,41,以“5W2H”方式理解流程的关键要素！,小结：流程详细设计的关键要素,42,流程图示化设 计最佳实践模 板和价值元素 定义,统一流程设计语言 1）体现流程客户导向，充分展现流程价值。,2）确保流程活动与组织岗位的匹配，强化了 流程与组织结构的关联性，便于责任落实。 3）集成了国际最佳实践的流程图元素， 以提升流程设计质量,43,练习,流程设计演示及演练,目录,提升流程建设准备度 流程体系规划 流程详细设计 如何运作跨部门流程优化 流程管理机制建立,1. 2. 3. 4. 5.,第1步 45,第2步,第3步,诊断分析,To be未来 流程设计 第4步,As is现状 流程建模,选择目标流程,流程优化方法论 试运行、修,订及发布 第5步,46,痛点 断点,敏感点 盲点,如何选择目标流程 挖掘业务改进诉求，帮助企业解决实际业务问题！,47,组建跨部门优化团队,哪些人应该参与流程优化团队？, Project Sponsor 赞助者, Design Team 拥有者和业务专家 Facilitators 催化师,第1步 48,第2步,第3步,诊断分析,To be未来 流程设计 第4步,As is现状 流程建模,选择目标流程,流程优化方法论 试运行、修,订及发布 第5步,49,现状流程建模面谈的准备工作,在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作,创建故事板,选择一个墙上可以张帖的会议室或房间,材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等） 将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来 记录面谈结果,创建故事板 在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步 展开面谈和建模 用“云”表示展开的故事情节 客户 角色1,角色2 角色3,角色4 角色5 50,?,?,51,创建现状流程模型的面谈问题,流程现状图示化展现过程中的引导问题： 谁是流程的客户？他们接受什么输出？ 流程的起始活动在哪里?终结活动在哪里? 流程是如何被驱动的?输入是什么？ 谁是流程的输入者？,流程主要涉及哪些角色？ 流程的下一个活动是什么？,流程的下一个环节（角色）是什么？ 活动执行完了如何传到下一个环节? 活动的排列顺序如何,？,还有其他人涉及这些活动吗?,活动的名称是否能反应其内涵？,流程中有哪些控制点（审核、审批）？,R,1,R,1,52,市场部主管,产品专员 销售总监 市场主管 经销商,综合现状信息，建立现状流程模型(As-Is) 新品试销流程(as-is) 客户,001 试销启动会,产品经理,平面设计员,推广组长,经办员,主办员 生产主管,促销员,End,Y,008 审批 N,002 安排任务,003,选择试销城 市,005 商讨试销方 案 005 商讨试销方 案,006 设计促销用 具,007,制定试销方 案,010 召集试销的 准备会议,011,参加准备会,011,参加准备会 012 试销品生产,013,试销物品准 备,014,促销员培训,015 试销布建,016 产品介绍、 卖货、试吃,017 填写问卷,018 汇报销量,019,收集并汇总 问卷,020,销量统计,021 提交问卷及 试销报告,022,分析问卷、 试销报告,023,提交报告,024 总结提交试 销结论,025 试销评审,试销方案,问卷,销量报表,试销报告,问卷分析,流程分析： 1、流程的责任人不确定；,2、试销的计划（里程碑计划和 行动计划）； 3、试销过程的监控及异常处理；,会议后，形成试 销计划,试销方案是否需 要市场部主管共 同研讨,KSF,009 试销跟踪,KCP,城市的选择是否 能提前到研发阶 段就确定？,PA,009 通知新品进 店 PA,PA,销售流程,004 确定试销城 市 前移，在试销启 动会前就可以开 始进行这项工作,第1步 53,第2步,第3步,诊断分析,To be未来 流程设计 第4步,As is现状 流程建模,选择目标流程,流程优化方法论 试运行、修,订及发布 第5步,站在“客户”的视角，去提炼流程绩效指标。 54,Cheap 成本 便宜,时间 Fast 快速,客户满意 Easy 方便 柔性,Right 质量 正确,提炼流程绩效指标，确定流程对标的参数 提炼流程绩效指标，确定流程对标参数,效率指标： 流程周期 流程成本 流程返工频率,效果指标: 交付及时率 交付正确率 客户满意度,55,目标流程名称：,建立未来流程的绩效目标,56,示例,第1步 57,第2步,第3步,诊断分析,To be未来 流程设计 第4步,As is现状 流程建模,选择目标流程,流程优化方法论 试运行、修,订及发布 第5步,58,调适应用最佳实践，结合流程重设计技巧，实施流程优化,流程重设计技巧,压缩或删除流程的等待、传递、重复 检查活动，通过不增值活动优化，缩 短流程周期，降低流程成本。,根据流程成熟度进行授权，做好事 前预算，责任下移、前移，简化业 务流程，强化相匹配的管控流程。,减少不增值活动,有规则的授权,变“串行”为“并行”,合并角色 将分散的工作整合 成一项完整的工作， 通过流程角色整合， 减少沟通环节，确 保流程角色“独一 无二”的价值。 59,减少界面,004 打样,005 样稿确认,Y 006 样稿确认,Y 007 样稿确认,Y 008 样稿确认 Y 009 样稿确认,60,流程重设计技巧（续）,强化“关键活动” 强化关键活动，合理优化资源、 关注瓶颈问题、规避业务风险。 分流设计 根据条件不同 差异化分流设 计，提高流程 的柔性。,优化客户接触点 尽量优化接口，避免太多不同的 人直接与客户接触 简化接触界面，在客户接触点上 尽量减少客户的工作量 整合客户接触点，将需要客户参 与的流程尽量整合在一起 组织、绩效、IT系统等配套优化 组织/人的问题？ 流程之外 考核的问题？ 的问题 IT系统的问题？ ,第1步 61,第2步,第3步,诊断分析,To be未来 流程设计 第4步,As is现状 流程建模,选择目标流程,流程优化方法论 试运行、修,订及发布 第5步,62,流程试运行,选择流程测试项目 试运行培训 试运行,试运行问题解决及流程完善 试运行评估,63,流程正式文档化, 目的 范围, 术语定义, 输入和输出 流程图, 活动说明 表单记录, 操作指导书 相关文件, 流程KPI,使用EPROS生成标准流程文档,2、流程设计与优化 专业化、标准化、集成 化 1、流程规划 结构化、可视化,4、流程宣贯与执行 统一平台、查看人 性化 5、流程体系监控与报 告,支撑 EPROS流程体系管理平台 64,将流程构建与维护纳入例行化工作 通过工具平台的实施可以提升企业流程版本管理的效率和质量 3、流程审批发布 e化,目录,提升流程建设准备度 流程体系规划 流程详细设计 如何运作跨部门流程优化 流程管理机制建立,1. 2. 3. 4. 5.,66,66,Plan 规划流程框架 确定流程责任人 设计流程内容 设计模板 设定流程绩效目标,Do 流程试运行 培训流程执行人 流程问题解决 流程引导者 例外管理,Check 流程指标分析 流程体系审核 流程专项审计 ,Action 流程改善提案 流程改善活动 流程成果发表 流程优化激励 ,流程管理的PDCA循环系统性提升流程能力,67,67,可以通过流程体系管理平台进行流程的动态维护 通过平台实现流程架构设计和详细设计、流程推行实施以及流程的变更管理。,68,流程管理的组织保障 商业模式创新,流程优化优先级决策 关键流程成果评审与激励 主导相关流程的建立和持续优化 例外事件处理 制定和实施流程优化的工作计划 落实流程责任人 推动流程优化活动展开 流程审计,公司高层 业务部门负责 人 流程管理职能部 门 68,69,通过流程审计可以促进企业流程的有效执行和持续优化,70,流程优化活动需要例行化持续开展,71,流程优化项目的来源,项目来源：,流程绩效指标驱动,流程绩效目标提升要求,流程规划及优先级排序结果 公司高层提出的要求,问题驱动,客户反馈的问题,流程审计中发现的问题,流程主管或业务单元主管提出的问题,业务变更驱动,72,流程优化活动需要激励,纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求 帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能 向项目组成员的领导通报项目成员的工作成果 进行年度评优活动和公司通报表彰,73,持续将例外问题例行化，固化流程成果,P D A C,有流程的地方严格按流程操作,发现流程不完善的时候管理者应主动优化 如何处理例外问题,基于经验,基于价值观,基于处事原则,思考：例外问题多了怎么办？,