如何建设高绩效的证券营销团队

建设高绩效的证券营销团队建设高绩效的证券营销团队 华龙证券合肥营业部华龙证券合肥营业部 杨晋杨晋目录目录p一、基本概念一、基本概念p二、团队管理的定位二、团队管理的定位p三、团队主管的工作三、团队主管的工作p四、如何处理团队冲突四、如何处理团队冲突p五、管理沟通的检验五、管理沟通的检验p六、表六、表 报报 管管 理理p七、会七、会 议议 管管 理理团队即是一种为了实现某种目标而由相互团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。协作的个体组成的工作群体。理解团队工作理解团队工作团队形成的过程团队形成的过程前阶段前阶段阶段阶段2 2震荡震荡阶段阶段3 3规范化规范化阶段阶段4 4执行执行5 5阶段阶段解体解体阶段阶段1 1形成形成什么是优秀的团队什么是优秀的团队优秀团队的三条评价标准：优秀团队的三条评价标准：1 1、能产生直接成果，能为公司带来直接的绩效；、能产生直接成果，能为公司带来直接的绩效；2 2、团队中的领导者，有明确的工作思路，能够制、团队中的领导者，有明确的工作思路，能够制定的明确的目标，分阶段，分步骤的合理实施；定的明确的目标，分阶段，分步骤的合理实施；3 3、团队中始终保持合理的梯队人力。、团队中始终保持合理的梯队人力。团队常见的模型团队常见的模型增长型增长型萎缩性萎缩性稳定型稳定型团队管理的定位团队管理的定位（二）（二）信息沟通角色信息沟通角色及时将上级指令传达到下级及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动变为部属的行动迅速将市场信息及部属情况反馈到上级迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供以供上级决策用上级决策用横向部门之间及时交流信息、进展情况以便横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作更好协作,并与市场发生联络并与市场发生联络(二二)人际关系角色人际关系角色在上级面前是被领导者在上级面前是被领导者,完成上级指令完成上级指令,在下级在下级面前是领导者面前是领导者,下达指令并对结果负责下达指令并对结果负责.在同级面前在同级面前,协作者的角色协作者的角色.在客户面前是公司形象的代表在客户面前是公司形象的代表,代表公司履行代表公司履行各职责各职责.(三三)决策者角色决策者角色将上级下达任务转化为部门目标将上级下达任务转化为部门目标,并有效解并有效解决目标实施中的问题决目标实施中的问题.帮助解决部属目标实施中遇到的问题帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题要善于发现将来的问题,并将问题转化为机并将问题转化为机会会,作为制定规划的依据作为制定规划的依据.1 1、专业能力、专业能力:解决问题解决问题,实现最终结果的保障实现最终结果的保障2 2、决策能力、决策能力:企业持续发展的保障企业持续发展的保障3 3、沟通能力沟通能力:创造价值的保障创造价值的保障1 1、计划、计划确立目标制定计划和程序确立目标制定计划和程序2 2、组织、组织建立一个有效的组织去完成企业目标建立一个有效的组织去完成企业目标3 3、指导、指导通过对部属的激励在职辅导去达标通过对部属的激励在职辅导去达标4 4、协调、协调加强团队内和团队间的协作去达标加强团队内和团队间的协作去达标5 5、控制、控制通过设定各项标准，在目标和结果之通过设定各项标准，在目标和结果之 间进行必要的调整和控制。间进行必要的调整和控制。职业人士所需要的三个最基本的技能 沟通的技巧管理的技巧团队合作的技巧 态度 知识 技巧团团 队队 活动活动出勤、工作习惯出勤、工作习惯友善的接触友善的接触评估评估会议会议建建 议议关关 怀怀奖奖 励励建立自信建立自信协协 商商改善低标准改善低标准发自内心的承诺发自内心的承诺每月公布达成率每月公布达成率每月回顾每月回顾及预估及预估每周每周面谈面谈客户经理客户经理 我做 你看 讲评 你做 我看 讲评 你做 角色扮演（Role Play）与演练 定义：使学习者在没有危险的情况下，体会真实的状况，并学习到在这种情况下应采取的对策。目的：1、改变新人的态度、偏见和行为；2、发展实用的技能。团队长陪同作业团队长陪同作业 团队成员分组作业团队成员分组作业定义：让主管的思想、信念以及期望转换成客户经理的决心，乐意去做行为改变。目的：1、增加生产力、利润；2、提升客户经理的工作效率和工作情绪；3、提高忠诚度，降低离职率；4、激发向心力和荣誉感。具 体（Specific）:及 时（Timely）:个人化（Individualized）:建设性（Constructive）:有技巧（Tactful）:目的：以赞美来鼓励部署，希望他能继续重复正确的行为步骤：1、简短具体地赞美部署表现不错的一件事实，与此事对公司的影响；2、请部署描述事情发生的经过；3、请部署评估自己哪里做的最好；4、询问部署下次再做时，怎么做会使得效果更好；5、结论：再一次称赞部署做的好的地方，鼓励他（她）后结束。关健：不是为了描述一件得意的事情，而是在回忆中沉淀一些思想。目的：透过建设性的讨论，使部署能以具体的做法，主动目的：透过建设性的讨论，使部署能以具体的做法，主动改进本身的工作缺失。改进本身的工作缺失。步骤：步骤：1 1、以协谈的方式使部署发觉表现不佳的地方；、以协谈的方式使部署发觉表现不佳的地方；2 2、询问部署打算如何改善；、询问部署打算如何改善；3 3、鼓励积极性的问答，忽略消极性的问答；、鼓励积极性的问答，忽略消极性的问答；4 4、彼此对新目标达成共通协议，订出行动计划；、彼此对新目标达成共通协议，订出行动计划；5 5、摘要出协议内容，给予勉励后，结束。、摘要出协议内容，给予勉励后，结束。如何处理团队冲突如何处理团队冲突（四）（四）1.1.团队成员不以共同愿景和目标的实现为重，只要他人迁就自己，而不团队成员不以共同愿景和目标的实现为重，只要他人迁就自己，而不为他人着想。为他人着想。2.2.团队成员个人过于计较自己的得失，对团队整体的利益和荣誉没有爱团队成员个人过于计较自己的得失，对团队整体的利益和荣誉没有爱护之心。护之心。3.3.成员相互彼此之间自以为是，以自我为中心，成员相互彼此之间自以为是，以自我为中心，把自己的意志和观念把自己的意志和观念强加于他人。强加于他人。4.4.成员彼此之间看不起对方，互不尊重、互不信任、冷漠。成员彼此之间看不起对方，互不尊重、互不信任、冷漠。5.5.成员彼此之间互不买账，自以了不起。成员彼此之间互不买账，自以了不起。6.6.成员相互彼此之间缺少必要的理解，不配合、不支持，甚至直接是相成员相互彼此之间缺少必要的理解，不配合、不支持，甚至直接是相互拆台。互拆台。7.7.行事武断，对他人气使颐指，盛气凌人。行事武断，对他人气使颐指，盛气凌人。1.团队整体与成员个人之间发生利益和目标不一致；团队整体与成员个人之间发生利益和目标不一致；2.团队成员相互之间发生利益冲突；团队成员相互之间发生利益冲突；3.团队成员相互之间发生不平等的差异；团队成员相互之间发生不平等的差异；4.团队成员相互之间发生价值偏好上的差异；团队成员相互之间发生价值偏好上的差异；5.团队成员相互之间发生情感冲突；团队成员相互之间发生情感冲突；6.团队成员相互之间发生利益冲突；团队成员相互之间发生利益冲突；7.团队成员相互之间发生误解；团队成员相互之间发生误解；8.团队成员个别人发生人格障碍，他人无法再容忍。团队成员个别人发生人格障碍，他人无法再容忍。、退让性作为、退让性作为 退让性行为，就是一方力图满足对方愿望的退让性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为。越努力满足对方的愿望和要求，那么退让行为。越努力满足对方的愿望和要求，那么退让性也就越强。性也就越强。2 2、进攻性行为、进攻性行为进攻性行为，就是力图满足自己的愿望，其进攻性行为，就是力图满足自己的愿望，其越想让对方满足自己的愿望和要求，那么进攻性越想让对方满足自己的愿望和要求，那么进攻性也就越强。也就越强。进进攻攻性性进攻不进攻退让性退让性不退让 退让竞争竞争 合作合作回避回避妥协妥协迁就迁就这是由于团队冲突的双方都采取进攻行为这是由于团队冲突的双方都采取进攻行为所形成的。所形成的。这种情形下，双方各自站在自己部门的利益上思考问题，各不相让，一定要分出个胜负、是非、曲直来。q 正面冲突，直接发生争论、争吵，或其他形式的对抗；q 冲突的双方都高度武断、高度不合作，冲突双方在冲突中都寻找自我利益的满足，而不考虑对他人的影响；q 竞争的双方都试图以牺牲他人的利益为代价来达到自己的目的，试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人则是错误的，出现问题时试图让别人承担责任；q 只顾胜负、曲直，不顾冲突带来的后果。冲突的双方既不采取合作行为，冲突的双方既不采取合作行为，也不采取进攻性行为。也不采取进攻性行为。“你不找我，你不找我，我不找你我不找你”，双方回避这件事，双方回避这件事。q 这时的团队冲突是以双方回避冲突的形式这时的团队冲突是以双方回避冲突的形式出现的；出现的；q 双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略；双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略；q 既不退让也不进攻；既不退让也不进攻；q 双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗。不发生正面对抗。团队冲突的双方中有一方是高度合作的，不进攻的，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度进攻的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。q 高度合作，不进攻。愿意牺牲自己的目标使对方达到目标；尽管自己不同意，但还是支持他人的意见，原谅他人的违规行为并允许他继续这样做；q 迁就一方为了抚慰对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上，为了维护相互关系，一方愿意作出自我牺牲。冲突双方都有部分退让性，但又都有部分进攻。这种情形下双方都“你让三分，我让三分”，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。q 界于进攻与退让之间。当冲突双方都放弃某些东西，界于进攻与退让之间。当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来妥协的结果；而共同分享利益时，则会带来妥协的结果；q 没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题，没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。因而并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。因而妥协的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西；妥协的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西；q 冲突双方的基本目标能达成，团队成员之间的关系也冲突双方的基本目标能达成，团队成员之间的关系也能维持良好；能维持良好；q 团队冲突得到暂时解决。团队冲突得到暂时解决。冲突双方既有退让，又有进攻。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。q 对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双方均希望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。方均希望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。在合作中，双方的意图是坦率澄清差异并找到解在合作中，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；决问题的办法，而不是迁就不同的观点；q 合作的双方都试图找到赢一赢的解决办法，使双合作的双方都试图找到赢一赢的解决办法，使双方目标均得以实现，寻求综合双方见解的最终结方目标均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论；论；q 相互尊重与信任；相互尊重与信任；q 团队冲突得到完全消除。团队冲突得到完全消除。u 下属明白他的工作价值、工作目标、工作标准、工下属明白他的工作价值、工作目标、工作标准、工作程序、工作时间进度计划、工作业绩要求、工作作程序、工作时间进度计划、工作业绩要求、工作横向关联关系吗？横向关联关系吗？u 你知道你下属的工作能力、工作难题、工作进程、你知道你下属的工作能力、工作难题、工作进程、业绩水平、意志要求、个人苦恼、生活困难吗？业绩水平、意志要求、个人苦恼、生活困难吗？u 你知道你下属的下属对你下属的评价吗？他们对你下属你知道你下属的下属对你下属的评价吗？他们对你下属的工作作风、处事方式、个人品质、领导组织能力满意的工作作风、处事方式、个人品质、领导组织能力满意吗？吗？u 你们同事相互之间明了对方的工作价值、工作目标、工你们同事相互之间明了对方的工作价值、工作目标、工作标准、工作程序、工作时间进度计划、工作业绩要求、作标准、工作程序、工作时间进度计划、工作业绩要求、工作关联关系、工作进程吗？工作关联关系、工作进程吗？u 存在你下属对你指示的误解吗？存在你下属对你指示的误解吗？u 你对你下属的工作有足够信心吗？你对你下属的工作有足够信心吗？n 管理者不懂得管理沟通的基本常识，随意地根据自管理者不懂得管理沟通的基本常识，随意地根据自己的理解来进行沟通。己的理解来进行沟通。n 管理者高高在上，不能把自己摆在与下属平等的地管理者高高在上，不能把自己摆在与下属平等的地位。位。n 空洞地说教，不能站在对方的立场上思考问题，对空洞地说教，不能站在对方的立场上思考问题，对方对沟通不感兴趣。方对沟通不感兴趣。n 想当然地认为下属没有必要知道这些信息。想当然地认为下属没有必要知道这些信息。n 工作时间安排不当，没有时间进行管理沟通。工作时间安排不当，没有时间进行管理沟通。n 不善于倾听，习惯于发号施令。不善于倾听，习惯于发号施令。n 对下属不信任，即使有沟通，也沟而不通。对下属不信任，即使有沟通，也沟而不通。n 认为沟通是很简单的事，没有投入精力进行沟通认为沟通是很简单的事，没有投入精力进行沟通设计和准备。设计和准备。表表 报报 管管 理理（六）（六）客户经理与基层业务单位的日常业客户经理与基层业务单位的日常业务活动记录，应具有科学化、数字化的务活动记录，应具有科学化、数字化的特征。特征。运用表报所反应的讯息，进运用表报所反应的讯息，进行运作、经营、管理的模式。行运作、经营、管理的模式。p 开户数开户数 p 有效户数有效户数p 当月有效户转化率当月有效户转化率p 二次转化户数二次转化户数p 新增资产量新增资产量p 人均新增有效户数人均新增有效户数p 人均新增增产量人均新增增产量p 合格人力比率合格人力比率p 人均开户数人均开户数p 组织人数组织人数p 拜访量拜访量p 出勤率出勤率p 举绩率举绩率p 各职级比率各职级比率p 男女比率男女比率日常活动的记录前一阶段的结果下一阶段的预估p 相同的数字一定反映相同的事实p 表报可取代一切的沟通p 有了表报，主管不必再出门p 表 报 越 多 越 好p 数字是单位绩效评估的唯一标准p表报、数字管理都是高阶主管的事情。p没有电脑就无法进行表报管理。p表报管理，不必再顾及人性。p表报只总结过去，不具备前瞻性。p只要做好表报管理，单位绩效自然提高。可让单位：永远有追求的方向永远有改善的空间p达成晨会的目的p使用最精简的时间p组员皆有所获p体现经营精致化p兼顾大团队与小团队的经营p加快主管的成熟度p增进营销员的归属感1、活动管理的功能p场地、时间的提供 p时间效率的提升p“日”经营管理的落实p表报管理的基础现场管理时间越长，管理效益越高现场管理时间越长，管理效益越高2.经营的功能p教育性 p互助性p咨询性p目标追踪考核p新知提供p单位文化的塑造3.培养人才的功能p参与性 p心得分享p自我激励p是单位经营管理的基础 p是活动管理成败的关键p敬业时间p喜讯报导p分享与交流p重点宣导p群体激励p1、避免遗漏经营重点p2、便于事先准备安排p3、表示经营者的重视p4、便于管理与观察p5、气氛的掌控p6、养成习惯重点宣导群体激励 去伤解瘀去伤解瘀 心理建设心理建设 创新行销观念创新行销观念 提高行销技巧提高行销技巧 增进彼此的了解和友谊增进彼此的了解和友谊 提升团队的凝聚力提升团队的凝聚力 创造单位文化创造单位文化 总结调整，全新出发总结调整，全新出发（一）心理篇（一）心理篇（二）行销专业篇（二）行销专业篇（三）学习进修篇（三）学习进修篇（四）联谊篇（四）联谊篇（五）经营篇（五）经营篇 心路历程心路历程 感恩晚会感恩晚会 客户报告会客户报告会 行销观念，技巧分享行销观念，技巧分享 谈故事说证券谈故事说证券 行销话术行销话术 业务门诊业务门诊 读书会读书会 专家报告会专家报告会 欢乐周末欢乐周末 客户联谊会客户联谊会 节日联谊会节日联谊会 友谊比赛运动会友谊比赛运动会 个案研究个案研究 专题讨论会专题讨论会 专案训练会专案训练会 万元俱乐部万元俱乐部 观摩会观摩会 报告、演讲会报告、演讲会 讨论会讨论会 比赛比赛 联谊联谊 实务模拟演练实务模拟演练 座谈会座谈会 问题解答会问题解答会 庆生会庆生会 辩论会辩论会 联合文会联合文会 小组会小组会 人员和内容是否已规划，确定并预演。人员和内容是否已规划，确定并预演。准备工作是否已完善准备工作是否已完善 基层主管是否已了解基层主管是否已了解 重大特别活动是否已安排宣传海报！是否邀请领导重大特别活动是否已安排宣传海报！是否邀请领导及相关人员参加，事先是否有宣导。及相关人员参加，事先是否有宣导。民间组织是否有参与。民间组织是否有参与。户外活动是否考虑安全户外活动是否考虑安全 整个运作形式是否流畅协调整个运作形式是否流畅协调 人员出勤是否正常人员出勤是否正常 特别邀请嘉宾是否有欢迎仪式。特别邀请嘉宾是否有欢迎仪式。特别邀请讲师是否有特别感谢行动。特别邀请讲师是否有特别感谢行动。主持人及上台人员，主管的表达是否能反映夕会主持人及上台人员，主管的表达是否能反映夕会的意义。的意义。台上台下的互动如何台上台下的互动如何 户外夕会人员是否体现一流风范户外夕会人员是否体现一流风范 是否有出色表现的人员引起你的注意，如果是，是否有出色表现的人员引起你的注意，如果是，该如何向主管推荐该如何向主管推荐 与会人员的感受如何与会人员的感受如何 主管是否与成员有沟通和关怀主管是否与成员有沟通和关怀 基层单位是否有进一步的宣导基层单位是否有进一步的宣导 特别布置的场地环境是否经过整理还原。特别布置的场地环境是否经过整理还原。主管是否恭喜、鼓励参与人员。主管是否恭喜、鼓励参与人员。一、周阶段经营的总结 二、月经营目标的落实 三、下月经营方案的研与部署 四、强化团队经营的意识 一、控制力度 二、团队参与 三、向心力 四、沟通与激励 月底月底 第一周第一周 完整月完整月 日常必读书籍 向解放军学习向解放军学习