如何使用平衡记分卡

平衡计分卡是一种衡量、评价公司的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理措施。如何使用平衡计分卡平衡计分卡是一种衡量、评价公司的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理措施，其注意力重要放在公司组织战略目的的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。先期准备工作公司根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并拟定战略目的，并在公司的各个层面进行沟通和教育，宣传公司的远景及战略目的，上下达到共识。同步从各个层面抽调管理人员和技术人员构成平衡计分卡绩效评价团队。团队的重要职责是拟定评价原则、建立评价体系、收集数据和数据解决、考核绩效、进行监督实行和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。贴士平衡记分卡的实行流程（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。（2）成立实行团队，解释公司的使命、远景与战略。（3）在公司内部各层次展开宣传、教育、沟通。（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价原则。（5）数据解决。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分拟定各个指标的权重，并对数据进行综合解决、分析。（6）将指标分解到公司、部门和个人。并将指标与目的进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其她部门的目的与指标。（7）预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的筹划和预算相结合。（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。（9）实行平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实行的状况。（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改善公司战略。图1平衡记分卡的实行流程建立平衡计分卡的评价指标体系平衡计分卡指标体系由四个部分构成。评价指标体系的选择应当根据不同行业和公司的实际状况，以及按照公司制定的战略目的和远景来制定。表1至表4具体而具体地列出了四个层面的常用评价指标。由于指标体系较多，可以把四个部分的指标进一步细分，这样便于对不同层面更为细致的考察。如表3，把内部运作过程的指标根据价值链的不同环节再细分为第二层指标：创新过程、运作过程、售后服务过程，而每一过程中又有不同的具体指标，列为第三层指标。这样，在计算过程中，可以得到创新过程、运作过程和售后服务的值，在对这些值进行横向和纵向的比较之后，可以更细致地发现问题产生于哪个环节。1第二层指标第三层指标财务指标赚钱指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率销售利润率成本费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率速动比率钞票流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率表1 财务指标构成2第二层指标第三层指标顾客指标成本顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量质量控制体系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份额占销售总额的比例占该类总产品比例表2 顾客指标构成3第二层指标第三层指标内部运作流程指标创新过程R&D占总销售额的比例R&D投入回报率新产品销售收入比例研发设计周期运作过程单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅售后服务过程服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度表3 公司内部运作流程4第二层指标第三层指标学习创新与成长指标员工素质员工的知识构造人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄员工生产力人均产出人均专利员工被顾客认知度员工忠诚度员工流动率高档管理、技术人才流失率员工满意度员工满意度员工获提高比率管理者的内部提高比率组织构造能力评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目的费用有效沟通评估团队工作有效性评估传达信息或接受反馈的平均时间信息系统软硬件系统的投入成本拥有PC的员工比例软硬件系统更新周期表4 学习、创新与成长指标这里特别要强调的是，不同的公司可以根据自己的具体状况，选用核心性指标。如美国Metro Bank根据银行的具体状况所选用的评价指标如下表所示：财务指标顾客指标（1）投资报酬率；（2）收入成长率；（3）储蓄服务成本减少额；（4）各项服务收入比例（1）市场占有率；（2）与顾客关系的限度；（3）既有顾客保存率；（4）顾客满意度调查内部运作指标学习、创新与成长指标（1）各产品或地区的利润与市场占有率；（2）新产品收入占总收入比例；（3）多种营销渠道的交易比率；（4）顾客满意度；（5）每位推销员潜在顾客接触次数；（6）每位推销员的新客户收入额。（1）员工满意度；（2）每位员工的平均销售额；（3）方略性技术的训练成果；（4）方略性资讯提供率；（5）银行鼓励制度与员工个人目的相容的比率。表5 美国Metro Bank的平衡计分卡评价指标数据解决流程平衡计分卡的核心环节是对数据进行综合解决。从上述指标体系可以看出，指标可以分为两种类型，第一类是定性的指标如Metro Bank指标体系中“顾客导向型指标”中的“与顾客关系的限度”，第二类是定量的指标，如Metro Bank指标体系中“财务指标”中投资报酬率，此类指标应当占指标的大多数。具体解决流程如下图：F 定性数据的解决定性数据的解决国际通用的措施是采用问卷调研法。因此，对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。为避免主观判断所引起的失误，增长定性指标的精确性可采用从属度赋值措施，将定性指标提成7个档次（较好，好，较好，一般，较差，差，很差），分别相应71分。71表达不同的级别，级别之间只是对指标见解的限度不同。由于在赋值判断过程中已内含原则，可以直接计算评价值。用加权平均的措施对调查成果进行计算。F 定量指标的解决 定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体状况进行收集，数据的收集需要不同部门配合。由于各项定量指标的内容、量纲各不相似，直接综合在一起十分困难。例如说表5中Metro Bank的评价指标，顾客满意度的值如果是80%，储蓄服务成本减少额却是一种较大的值假说是200，000$，两个指标间的值有关太大，并且它们的单位也不同。此外，在进行公司的横向或纵向比较时，如对家电行业的海尔和长虹进行比较时，由于其某些具体的状况都不会相似，致使评价真会不同限度的失真的。因此，必须将这些指标进行无量纲解决，将定量指标原值转化为评价值。F 拟定平衡计分卡的评价指标的权重指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其他指标的重要性限度，一般以100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性限度进行分派。拟定权重一种较为简便和合理的措施就是通过专家打分。专家的构成构造要合理，要由本公司的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有公司外的对本公司或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。同步，对不同的公司权重选择应根据不同行业、不同公司的特点进行打分。如高科技公司，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型公司而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融公司而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。下表为美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重：指标构成第一层指标权重%具体指标内容第二层指标权重%财务60利润与竞争者比较18.0投资者报酬率与竞争者比较18.0成本减少与筹划比较18.0新市场销售成长3.0既有市场销售成长3.0顾客10市场占有率2.5顾客满意度调查2.5经销商满意度调查2.5经销商利润2.5内部运营10社区/环保指数10.0学习与成长20员工工作环境与满意度调查10.0员工方略性技能水准7.0方略性资讯供应状况3.0总计100%100%表6 美国PIONEER石油公司年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重F 数据综合解决在拟定了定量、定性数据值及各项指标的权重值后，就要对数据进行综合解决。数据解决的顺序是逆序法，即计算第三层指标值，再求第二层指标值，最后得到第一层指标值，见图2。(1) 第三层指标值：将上述求得的第三层定性和定量指标值与第三层相应的指标权重相乘，得到第三层指标值。(2) 第二层指标值：将第三层各指标值与第二层相应的指标权重相乘，得到第二层指标值。(3) 第一层指标值(平衡计分卡总体值)：将第三层各指标值与第二层相应的指标权重相乘，得到第一层指标值，即是平衡记分卡的总体值。最后得到如下计算成果表：平衡计分卡总体值第一层指标值第一层指标权重第二层指标值第二层指标权重第三层指标值第三层指标权重财务顾客运作学习表7 平衡计分卡的计算成果表F 数据的比较分析求得最后值的绝对值并没有多大意义，需要对这些数据进行比较。比较可分横向与纵向、内部与外部、客观与主观、短期与长期等几种层面进行，如公司与公司的平衡计分卡比较、公司内部的部门与部门的平衡计分卡比较及员工个人与员工个人的平衡计分卡比较。如下表8从时间层面来对W公司纵向发展进行比较。比较前要考虑比较对象的选择要具有可比性，比较原则要公开公平公正。时间1998变动%1999变动%变动%变动%变动%平衡计分卡总体值财务顾客运作学习表8 1998年W公司的平衡计分卡值及各指标比较变动表从上表各指标变动状况的数据分析中发现问题和因果关系，总结经验和教训。若哪项指标发生的正向变动较大，阐明该项指标运作较好，把部门、个人绩效与薪酬体系挂钩，对不同绩效的员工或部门进行鼓励，并总结经验和进行推广。若哪项指标发生的反向变动较大，阐明该指标运作较差，应当追本溯源，根据因果关系找到因素，并采用相应的措施解决问题。附：某公司实行平衡计分卡案例S公司是一家1998年成立的中小型物流配送公司。随着物流配送行业竞争加剧，S公司感觉到巨大的经营压力，同步管理人员战略意识较为模糊，不知从何下手。此外，员工积极性也不高。因此，公司高层拟对公司进行业务流程的重组，同步建立相应的公司和员工绩效考核体系，并将绩效与薪酬体系有关联，以此来鼓励员工，实现利润的增长。此外，S公司拟在引进电子商务，同步与物流业的上游公司建立战略联盟关系。为此，S公司在底应用平衡计分卡来对公司绩效进行评价，以发现问题所在，并将的战略付之量化而采用实行的改善行动。战略目的及指标体系的拟定 平衡计分卡的核心是将战略目的转化实际行动。首要是将S公司的战略目的分解成四个部分，并逐级分解成各个具体的指标体系。第一层指标战略目的第二层指标财务 利润增长利润边际收入/员工市场份额投资回报率顾客 更高的顾客满意度顾客满意度投诉数目投诉限额运作流程 改善管理流程 改善配送系统 减少库存成本即时交货率缺陷的数目库存成本存货周转率流程效率质量指数学习与成长 应用电子商务的也许性 增长协作项目中员工的满意度 联盟的市场战略氛围的改善工作环境指数员工满意培训表1 S公司的战略目的解释及分解S公司平衡计分卡的数据解决过程在建立平衡计分卡后来，可以根据有关的历史数据对设定的各项指标进行计分，反映出公司财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等四个方面的业绩状况与发展趋势，以及公司的总体业绩状况与发展趋势。这个过程的核心在于如何计算平衡计分卡的各项指标的分值。下面根据S公司数据按如下几种环节计算指标的分值：第一、按前面论述的措施建立指标体系，设计相应的指标体系表。第二、收集定量数据，进行无量纲解决。把不同计量单位的指标值进行无量纲解决。同步把所算的数据填入下表4。第三、计算定性数据。根据定性指标设计调研问卷。并对调研问卷的成果进行解决，把它们的数据填入下表4。第四、拟定权重。通过专家打分法拟定两个层次各个指标的权重。并把第二层和第一层指标权重数据分别填入下表5和2。第五、计算单项指标分。先从第二层指标倒推出第一层指标值。如表所示。第一层指标值645。然后，计算726。第六、计算平衡计分卡总分值。将四个方面指标的分值7加总，得到该公司的综合业绩分值87。第七、把上述求得的值填入平衡记分卡中。如表3所示。1指标2第一层权重(%)3第二层指标4第二层指标值5第二层权重第一层指标值平衡计分卡值财务48.6利润率4.119.11.890.921.18收入/员工3.56.0市场份额3.66.8投资回报率3.916.7顾客28.1顾客满意度2.414.20.620.17投诉数目1.88.7退货率2.35.2内部运作流程15.9即时交货率2.92.30.530.08缺陷的数目2.72.1库存成本3.42.7存货周转率3.82.9流程效率4.53.1质量指数2.02.8学习成长6.4氛围的改善2.31.40.120.01信息技术1.21.5员工满意度2.52.1培训费用1.11.4总计100%100%1.18表2 S公司10月份平衡计分卡数据计算过程S公司平衡记分卡起始时间：/10/1 终结时间：/10/31本月实际值/预算值(%)累积实际值/预算值(%)指标实际值预算值实际值预算值财务0.92顾客0.17运作流程0.08学习成长0.01平衡计分卡值1.18经理人员的评论：表3 S公司的平衡记分卡S公司平衡计分卡的数据分析为了阐明指标分值的实际意义，我们假设1998年数值为下图所示。从图我们可以看出变动趋势。19981999预测值变动趋势平衡计分卡总值1.10921.0621.181.25081.5341.77财务0.86480.8280.920.97521.1961.38顾客0.15980.1530.170.18020.2210.255运作0.07520.0720.080.08480.1040.12学习0.00940.0090.010.01060.0130.015表4 S公司的平衡计分卡值预测表此外，我们尚有必要考察某些核心指标，特别是某些波动较大的第一层指标，进一步考察该第一层指标下的第二层指标。也就是考察平衡记分卡的因果关系，如图1所示。如果得到顾客指标波动较大，要对顾客满意度进行考察。如下图1和表5所示，S公司此后的工作重点应当放在顾客和理顺内部流程方面，重要是致力于吸引新顾客，提高顾客增长率、减少交货时间和提高服务速度，并加大R&D的投入，来减少新产品的上市周期。对于的预测值，把它按一定的比例分派给四个指标，同步按一定的比例分派到各个部门，并进一步细分到每个核心员工。时 间第四季度第一季度第二季度第三季度第四季度第一季度顾客满意度85.6%86.6%80.3%82.1%84.5%87.6%此外，还可以对公司间的平衡计分卡进行比较。为阐明问题假设S公司和同行业竞争对手Q公司的数据如表5，可以从中看出相应的差别。但是由竞争对手数据较难获得，因此这方面的比较存在某些困难。S公司Q公司S公司Q公司S公司Q公司平衡计分卡总值1.10921.99661.182.7731.5343.4385财务0.86481.55660.922.1621.1962.6808顾客0.15980.28760.170.39950.2210.4953运作0.07520.13540.080.1880.1040.2331学习0.00940.01690.010.02350.0130.0291表5 S公司的平衡计分卡值预测表项目时间进度 根据所做项目的状况，可大体估计实行进度，如下表6。公司在实行平衡计分卡项目时，一方面可以成立项目团队自己做。也可以借助某些有经验的出名度较高并且有平衡计分卡实行经验的征询公司来做。在数据解决模块可以安装国内外管理软件公司开发的评价软件，这样可以减少计算量，并且可以随时进行评价。同步，某些软件界面很和谐易操作，并且涉及的信息量也较大，可以通过某些图表更直观地观测指标的变动趋势，部分软件还可以自动生成报告，大量减少了工作量。但是，对大多数中小公司公司而言，没有软件也可以做，但一方面计算量占用了某些人工工时，并且每次进行评价时也许要反复某些工作。从上面的计算过程可以看出并不复杂，因此建议实行公司自己可以编写某些简朴程序算法克服计算的问题。项目实行过程公司所需天数征询公司所需天数项目筹划551. 战略分析2. 战略目的及范畴3. 界定任务及资源4. 制定全面的筹划5. 设定事件的转折点6. 大概预算建立指标体系20107. 管理层的沟通及员工的教育8. 组建实行团队9. 目前业务流程的分析10. 重组业务流程11. 界定责任12. 再次沟通达到共识13. 建立评价指标体系14. 解释、归类指标体系数据综合解决5315. 数据的收集16. 数据的解决17. 数据的分析分解制定措施和实行101018. 分析因果及平衡关系19. 制定措施及实行反馈及修正指标总 计4028表6 公司初次平衡计分卡项目实行估计时间进度作者单位：上海交通大学安泰管理学院