商业银行管理会计绩效管理应用案例分析

商业银行管理会计绩效管理应用案例分析商业银行管理会计绩效管理应用案例分析管理会计在19世纪早期从成本会计核算制度起步,经过两个多世纪的发展，已经在实践中形成了一套较为完善的管理会计实务体系，既有本量利分析、全面预算、绩效考核等基础管理工具，又有谋划企业发展全局的价值链分析、战略管理会计等高级管理理念。 从管理会计对商业银行产生的影响来说，主要有六大功能：全局谋划、财务预测、财务决策、成本控制、绩效管理和财务分析。目前商业银行的热点是绩效管理，主要原因是监管部门对商业银行在平衡风险与收益、提高资本充足率水平、增强盈利能力方面监管要求在不断提高，将于明年施行的商业银行资本管理办法（试行）提出了储备资本、逆周期资本、系统重要性银行附加资本的要求，进一步增加了银行的资本压力，同时，也是商业银行积极参与行业竞争、不断提高综合运营能力、逐步建立起与国际接轨的现代化银行管理体系的内在要求。 一、商业银行绩效管理工具 绩效管理工具主要应用于商业银行经营目标传导和绩效考评，包括责任会计、内部资产转移定价（Funds Transfer Pricing，FTP）、资本管理、平衡记分卡、经济增加值（Economic Value Added，EVA）与经风险调整后的资本收益率（Risk Adjusted Return on Capital，RAROC）等。 （一）目前商业银行考核体系多数都使用了平衡记分卡管理理念，平衡记分卡包括财务指标和非财务指标评价二大块内容，而EVA和RAROC是财务指标中的主要评价指标，非财务指标包括客户、学习与成长和内部流程等。 （二）责任会计、FTP和资本管理的结合运用，准确计量了EVA和RAROC这两个绩效考核中的关键财务指标，同时EVA和RAROC也成为评价FTP和资本管理水平的重要指标。 2.1责任会计涉及银行的资产、负债、损益、成本和费用，并通过即定的规划分配到各个责任中心，产品和客户，从而建立起完善的银行全成本管理体系，同时明确了绩效考核的关键要素考核的主体。 2.2 FTP是指商业银行内部向资金提供的单元确定提供资金的收购价格、向资金使用单元确定使用资金的成本价格的一种定价机制，这里所指的单元可以是经营结构和业务条线等责任中心，也可以是产品、客户等，明确了考核主体的收购价格或成本要求（廖继全，XXXX年期限内连续做二次的话，在上述三项业务期限一致的情况下，无疑转贴现业务是最优的。2.2客户层面实例分析 某商业银行有二个集团客户，简称客户A和客户B，2011年的业务开展规模和账面损益结构情况。 2011年，客户A在某商业银行存款2亿元，期限一年，利率为3.5%，贷款1亿元，由客户存款做全额质押，期限一年，利率为6.31%，对银行来说，支付存款利息700万元，实现贷款利息收入631万元；另外，实现中间业务收入112.5万元，其中：开立融资性保函0.5亿元，由客户存款做全额保证，手续费率1%；开立国内信用证4亿元，手续费率0.15%；开立银行承兑汇票0.5亿元，存款保证金比例为50%，手续费率0.05%。合计账面损益43.5万元。 2011年，客户B在某商业银行存款2亿元，期限一年，利率为3.5%，贷款2亿元，期限一年，利率为6.31%，对银行来说，支付存款利息700万元，实现贷款利息收入1262万元。合计账面损益562万元。 从账面损益情况来看，客户B的收益是客户A的收益的12.9倍。 我们仍延用客户层面案例分析中所作的要素说明和假设，并假设存款FTP收购价为4%，客户绩效损益比较如下表四所示。 从银行角度分析，对于客户A的优势在于：充分利用客户存款资源，做好了贷款、保函和银行承兑汇票的风险资产缓释工作；业务开展全面，在表外业务开展中注重利用信用转换系数仅20%的开立信用证产品进行企业融资。而客户B的特点在于：仅利用传统贷款资源作为企业唯一融资手段，对客户来说经营成本较高；存款资源未成为贷款的有效风险缓释物，对银行来说，资源有所浪费。 2.3实例分析小结 从上述两个案例分析来看，从管理会计角度对客户和业务进行测算更为科学和准确，传统的账面损益仅能反映利润绝对值的多少，却不能反映单位风险资产占用情况下的整体效益和效率情况，而管理会计就做到了。商业银行就是通过管理会计中的各类绩效管理工具运用来实现自身效益的提高，更重要的是努力实现资本充足率等主要监管指标完成。 三、管理会计绩效管理对银行经营的重要意义 本文从单个产品和客户层面的二个案例入手，用来说明绩效管理在商业银行经营管理中的重要意义，单个产品和客户分析好了，我们就可以接着分机构、产品线、业务条线或经营中心进行更完整的绩效评价。下面我们来看一下，商业银行是怎么通过这些绩效管理工具实现多层面的提升。 （一）通过细分客户，对客户贡献度提升提出更高的要求 根据客户的RAROC值，我们可以将客户分成四类，分别是退出客户、提高客户、潜力客户和支持客户，对于退出客户可以选择积极退出，把有限的资本运用到能带来更大回报的客户；对于提高客户，在一段时间内，可通过创新和丰富产品等方式，引导这类客户向潜力或支持客户转变；对于潜力客户，已经为银行带来了经风险调整后的正收益，但RAROC还未达到理想目标，这部分是银行需要积极予以支持的客户；对于支持客户，也是银行的黄金客户，是银行须全力做好维护工作并可积极拓宽业务范围的客户，是银行利润的主要来源。以上仅是一个管理会计应用的简单例子，商业银行在具体实践中应根据实际情况对不同客户进行细分。 （二）对产品结构进行分析，分析劣势和优势从而进行策略跟进 商业银行的分支机构分布在不同的城市和区域，各有不同的经济和业务优势，对分产品进行区域内的比较，能够看到哪些产品在竞争中拥有优势，哪些产品未被完全开发，哪些产品不适合在区域内发展等。 如表五所示，与区域比较来看，某分行的产品优势:对公贷款RAROC、金融机构存款日均和收益高于区域平均；主要劣势:存贷款规模不及区域平均，中间业务收入还待拓展，分行整体RAROC低于区域平均。知已知彼，百战不殆，若能在上述产品中再进行分类，如中间业务收入中再细分为委托、投资、保险、基金及理财等业务手续费收入，进行区域比较后，就能知道业务潜力或赢利点所在。 （三）对各业务条线或经营中心、各机构的竞争力进行区分，通过绩效目标的设定促进经营目标的完成 商业银行经营目标完成有赖于每个业务单元的逐级完成，业务单元可以是各机构，也可以是各业务条线或经营中心，它们又可以对层层分解到客户经理、管理人员。本文前面已经提到使用平衡记分卡进行考核体系的构建，其中涉及的财务指标可以是经营目标中规模、效益、成本控制等指标的分解，也可以针对不同的业务单元提出不同的目标方案，如对客户经理提出单位产能要求（包括EVA、业务规模增量），对机构提出效益、风险控制和成本控制类指标，对经营中心（如票据中心、投资银行部等）提出总量及效益指标（如票据或债券交易量、EVA和RAROC等）。