执行力培训课程(华中科技大学蒋震基金工业培训中心).ppt

1,华中科技大学 蒋震基金工业培训中心,没有执行力，就没有竞争力！,执行力,2,课程大纲：,一、关注细节与执行力,4,1、细节决定成败 2、执行力的重要性 3、为什么执行难？ 4、竞争危机与执行力研究 5、全方位提升执行力,主要内容：,5,导入：麦肯锡管理系统7S体系,6,1）天下大事，必作于细 观念的改变 杀鸡就要用牛刀 细节造成的差距 千里之堤，溃于蚁穴 1%的疏忽导致100%的失败：一着不慎满盘皆输 一个马掌钉灭亡一个国家,1、细节决定成败,7,2）伟大源于细小的积累 要了解竞争对手，但目标并不是它 打败你的是你自己 魔鬼存在于细节之中 企业家要对细节无限地爱 科学管理的魅力就在于精确、标准、精细 创业很刺激，管理很平淡（创业难，守业更难）,1、细节决定成败,8,3）微利时代的精细管理 改革开放以来的老板们 第一代老板靠什么？ 第二代老板靠什么？ 第三代老板靠什么？ 细节是执行力价值的前提 没有细节管理执行力难以发挥,1、细节决定成败,9,4）初始条件的细微变化往往后导致严重后果,1、细节决定成败,蝴蝶效应（ The Butterfly Effect）是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。”,10,一升油的蝴蝶效应：,11,三聚氰胺引发中国乳业蝴蝶效应：,12,1、老总为什么会批评小李？ 2、如果你是小李，老总派你去买票，你会怎么做？,2、执行力的重要性,今年五一节，XX公司要派10个人去广州参加一个展览会。 每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。4月27号（预售的第一天）一大早，公司老总就派小李去火车站买车票。过了很久，小李满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。” 老总听了欲言又止，最后还是忍不住将小李训了一顿。小李感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？,买火车票的故事,13,我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了 我该做的都做了,企业中大量存在的现象,“行胜于言”不是不言，而是言必求实，以行证言。,行胜于言（清华大学校训），行动很重要！态度,但没有做到就是没有结果！,14,行动执行力,目标愿景+纪律+团队=贯彻执行力,做正确的事 .VS. 正确地做事,被动 .VS. 主动,完成任务 .VS. 创新结果,15,任务,结果,完成任务是对程序、过程负责 收获结果是对价值、目的负责,职责,结果,态度,结果,结果观点三个不等式：,16,战略：就是企业想要实现的目标，或企业明天是什么。,执行：就是实现既定目标的具体过程。,执行力：就是完成执行的能力和手段（结果）。,战略、执行、执行力,执行力就是把想法变成行动，把行动变成结果的能力。,完成执行,没有行动就一定不会有执行力； 有行动也不一定有高效执行力；,17,执行力与战略的关系：,没有失败的战略，只有失败的执行 不同的企业采用相似的战略也会取得成功； 采用类似战略的其他企业未必能取得同样的成功；（“荣华鸡”VSKFC、Dell直销模式） 不同的企业采用不同的战略甚至是对立的战略模式也能取得成功； 同一企业在不同的产业领域采用不同的战略也能取得成功（GE）。,18,执行力与战略的关系：,执行力与战略的匹配是制胜要义 战略：胜者为王，败者为寇执行结果决定战略对错 “好”的战略 + 低效的执行力 = 枉然 “一般”的战略 + 高效的执行力 = 成功（E.g.：Sony随身听）,企业的执行力与战略的匹配度，将决定战略的最终结局。,？联想并购IBM的PC业务,19,正确的战略,高效执行力,+,成功,执行力与战略的关系：,正确的战略+上下一致的执行力=创造奇迹,20,执行就是不折不扣得到结果,执行力的衡量标准按质按量、创造性地完成自己的工作任务。,要以成败论英雄,21,全球华人家族企业寿命只有10.3年,中国民营企业的平均寿命只有2.9年,1955年的财富500强中今然存在的只有一半,到1977年标准普尔500强企业只有74家企业还存在,为什么？,数据显示：大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。,22,针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题，经过对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现： 5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 =破坏性地做 10的人正在等待着什么 = 不想做 20的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”、“盲做”、“糊做” 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做，而是负效劳动 40的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会做 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好，做事不到位,23,执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素,4,?,?,?,执行力缺失,我们所遇到的问题：,为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？ 为什么企业刚刚做强、做大，贯彻就出现问题？ ？ 为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？ 为什么同样的计划，同样的策略，业绩相差十万八千里？ 为什么企业会陷入这样一个怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？ 为什么,24,25,测试：你的执行力有多强？,1、上司交给你一项任务时，你能否在规定的时间内完成？ A.几乎无法完成；B.大多会如期完成；C.一定会如期完成 2、你曾经以“这不是我职责范围内的事”等理由来逃避工作责任吗？ A.至少3次以上；B.仅有过一两次；C.从来没有过 3、当你抓紧时间安排手上的工作或任务时，突然有同事来找你帮忙，而你的时间也很急迫，你会怎么做呢？ A.放下手上的工作来帮同事的忙；B.找个借口推辞掉；C.先说明原因再拒绝，接着完成自己的工作 4、当你接受一项工作或任务时，你习惯怎么做呢？ A.先放着等一会儿再做；B.立即着手去做；C.先弄清楚预期的目标和交付时间后再着手去做,26,5、当你在超市买东西正准备要结账时，上司刚好打来电话，要你立刻到公司一趟，你会怎么做呢？ A.悠哉游哉结完账再去；B.结完账匆匆赶回公司；C.放下东西立即赶回公司 6、一天上午，经理要你打印一份文件，说下午开会时要用，你会怎么做呢？ A.中午才打印；B.立即打印并送呈给上司；C.大致浏览一下，确认无误后立即打印 7、某天，你和上司一起去开会，即将轮到上司发言时，你发现演讲稿似乎少了一句，此时此刻，你会怎么做？ A.觉得无所谓；B.和上司说一声，让他自己拿主意；C.拿出笔写上去，并通知上司知道,27,8、当上司询问你任务的执行进度时，你通常会怎样回答呢？ A.“应该能完成，您放心”；B.“已顺利完成2/3了”；C.“目前已完成2/3，明天下午6点前全部完成” 9、身为团队的负责人，当团队成员之间发生意见分歧时，你会怎么做呢？ A.不闻不问；B.训斥团员；C.找出原因，进行调节 10、有一次，部门参加公司组织的体能训练时，每个人都发挥得很出色，但团体训练时，成绩却平平，这样的情况说明了什么？ A.评估方法不适当；B.每个团队成员都很优秀；C.团队合作不协调,积分规则：选A得1分，选B得2分，选C得3分。,28,得分1017分，执行力较弱。要获得成功，可能需要付出更大的努力。当你执行任务时，不要让你的懒惰和理所当然的想法冲昏了头。 得分1824分，执行力普通。你有一定的执行能力，却少了几分热情。但这并不是你获得成功的大碍，只要行事稍加注意，多点细心和耐心、多加强自己的责任心，从一开始就抱有执行到底的心态，就一定能增加成功的机会。 得分2530分，执行力较强。只要有心，从小处做起、从细节出发，注意创新与细节的执行，坚持不懈地努力，就能顺利执行到底。你的事业一定会达到理想的顶峰！,测试结果分析：,29,执行不力的10大症状：,管理者普遍感觉很累； 管理者花了太多的时间“救火”； 企业分工不明、职责不清； 各个部门各自为政、不相配合； 管理者有技术，但不懂管理；,有制度，但执行不下去； 部署任务后，无人追踪、检查； 工资大锅饭； 现场管理脏、乱、差； 工作质量不稳定。,抓执行力， 不是从下往上，而是从上往下， 先抓头，抓关键人物，抓关键环节,30,执行力缺失的12种表现：,“将在外，君命有所不受”抗令不行 “你说你的，我干我的” 有禁不止 推诿扯皮，乾坤大挪移 逃避执行 割发代首 歪曲执行 一台电脑搭售一个硬盘 附加执行 拿着鸡毛当令箭 盲目执行 断章取义，为我所用 选择执行 照抄照搬，本本主义 机械执行 “上不推，下不动” 被动执行 越俎代庖 越位执行 表里不一，阳奉阴违 虚假执行 街亭失守，蒋干中计 错误执行,31,名人名言：,在未来的10年内，我们所面临的最大挑战就是执行力。比尔盖茨 管理者的执行力决定企业的执行力，个人的执行力则是个人成功的关键。关注执行力就是关注企业和个人的成功。GE前CEO 杰克韦尔奇 一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。IBM前CEO 鲁郭士纳 沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。罗伯森沃尔顿 执行力就是在每一阶段、每一环节都力求完美，切实执行。迈克尔戴尔,32,名人名言：,一个企业的成功，20%在策略，80%在执行。松下幸之助 管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。彼得德鲁克 “天下之事，不难于立法，而难于法之必行”。万历首辅张居正 企业的核心竞争力，就在于执行力。没有执行力，一切都是空谈。柳传志 “走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”。郭台铭（台湾远见杂志称郭台铭为“执行力大帅”） 执行力是一种纪律，一种决心，执行力就是你一心想把它做好。郭台铭,33,建校209以来，西点军校为美国培养了三位总统、五位五星上将、3700名将军以及无数精英人才。在商界，自二战以来，在世界500强里，西点军校培养出来的董事长有1000多名、副董事长2000多名，总经理5000多名。 三大秘诀：领导力、执行力“没有任何借口”、人格魅力,认真第一聪明第二 结果提前自我退后 锁定目标专注重复 决心第一成败第二 速度第一完美第二 结果第一理由第二,西点执行力48字真经,美国西点军校：,34,执行，轻则影响产品质量、企业经营绩效、政府办事效率，重则导致CEO“下课”、企业经营困难甚至破产倒闭。 在交通、能源等安全领域，执行问题成为吞噬人们生命与健康的“黑洞”；而在战争中，执行可能意味着上万人的生命，甚至是一个国家、一个民族的安危与存亡! E.g.：国内矿难事故、校车事故 E.g.：NASA不健全的管理和缺乏“高效安全文化”毁了哥伦比亚号（2003年）,35,总结：,没有执行力就没有竞争力； 没有执行力就没有凝聚力； 没有执行力就没有创造力； 没有执行力就没有持续发展的空间。,36,中国公司的执行难是由三大原因造成的：,人员原因：由于管理水平导致的执行问题,制度原因：由于制度导致的执行问题,文化原因：由于文化导致的执行问题,3、为什么执行难？,37,文化原因导致的执行问题： 不治，结果是良好的愿望，沉重的打击,1、人治社会：我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二。现代企业制度讲究“用人要疑”，制度第一，能人第二。,2、清谈文化：我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统。而现代企业管理讲究“大道有术量化管理。,3、面子文化：我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后。而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。,38,制度原因导致的执行问题： 制度变形，结果是再好的制度也执行不下去,执行就是做事,自己做（能人体制）,别人做（法治体制）,熟人环境里永远实现不了职业化,39,人的原因导致的执行问题： 不懂执行也是一种战略,1、真正执行的根本出路在于对原则的始终追求持之以恒，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。,2、员工是最大的资产，执行力问题的真相实际上是人：如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。,3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。,40,人同样的现实，不同的心态,有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里，考试前两天他做了三个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他戴了斗笠还打伞，第三个梦是梦到跟心爱的人躺在一起，但是背靠着背。,这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。算命的一听，连拍大腿说：“你还是回家吧。你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？跟心爱的人躺在一起，却背靠背，不是没戏吗？”,秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。店老板非常奇怪，问：“不是明天才考试吗，今天你怎么就回乡了？“秀才如此这般说了一番，店才老板乐了：”哟，你这一次一定要留下来。你想想，墙上种菜不是“高中”吗？戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗？跟你心爱的人背靠背躺上床上，不是说明你翻身的时候就要到了吗？” 秀才一听，于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花。,41,消防队员会问！ 火是谁放的？ 这是谁的责任？ 消防队员会说？ 这与我无关！ 我没准备好！ 我先做个方案,匹夫有责？,我的责任,执行不力的第一大病因：推过揽功，不负责任,42,承担责任解决问题,不批评，不抱怨，不责备,凡事从自我检讨开始,选择主管时，要考虑候选人是否具备以下素质： 第一，看他能不能承担责任 第二，看他能不能独当一面 第三，看他有没有大局观，能不能顾全大局,“这是我的错”,43,选选择有执行力的人 育以完善的培训制度提高员工执行力 用分清员工类型，区别对待,如果种子没有选好，一切努力都是白费,企,本,企业没有人， 则止于业,本以人为本,执行不力的第二大病因：选人不当，用人无方,44,素质模型塑造：,符合模型的才是标准的,45,外资企业： 员工能力的70%来源于上级主管的指导训练 员工能力的30%来源于人力资源部的培训,内资企业： 员工能力的23%来源于上级主管的培训 员工能力的10%来源于人力资源部的培训 员工能力的67%来源于实践摸索,培训体系：员工能力的培养,46,你是否具有执行力的十大特质：,一、做事积极主动 二、分析力、判断力、应变力比较强 三、诚信 四、求知欲强 五、负责任 六、好胜心强 七、做事有韧性 八、人际关系好 九、重视团队合作 十、做事注重细节,你是否有执行力？,47,四种类型的员工：,电视剧大染坊 陈六子经典语录 （四等人） 一等人，不用教 二等人，靠言教 三等人，棍棒教 四等人，用刀干掉,48,企业发展的规律 一年获利靠机遇 三年不败靠领导 五年成功靠制度 百年发展靠文化,执行不力的第三大病因：只重制度，忽视文化,制度和文化,49,企业文化是一种思想，是企业在发展过程中形成的员工共同的价值观念和行为准则。,什么是企业文化？,50,一个动作或行为必须经过多次、不断地重复，才能固化下来，形成习惯。 事实上，企业文化的形成和建立也遵循这样的原理。,互动游戏：交叉十指,51,物质文化：是指企业的产品、商标、建筑布局，以及企业的工作服、工作牌、名片 制度行为文化：是指企业的制度及其行为规范 价值观文化：是指企业的使命，企业精神，工作作风，价值观念,企业文化的三个层次：,52,E.g.：海尔的企业文化,海尔的核心价值观： 是非观以用户为是，以自己为非（是非观是海尔创造用户的动力） 发展观创业精神和创新精神（“两创”的发展观时海尔文化不变的基因） 利益观人单合一双赢（双赢的利益观是海尔永续经营的保障） 海尔的作风：迅速反应 马上行动,马上行动要以秒为单位计算,来源：,53,看不出问题才是最大的问题,只有内部客户的严格才有外部客户的满意,E.g.：海尔的企业文化,54,E.g.：富士康的企业文化,经营理念：爱心、信心、决心 从业精神：融合、责任、进步 成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际 文化特征：辛勤工作的文化；负责任的文化；团结合作且资源共享的文化；有贡献就有所得的文化 核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本,55,动作分解：让员工学习文化,故事 仪式 有形信条 语言,文化教育要从言传身教开始，关注每一个细节。,56,管理过度的五个具体表现： 一、只抓工作，不关心人 二、主抓制度，不抓文化 三、只顾眼前，不顾未来 四、只有少数领导有积极性，员工没有积极性 五、只有指令，不会沟通,执行不力的第四大病因：管理过度，领导不足,斜坡球理论,领导力不足,57,管理风格：,从管人到管事 从被动管理到自我管理 从能人管理到机制管理 从权力驱动到检查驱动,领导力 = 影响力,现代管理的四大转变：,58,执行不力的第五大病因：事必躬亲，未能授权,避免管理倒挂和反授权，否则，当部门主管事必躬亲，处处为下属拿方案、想点子的时候，就是这个企业最累的时候，也是企业永远做不大的重要原因。,企业家的执行能力太强导致企业员工执行能力不足,59,能人一竿子插到底式的管理会有什么效果？,当你经常越级指挥下属的下属时，你的下属，与下属的下属都希望你失败，因为只有你失败他们才是正确的，也才会真正尊重他们的意见。,60,高层管理者：做正确的事 团队管理者：正确的做事 执行层人员：把事做正确,关于授权：,下列哪些权不可授？ 一、对下属的考核权 二、重大决策权 三、财务审核签批权 四、重大人事任免权,如何防止授权后失控、违规操作？ 1）建立任务报告反馈制度 2）建立监督检查制度,61,目标是执行的前提，如果没有明确的目标，执行也就无从谈起。,执行不力的第六大病因：目标不清，计划不明,目标愿景+纪律+团队=贯彻执行力,62,设定目标的SMART标准：,S（Specific）是明确的，目标必须是一项明确的、具体的任务,M（Measurable）是量化的，目标应体现为一个数字,A（Action Oriented）是有激励性的，目标完成后要有奖励，完不成要有处罚,R（Realistic）是务实的，经过努力能够达成目标,T（Time Related）是有时间限制的，达成目标要有一个期限,63,各类人员的工作目标：,64,标准有两种：一种是定性标准，另一种是定量标准,沃尔玛服务顾客的秘诀之一：“三米微笑”原则（沃尔玛创始人：山姆沃尔顿 ）,执行不力的第七大病因：标准缺失，考核无据,每当你在三米以内遇到一位顾客时，你要温和地看着他的眼睛说“有什么可以帮你的吗？”,并且露出八颗牙齿。,65,动作分解：建立系统,系统 = 制度 + 表格 系统改良 = 维持 + 改变,66,工作当中的矛盾和障碍，70%是由沟通不良造成的,沟通的四大障碍： 位沟 代沟 性别沟 文化沟,沟通的三大误区： 自以为是 表达不明确 单向沟通,执行不力的第八大病因：只重指令，不懂沟通,67,动作分解：沟通技巧,说：事实 结论 逻辑 说的形式：口头语言 书面语言 肢体语言 道具 问：事实 结论 逻辑 问的形式：开放式提问 闭锁式提问 听：事实 结论 逻辑 听的技巧：排除沟通噪音+同理心、换位思考+全面倾听,反馈是沟通的灵魂,（兼听则明 偏信则暗）,68,流程是企业的地图、企业的棋谱。流程可分为：工作流程和工艺流程,执行不力的第九大病因：流程不畅，衔接不良,69,管控的核心在于检查，只相信数据和事实，不要相信人。,检查应遵循YCYA制度（一整套承诺管理系统）： Y：Yes，接到任务指令后，明确作出承诺； C：Check，检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查 Y：Yes，任务完成后，汇报结果 A：Award，即时奖罚，“奖罚不过夜”,执行不力的第十大病因：管控不力，奖罚不当,70,YCYA：,YCYA操作要点： 将要强调的事，进入管控体系； 将阶段性较短的事纳入承诺体系； 将屡次没有执行到位的事放入监督体系； YCYA审核的对象是底线结果，承诺的要点是时间和奖罚。,不适用事宜： 阶段性过长的事务性工作、日常工作； 制度性规章（YCYA对象为一件事，不是一类事）； 时间、结果难以短期量化的事务。,71,O全方位的（Overall）；E每个人（Everyone）、每一天（Everyday）、每件事（Everything）；C控制（Control）、清理（Clear）,海尔的OEC管理法：全方位优化管理法,“日清日高，日事日毕”管理法,原则一：闭环原则善始善终，PDCA实现螺旋式上升 原则二：比较分析原则纵向、横向比较不断发展 原则三：不断优化原则“木桶理论” 提高全系统水平,72,海尔的OEC管理法：全方位优化管理法,OEC实际上是一种目标管理体系,总目标：“日高”企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高；,基础：“日清”使得企业日常工作的每个人、每一件事都达到有序状态和受控状态。,海尔OEC管理法：PDCA循环,一个人做好一件事并不难，难的是使每个人每天都能做好每一件事。如何做到持之以恒？,73,按需激励,公平合理,机会均等,物质和精神相结合,即时性,有效激励的五大原则：,74,4、竞争危机与执行力研究,企业管理者究竟该思考什么？What 心理学、管理学、领导学、组织行为学、社会学,75,4、竞争危机与执行力研究,企业管理者究竟该怎样思考？How 改善心智模式非定势思维模式,76,5、全方位提升执行力,执行： 组织行为学的三种形态 A、执行是个人完成任务的行为 B、执行是团队达成目标的过程 C、执行是组织决策、运营、操作的系统集成,77,企业执行力构成：,78,员工执行力的三层含义：,1）基础智能，表现： A、智商 （IQ）：观察力、记忆力、想象力、分析判断力 B、基础文化：学历和其它综合性知识 C、情商 （EQ）：情绪、意志力、耐挫力 2）心理性格能力，表现： A、灵商 （SQ）：智力潜能灵感、顿悟能力、直觉思维 B、敬业精神、责任感、忠诚 C、持续不倦的行动习惯，积极心态与热情 3）技术技能，表现： A、具备完成工作任务的潜在胜任能力 B、实际完成工作任务的显在操作能力 C、技术创新和能力提升的自觉能力,79,不同层次人员的执行力：,工作重心的差异性：,80,执行力提升要素,高效执行力,如何全面提升企业执行力？,综合素质：身、心、智与品、技、勤,战略、策略、计划 组织、管理、控制 凝聚力、向心力、行动力 团队学习与持续创新,81,执行力的三个核心流程：“三结合”,执 行 力,将战略与运营结合并加以实施的根本力量,将人员与运营结合起来的桥梁，是运营的内容,是实现战略目标和展现人员执行能力的过程,82,一分钟练习（3分钟准备）： 学员自愿上讲台作自我介绍/年终总结，形式多样、独具特色，要求以积极的心态体现出热情与活力。限时1分钟，50秒提示。 （超时者请大家鼓掌请其下台）,现场演练：,二、个人高效执行力修炼,84,主要内容：,1、职业化员工的素质模型 2、培养技能成为技术专家 3、时间管理与工作执行力 4、沟通技巧与工作执行力 5、专注细节精益工作流程,85,1、职业化员工的素质模型,1）职业化员工的素质特征 复合性 知识经济时代的必然 一专多能：“德、才、学、识、质、体” 层次性 不同层次人员综合能力不同（高层、中层和基层） 动态性 在学习化生存的今天，能力是个变量,86,2）新时期员工素质模型,87,2）新时期员工素质模型, 万事皆由心 心能：心灵智力 没有理由的理由 生命意志的表现 事业心强的人把事业当爱人 创造力永不枯竭的源泉 执行力持久不倦的燃料,88,2）新时期员工素质模型, 性格天成，与生俱来 江山易改，本性难移 性格没有好坏之分 用对了地方就是优 用错了地方就是劣 怎样知道自己的性格特征 怎样了解他人的性格特征,89,2）新时期员工素质模型, 卡特尔的十六种性格特征（见下页） 性格的可塑性 人生的经历就是财富 心为性之先 天将降大任于斯人也 意志力修炼,90,个性测验（卡特尔16PF中的人格特征）,91,2）新时期员工素质模型, 人生之初，品性如何？ 隐恶扬善 社会的进步与发展 现代人的品德修养 仁爱之心 忠诚敬业 职业道德,92,2）新时期员工素质模型, 智慧的头脑 基础智力(IQ) 敏锐的目光(观察力) 逻辑思维能力 敏捷的反应力 潜能挖掘 勤能补拙 巧干是智慧的体现,93,2）新时期员工素质模型, 知识素质 合理的知识结构 广博的知识范围 较高的知识层次 行业的专业知识 表达：交际沟通能力 文字组织能力 口语演讲能力 （ 语言、语气、语音、语调）,94,2）新时期员工素质模型, 技术素质 某一领域的专业技术 操作能力 动脑和动手的执行能力 领导能力 战略、决策、计划、组织、领导、控制,95,2）新时期员工素质模型,96,3）不同层次人员的知识结构异同,相同点与不同点 三个层次对比,初级水平基层员工,中级水平管理人员,高级水平领导干部,注：知识增加并非仅仅是量的问题,97,3）不同层次人员的知识结构异同,三个层次，两种趋向：,员工的层次越高，知识越丰富，知识结构越趋于完善,98,4）各层次人员必要技能分析,提问：从上表中你看出什么样的规律来？,99,2、培养技能成为技术专家,1）白领精英的基本技能 素质修养的综合体现 内在：学识、能力、品德、气质 外在：A、纪律性与服从服务意识 B、商务礼仪应用：日常待人接物 表达表现 思考判断 口语能力 文字功底,100,2）PDCA与制定工作计划,图 PDCA循环,101,2）PDCA与制定工作计划,图 PDCA循环螺旋式上升,特点： 周而复始 大环带小环 阶梯式上升,102,2）PDCA与制定工作计划,制定工作计划的重要前提：,103,2）PDCA与制定工作计划,计划的三个步骤：,104,2）PDCA与制定工作计划,不同管理层的计划制定表：,105,3）HR职业人员的技能要求,106,3）HR职业人员的技能要求,107,3、时间管理与工作执行力,1）分清工作的轻重缓急,注：紧迫性取决于任务本身时间性的强弱,108,工作任务内容的综合分析,重要度,紧急性,A 重要而且紧急,C 紧急但不重要,D 不重要不紧急,B 重要但不紧迫,109,2）几种常见的工作模式,并行模式：,110,2）几种常见的工作模式,串行模式：,111,2）几种常见的工作模式,并行串行兼顾：,112,3）应该记住的20条实用方法,长期准备（4） 购买工具书/增加知识储备/提高能力 训练你的快速阅读能力 把常用的文件/文具放好 养成存放思想档案和作记录的习惯,凡事预则立，不预则废。,113,3）应该记住的20条实用方法,临时准备（5） 明天的工作前晚进行优先级排序 将相关的工作列在一起 把工作计划放到随时可见的地方 每天早晨比规定时间起早十分钟 做好正式工作前的准备工作,114,3）应该记住的20条实用方法,要培养的好习惯（7） 利用各种装备如电话/信件等节省时间 把最困难的事放在效率最高的时候 利用零碎时间处理例行性事务 午餐或下班前开会效率最高/避免上午开会 休息片刻/伸个懒腰/冲杯咖啡/茶/其他饮料 报刊放在晚上看 每晚沉思片刻/回顾与总结,115,3）应该记住的20条实用方法,应变能力（4） 站着接待一向健谈的来访者 从不主动闲聊/尽量回避来闲聊者 管理电话：主动拨号/与被动接听 如遇琐事缠身能快速摆脱, 经理人员的时间管理 抓大放小/充分授权 秘书人员的时间管理 认清自己的角色和职责,116,4、沟通技巧与工作执行力,部门协作：,沟通模型,117,沟通的基本原则：,准确性原则：表达的意思要准确无误 完整性原则：表达的内容要全面完整 及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷 策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果,118,处理同级关系横向沟通的基本原则：,尊重：做人的第一前提 信任：相互信任，互不猜疑， 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 真诚：“精诚所致，金石为开”，“人心都是肉长的” 自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩），发怒是拿别人的错误惩罚自己,注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺,119,有效沟通六大要点：,120,向上级沟通要有胆：,尽量出选择题，不出问答题有准备 王总，您看什么时候开会比较好？永远没有答案 王总，您看明天开会，怎么样？“明天没空”那么，您看后天呢？默认您看后天早上怎么样？“后天早上有点困难”那么，后天下午3点如何？“好吧，后天下午”王总，那我到了明天下午，再提醒您一下，到了后天上午，再提醒您一下，您看可以吗？“好的”,121,向上级沟通要有胆：,多出多选题，少出单选题 你不是决策者，不能有越权倾向 一个负责人的下属，应该提供多个被选方案，供上司选择。 注重结果分析 提供备选方案时要尽量对各种方案进行比较分析，便于上司选择 落实相关责任，防止互相推诿 随时进行沟通 任何时间、任何地点都可以沟通 能够在桌边解决的事情就不要进会议室 创造条件进行沟通,122,5、专注细节精益工作流程,1）精益管理与细节设计,精益求精的态度,尽善尽美的追求,123,2）培训师的能力系统举例,124,3）培训技巧举例,125,4）教学环境举例,（教室布置图：讲台正面）,喷绘的培训 或论坛会标,126,5）培训主持程序示意,127,现场作业（2分钟时间准备）：,就你现在任职的岗位，完成以下作业： 1、简要描述主要的岗位职责； 2、在你日常工作中最为重要的三项任务是什么？请按优先级排序；（ABC） 3、回忆自己身边发生的一件因忽视细节而导致严重后果的事，并加以分析。,三、打造卓越执行力团队,一个好汉三个帮,129,主要内容：,1、组织结构法则 2、人员流程法则 3、战略运营法则 4、团队建设法则 5、企业文化法则,提升团队或 组织执行力 ，打造卓越 执行力团队 的五大法则,130,1、提升执行力的组织结构法则,1）组织结构的一般原理,组织系统： 组织是一个系统 是一个具有内在联系的系统 上对下体现为指挥链 下对上体现为报告链,131,组织管理的基本原则：管理层次、管理跨度,监督管理者 A,员工,窄跨度,监督管理者 B,员工,宽跨度,监督管理者 C,员工,极宽跨度,132,高层管理者,中层管理者,员工,中层管理者,中层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,员工,员工,典型的金 字塔结构,133,2）动态的组织结构使企业保持活力,良好组织架构的重要性 团队比明星更重要 结构性障碍是大企业病的温床 执行力受阻 组织架构如何影响绩效 无效劳动 执行力效果被组织结构内耗 矛盾纠纷滋长宗派内斗 组织构架的选择 （直线职能制、矩阵式、事业部制）,134,事业部制：,135,3）创造一个有竞争力的组织（扁平化）,不同组织结构的优缺点对比,136,2、提升执行力的人员流程法则,1）选择恰当的执行人选 挑选能执行的人制定适宜的人才标准 根据岗位，确定职责制定明确规范的岗位说明书（下页图示） 从大处着眼战略化人才储蓄，七分看？三分看？ 适应未来的执行需要着眼未来 重用才能出众者 实行淘汰制度,137,职务说明书,岗位说明书结构：,138,2）留住人才，比招聘更重要,量体裁衣，适才用人合适的人放在合适的位置上 帮助员工成长以人为本的内涵 A、尊重人 B、锻炼人 C、发展人 D、提高人 创造有吸引力的工作环境 文化氛围 爱心经营 相对高尚的物质环境,139,3）激励员工,应用高明的薪酬设计 薪酬设计中的原则：外争内公 薪酬与个人努力程度紧密结合 多给下属支持鼓励 马斯洛需求层次理论在新时期的应用 中国传统文化与人的心理特征 用压力激发下属的潜能 压力管理：羚羊的故事 用信任和尊重去感动员工 时迁的例子,140,4）授权的艺术,怎样做到“授权有度，控权有方” 管理既是科学，更是艺术 慎重选择授权对象 因人设事，因人而异 营造自由的空间 生长原理：人人都不希望被别人管着 发挥下属的专长 你能干什么 责权统一 做好授权后的监控,141,3、提升执行力的战略运营法则,1）制定适合企业发展的战略目标 让执行人员参与战略的制定 两个好处：更清楚怎么做、更愿意努力做 长期战略与短期战略相结合 大处着眼，小处着手 在战略实施中贯彻执行战术策略 从抗日战争到解放战争的案例 重视战略评价与控制 对战略实施动态调整 为什么“计划赶不是变化”,142,2）对执行人员进行指导和监管,制定相应的运营计划 协调各部门 短期目标与长期目标相结合 应对各种突发事件,文 化 理 念,战 略 目 标,阶 段 规 划,组 织 计 划,部 门 计 划,个 人 计 划,实 施 流 程,143,3）领导者：带动每个人共同负责,最高管理者,分析与决断,（决策者）,事务与细节,（执行者）,（决策指向）,（执行指向）,制度与措施,监督与绩效,最高管理者的角色,144,3）领导者：带动每个人共同负责,领导者要身先士卒 两种领导特征的差别 克服事必躬亲与大包大揽 怎样才能真正放下该放的事 增强组织内聚力 领导者个人的影响力会有持久的价值 发动全体员工 减少下属工作与生活的冲突 倾听来自基层的声音（至关重要）,145,4、提升执行力的团队建设法则,1）有系统地培训员工 加强岗位培训 思想引导：人生意义、价值观、事业心 技能培训：专业技术、沟通、礼仪 制度约束：西点军校的纪律观 精神管理：毛泽东大成奥秘 帮助员工进行职业规划 把员工的未来与团队的发展结合起来 采取多样化的培训方式 入脑更要入心：开启心灵培训的新时代,146,2）组建高绩效团队,是团队，还是群体？ 团队：共同的目标+分工协作 孙子兵法：上下同欲者胜 团队的奥妙 西游记取经团队,唐僧凭什么当领导？,（1）坚定不移的战略目标,（2）得到了大力的支持（道义+组织：唐王、玉帝、观音、如来佛等、徒弟）,147,高绩效团队：西游记团队,别用业务水平衡量领导能力：,（1）领导水平,（2）业务水平,领导者的业务水平未必是最高的，业务水平最高的未必能当个好领导。,E.g.:唐僧、毛泽东,148,高绩效团队：西游记团队,猪八戒的优点：,（1）嘴甜人缘好 团队黏合剂,（2）心理素质好处变不惊，临危不乱,团队就是要合理利用每个成员的知识技能协同工作。,（3）团队内部的开心果轻松氛围,149,2）组建高绩效团队,团队精神团队的灵魂 大局意识、协作精神、服务精神 E.g.: 电视剧亮剑,150,5、提升执行力的企业文化法则,1）培养员工的信念 我们生活在一个什么样的时代？ 曾经的信仰疯狂 从一个极端到另一个极端 培养员工的敬业精神 大和民族的精神与日本企业员工的忠诚度 用企业的理念影响每一个员工 企业精神与发展战略与员工的关系 你代表谁？ 鼓励员工不断学习,151,2）打造企业文化,文化管理是最高境界 利益驱动是动物性的本能 情感维系是仁和善的结晶 理和义的引导是智慧者的法则 文化管理是精神力的升华 让文化潜移默化到每一个员工 构建适合自己特点的执行文化 让员工明白该做什么和该怎么做 让员工明白那样做的后果,四、提升领导执行力的策略,153,主要内容：,1、领导执行力的三个基本条件 2、提升领导执行力的八项原则 3、建立4R模式的执行系统 4、执行的“三讲四化”方法论 5、领导执行力创新与管理艺术,154,1、领导执行力的三个基本条件,1）领导人必做的七件事 了解企业，了解员工 你了解你的员工吗？ 不要以为你什么都知道 面对现实 大处着眼，小处着手 思考任何事情的基点 设定目标及其优先顺序 回顾时间管理的方法 想明白了再动手,155,1）领导人必做的七件事,跟踪目标，解决问题 目标是我们期望达到的结果 目标还是我们考核业绩的依据 要解决问题，而不是叙述问题，更不是牢骚满腹 论功行赏，奖优罚劣 执行力体现在坚持实施，而不仅是追求制度的完美 让员工成长 了解自我,156,2）构建执行力文化,构建执行力文化的重要性 改变人的行为之前要改变其思想 改变其思想之前要改变其价值观 价值观是执行力文化的核心 从改变信念和行为开始 用统一的价值观充实员工头脑 愿景激励，给员工未来的期望 有制度约束，但不要依赖纪律,157,2）构建执行力文化,将薪酬与业绩挂钩 无论如何要树立制度的权威性 适时建立真正有效的考核机制 展开有效的企业沟通 沟通是管理的重要手段 没有沟通就没有管理 减少内耗，形成合力 领导人以身作则 其身正，不令而从,158,3）知人善任用能执行的人,你该用什么样的人 心态积极，行动力强 不要追求完美，人无完人 找到你需要的人 最高的不一定是合适的 合适的才是最好的 注意不同时期的用人策略 如何做到知人善任 人才评估与培养,159,2、提升领导执行力的八项原则,1）以利益为中心原则 企业怎样生存 企业危机时的典型特征 赚钱才是硬道理 企业与政府机关的最大差异 不要指望任何人，包括银行 企业的根本目的是什么 不能为公司创造价值的行为都属无用 企业的慈善行为是策划的结果 衡量价值的尺度在于和利润的关系,160,2、提升领导执行力的八项原则,2）20/80的聚集原则 遵循“2/8”法则 检验的标准看其与利益的相关程度 做20%重要的 复杂会导致误解，简洁会排除迷惑 用“唯简”思维处理复杂问题 做好日常简单事最重要 面对众多诱惑，专一对待 简约组织层级和会议 简洁的设计、简短的距离和简要沟通,161,2、提升领导执行力的八项原则,3）开发原则 执行力开发的要点 三个核心流程的完善与结合 加强培养，改变观念 加强培养，建立积极心态 加强培养，提升技能 倡导行动力 判断执行能力的标准 自己所领导的员工的质量 是否建立了真实的执行文化,162,2、提升领导执行力的八项原则,4）分层原则 管理层次与执行力特征区别 高层的执行力体现在哪里？ 中层的执行力体现在哪里？ 基层的执行力体现在哪里？ 对表现不同的员工加以区别对待 提拔那些注重执行的人 倡导执行，精神引导执行力 逐渐建立起一种执行文化 5）事实与数据原则 如果强调什么，就把它纳入考核,163,2、提升领导执行力的八项原则,6）双赢或不交易原则 对等交换 目的：要想别人考虑你的利益 做法：首先你要充分考虑对方的利益 不要与那些只考虑自己利益的人长期交易 7、分享或共享原则 与其另立炉灶，不如借用或共用 整合的观念 8、杠杆原则 给你一个支点，去拨动整个团队,164,3、建立4R模式的执行系统,1）R1（Read-all)执行的计划/预算系统 目的：是落实战略规划，它在执行系统中起到驱动作用 基本步骤： 公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面 业务层根据公司总体指导思想和要求，制定年度预算计划 在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划,165,R1实施步骤与主要内容：,以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计划与关键成功措施两部分 根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体行动上 根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算,166,3、建立4R模式的执行系统,2）R2（Responsibility)执行人岗位职责系统 目的：是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系 基本步骤： 根据预算计划明确公司所需的关键岗位； 设定关键岗位工作职务权限； 明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的。,167,R2实施步骤与主要内容：,根据岗位评估进行岗位职责说明 明确业务层面的考核指标 明确各个岗位的考核指标 责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务,回顾职务说明书的内容,168,3、建立4R模式的执行系统,3）R3（Review)执行效果的检查系统 目的：是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。 基本步骤： 业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成,169,R3实施步骤与主要内容：,质询业绩跟踪的内容不公包括财务类的目标，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。 “质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。,170,3、建立4R模式的执行系统,4）R4（Result)执行结果的考核系统 目的：通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工 。考核的标准应当是建立在企业和员工都满意的 “双赢” 基础上。,考核的执行力体现在： 考核机制是否真正建立起来 员工对考核的满意度如何 是否真正持续坚持考核,171,R4实施步骤与主要内容：,在年初层层签订责任制合同； 在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增/减幅以及奖金； 按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5-10%劣者尾数淘汰（辞退）。,172,4、执行的“三讲四化”方法论,讲平衡： 没有授权和控权便没有领导 这是领导的基本职能和特点决定的,173,在授权与控制之间寻找一个最佳点 两个维度，两种倾向,The End！,