渠道创新与销售管理

渠道创新与销售管理一创新的根底1、渠道创新作为一个过程，首先是为了适应分销市场变化而产生的营销理念，即是以零售终端为效劳核心；其次，表达这个理念的必须是可操作的商务流程，即是厂家与分销商在共用的平台上实现对零售商的支持；最后，保障这种商务流程持久有效发挥功用的除了管理工具的信息化就是营销团队管理机制的相应转变。2、传统的营销理念始终围绕着产品的销售实现，即如何把产品卖出去是最高目的，而不是把分销渠道作为一个产品来经营。在这样的理念指导下，商务形式趋于两极:要么只对大户(一级经销商)，要么自建终端。前者的营销商务仅限于物流配送和财务结算，后者那么是厂家增设了职能部门。而以零售终端为效劳核心的分销形式是趋于两极的对接，缩短分销通路，详细说就是厂家帮助一级经销商直接为零售商效劳。3、主流的传统分销管理把营销团队的销售量作为主要的绩效目的，而在中国大陆不成熟的市场经济营商环境里，短期的销量实现可能是以破坏渠道游戏规那么、损害厂家长远利益或分销链中某一环节的商家的收益为代价。二新流程的管理形式1、以零售终端为效劳核心的营销理念首先强调工作目的是直接面对最终消费者的分销末端，而不是传统的一级经销商，更不是学院派认为的最终消费者。因为产品创新投入大并且成功率极低一般低于10%，多数厂家不具备研发才能，只能以模拟为主。产品的适销对路与否，品质是否符合相关标准，价格能否被市场承受等等本来就是进入市场的根本条件。而对终端的效劳实际上就是在经营持久不衰的自有品牌和渠道这种特殊产品。可以说营销团队的产品就是渠道经营销售效劳，其消费者就是零售终端。新经济营销管理的形式应以此为出发点建立目的管理的架构和绩效考核的评价体系以及鼓励机制。2、首先，销售人员对终端的效劳主要是通过对分销商的助销来实现，所以渠道层次应尽可能减少；其次，有效施行对分销商的助销除了厂家的推广和促销资源的投入，更重要的是有赖于销售人员的培训才能、协调和沟通才能。尤其是培训才能，因为要让分销商认同厂家的营销理念和企业文化，要组织和引导分销商的人力资源去施行对终端的效劳，对SALES的要求就不仅仅是可以摧城拔寨的销售好手，更需要具备良好的职业风范和沟通技巧。最后，对SALES的工作目的就不仅仅是销售量，更重要的是客户分销商和消费者零售终端的亲和度和稳定性。三新流程的案例分析1、国内某啤酒厂在其主力市场的分销网络有30家一级批发商，200家二级批发商和10000家零售终端。以前的管理和效劳主要针对一级批发商，往往渠道的实效促销到了二级批发商就走样，不得不投放大量的人力物力直接到终端促销。如小礼品的投放，零售终端的价格折扣和返奖政策等。既增加了本钱，又达不到预期效果。而啤酒市场的剧烈竞争越来越明显的表现为终端的争夺。该啤酒厂的销售公司在原来的一级批发商中根据辐射才能和范围、经销才能和信誉挑选了5家作为分销中心，成为厂家的严密合作伙伴。其收益主要靠返奖而不是差价，厂家可提供更多的资源支持，如物流配送运力、销售人员的培训以及电脑和通讯设施等。其余的与原来200家二级批发商全部转为准一级批发商，除了不直接供货，享受所有的原一级批发商的销售效劳和资源支持。经过一年的运作，渠道促销的效果明显进步。更重要的是原二级批发商的亲和度大大进步，对渠道的控制力和分销商的稳定性都得到明显的加强。2、该啤酒厂面临的问题是如何固化、扩展和提升这种渠道创新的经营形式。首先，要想有效地对原有的二级批发商施行全面的销售效劳和资源支持，将面临海量信息处理的问题，而假如不建立信息化管理系统简直无法想象；其次，原有的一线销售人员业务才能和职业质素不能适应客户数量更多和效劳内容难度更大(帮助分销商争夺终端)的要求；最后，原有的组织架构、绩效考核和鼓励机制也不相适应。总之，渠道扁平化了，但销售管理组织形式还是科层构造而没有相应扁平化，组织功能没有模块化就难以解决合格的销售人员短缺的问题；组织管理没有信息化就难以解决实时处理海量信息、及时应对市场环境变化提供销售策略调整的决策支持；组织系统没有建立以渠道建立为核心的目的管理和绩效考核机制，就无以持久有效和大规模的实现渠道创新。3、渠道创新必须建立在扎实细致的分销管理根底之上。首先，要有充足的畅销产品来支持渠道价值链增值和足够的规模来分摊渠道运营本钱；其次，精细化渠道运作要在企业总目的框架下实现区域市场利润最大化，即事事处处优化资源配置，鼓励营销团队高标准的绩效精神；最后，要有长远的营销团队建立规划，即把持续系统的员工培训和企业文化建相结合，培育真正的学习型组织，在营销理论中群策群力，不断改良和完善经营之道。 深圳市因麦特企业参谋许泽人