管理学之组织环境概述

第三章 组织环境 第一节 组织环境 一、组织环境的概念一、组织环境的概念 组织环境指一切存在于组织内、外并对组织有现实和潜在影响力的因素。 组织环境可以分为内部环境和外部环境 内部环境指组织的文化，由组织内部所共享的价值观、规章制度、规范条例、风格特征等内容构成。 外部环境指存在于组织之外，对组织产生影响的所有因素。它分为一般环境和具体环境。 内部环境内部环境 组织 具体环境具体环境 一般环境一般环境 经济因素政治法律环境社会文化环境国际环境技术环境二、环境分析的目的和过程二、环境分析的目的和过程 （一）、环境分析的目的一）、环境分析的目的 1 1、发现机会、发现机会即寻找那些帮助企业获得竞争优势的环境条件。即寻找那些帮助企业获得竞争优势的环境条件。例如，通用电器（例如，通用电器（GEGE）认为，认为，“电子商务代表着一场革命，这可电子商务代表着一场革命，这可能是公司从来没有见过的最大的机会。能是公司从来没有见过的最大的机会。 2 2、分辨威胁、分辨威胁分辨那些妨碍企业获得竞争优势的环境条件。分辨那些妨碍企业获得竞争优势的环境条件。例如，互联网的普及，许多学校设立电子商务专业硕士学位。学例如，互联网的普及，许多学校设立电子商务专业硕士学位。学校如果较少运用现代技术，缺乏一批完全懂得电子商务的教师，校如果较少运用现代技术，缺乏一批完全懂得电子商务的教师，他们就会失去生存和发展的竞争优势，那么电子商务他们就会失去生存和发展的竞争优势，那么电子商务MBAMBA的出现的出现对他们来说是一种威胁。对他们来说是一种威胁。 机会意味着竞争的可能，而威胁意味着潜在的约束机会意味着竞争的可能，而威胁意味着潜在的约束（二）、环境分析的过程 1 1、搜索搜索包括环境各方面的研究。通过搜索，企业包括环境各方面的研究。通过搜索，企业能够辨认出环境潜在变化的早期信号，了解正在发生的能够辨认出环境潜在变化的早期信号，了解正在发生的变化。变化。 2 2、监测、监测即分析家们观察环境变化，看在那些由搜即分析家们观察环境变化，看在那些由搜索定位的领域里是否出现重要的趋势。成功监测的关键索定位的领域里是否出现重要的趋势。成功监测的关键在于觉察不同环境事件含义的能力。在于觉察不同环境事件含义的能力。 3 3、预测、预测指分析家们对将来做出预测，分指分析家们对将来做出预测，分析得出合理的结论，说明由于以上搜索和监测析得出合理的结论，说明由于以上搜索和监测探知的那些变化和趋势，将会发生什么，多快探知的那些变化和趋势，将会发生什么，多快会发生。例如，当政府税收政策改变后，多久会发生。例如，当政府税收政策改变后，多久会影响到消费者的购买模式。会影响到消费者的购买模式。 4 4、评估、评估目的在于判断环境变化和趋势对目的在于判断环境变化和趋势对企业管理影响的时间点和显著程度。没有评估，企业管理影响的时间点和显著程度。没有评估，企业只不过得到一些有趣的数据而已，跟竞争企业只不过得到一些有趣的数据而已，跟竞争有什么关系呢？有什么关系呢？三、一般环境（三、一般环境（General environment)General environment) （一）、经济因素一）、经济因素指组织所处国家或地区的整体经指组织所处国家或地区的整体经济发展状况。它分为宏观经济因素和微观经济环境。济发展状况。它分为宏观经济因素和微观经济环境。 宏观经济环境：人口数量及其增长趋势，国民收入、国宏观经济环境：人口数量及其增长趋势，国民收入、国内生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的内生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。国民经济发展水平和发展速度。 微观经济因素：如消费者的收入水平、储蓄情况，就业微观经济因素：如消费者的收入水平、储蓄情况，就业程度等。程度等。 （二）、政治法律因素二）、政治法律因素一个国家所处的国一个国家所处的国家的社会制度，政府的法律、法令、法规、政家的社会制度，政府的法律、法令、法规、政策等。策等。 （三）、社会文化因素（三）、社会文化因素指一个国家或地区指一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。习惯、审美观点、价值观念等。 （四）、技术因素（四）、技术因素对组织而言，技术是过对组织而言，技术是过去发展变化最迅猛的要素。例如电脑的应用，去发展变化最迅猛的要素。例如电脑的应用，实现了办公自动化，新技术、新原料的运用，实现了办公自动化，新技术、新原料的运用，改变了生产组织方式等。改变了生产组织方式等。 （五）、国际因素（五）、国际因素“地球村地球村”时代的到来，时代的到来，跨国公司的发展，使得组织实现了全球的资源跨国公司的发展，使得组织实现了全球的资源最优化的配置，在国际环境中求发展。最优化的配置，在国际环境中求发展。四、具体环环境(Specific environment)与一般环境相比具体环境对竞争优势和超额利润的影响更直接。产业竞争对手现有企业间的竞争新进入者供应方影响产业竞争的五种力量替代产品买方来自新进入者的威胁供应方的讨价还价能力买方的讨价还价能力来自替代产品或服务的威胁（一）、当前竞争对手之间的激烈程度一）、当前竞争对手之间的激烈程度 在在市场中，如果企业受到挑战，或者有一个市场中，如果企业受到挑战，或者有一个显著的改善市场地位的机会，激烈的竞争行显著的改善市场地位的机会，激烈的竞争行为就不可避免，这说明行业内的企业是相互为就不可避免，这说明行业内的企业是相互制约的。看得见的竞争舞台包括价格、质量制约的。看得见的竞争舞台包括价格、质量和创新。一般来说，企业总是尽力在具有顾和创新。一般来说，企业总是尽力在具有顾客价值方面和它们有优势的方面使自己的产客价值方面和它们有优势的方面使自己的产品差别化。品差别化。 以下因素会影响企业之间的竞争程度：以下因素会影响企业之间的竞争程度： 1 1、大量或均衡的竞争对手大量或均衡的竞争对手有许多公司参与有许多公司参与竞争的行业，竞争通常很激烈；一个行业如果竞争的行业，竞争通常很激烈；一个行业如果只要少数几个规模和力量相当的企业，竞争也只要少数几个规模和力量相当的企业，竞争也会很激烈。会很激烈。 2 2、行业增长缓慢、行业增长缓慢在成长的市场中企业很少在成长的市场中企业很少会有压力去竞争对手那里争夺顾客，只有在不会有压力去竞争对手那里争夺顾客，只有在不增长或增长缓慢的市场，企业才会投入战斗，增长或增长缓慢的市场，企业才会投入战斗，试图吸引竞争对手的顾客来扩大自己的市场份试图吸引竞争对手的顾客来扩大自己的市场份额，使竞争非常激烈。额，使竞争非常激烈。 3 3、高的固定成本或库存成本、高的固定成本或库存成本当固定成本占总成本当固定成本占总成本的一大部分，企业通常会利用生产能力来产出更多的的一大部分，企业通常会利用生产能力来产出更多的产品以分摊成本。但是，当企业试图将产能使用最大产品以分摊成本。但是，当企业试图将产能使用最大化时，整个行业将会出现产能过剩。为了减少库存，化时，整个行业将会出现产能过剩。为了减少库存，企业开始降价，引发企业间激烈的竞争。企业开始降价，引发企业间激烈的竞争。 4、缺少差别化或低的转换成本缺少差别化或低的转换成本存在产品差别化，存在产品差别化，竞争程度就较低，反之，竞争就激烈；低的转换成本竞争程度就较低，反之，竞争就激烈；低的转换成本竞争对手就容易通过提供特别的价格和服务来吸引顾竞争对手就容易通过提供特别的价格和服务来吸引顾客，这就加剧了竞争。客，这就加剧了竞争。 5 5、利益相关度高、利益相关度高如果在某个行业，获得成功对很如果在某个行业，获得成功对很多企业都很关键，那么这个行业竞争程度会很高；高的多企业都很关键，那么这个行业竞争程度会很高；高的利益相关度也可以由于地理位置而产生。例如，日本汽利益相关度也可以由于地理位置而产生。例如，日本汽车制造商要在美国市场占有相当的位置，一个重要的原车制造商要在美国市场占有相当的位置，一个重要的原因是，美国是世界上汽车产品最大的单个市场。由于这因是，美国是世界上汽车产品最大的单个市场。由于这个国家对日本企业和美国企业都很重要，竞争在美国市个国家对日本企业和美国企业都很重要，竞争在美国市场和全球市场就非常激烈。场和全球市场就非常激烈。 6、高的退出障碍（退出成本）高的退出障碍（退出成本）当一个企业投资回报很低甚当一个企业投资回报很低甚至为负数，企业仍然坚持参与竞争，说明企业可能面临很高的退至为负数，企业仍然坚持参与竞争，说明企业可能面临很高的退出障碍。出障碍。 常见的退出障碍有：常见的退出障碍有： 专门化的资产（只在特定的产品或地区有价值的资产。专门化的资产（只在特定的产品或地区有价值的资产。 退出的固定成本（如劳务合同）。退出的固定成本（如劳务合同）。 战略相关性（公司一种事业和其他事业之间相互依存的某种关战略相关性（公司一种事业和其他事业之间相互依存的某种关系）。系）。 情感障碍（由于担心自己的前途，对员工忠诚等原因，不愿意采情感障碍（由于担心自己的前途，对员工忠诚等原因，不愿意采取剧烈的经济调整措施）。取剧烈的经济调整措施）。 政府和社会的约束。一般来说，政府担心失去就业机会和对地区政府和社会的约束。一般来说，政府担心失去就业机会和对地区经济的影响。经济的影响。（二）、新进入者的威胁二）、新进入者的威胁 在市场中，新进入者既可给行业注入新的活力，在市场中，新进入者既可给行业注入新的活力，也会给原有的企业造成压力威胁他们的市场地也会给原有的企业造成压力威胁他们的市场地位。企业进入一个行业的可能性的大小是由两位。企业进入一个行业的可能性的大小是由两个因素决定的：进入障碍，以及现有企业作出个因素决定的：进入障碍，以及现有企业作出的反应。的反应。1 1、构成进入障碍因素、构成进入障碍因素 规模经济规模经济指当企业一定时期内生产的产品增加时，单位产品指当企业一定时期内生产的产品增加时，单位产品的制造成本降低。新进入者面对在位竞争对手的规模经济处在两的制造成本降低。新进入者面对在位竞争对手的规模经济处在两难的境地。如果进入的规模很小，它们将处于不利的成本地位。难的境地。如果进入的规模很小，它们将处于不利的成本地位。如果进入的规模较大它们又会面临强烈的竞争报复。如今的许多如果进入的规模较大它们又会面临强烈的竞争报复。如今的许多企业在为大量的小顾客群定制产品，这些产品的产量一般都没有企业在为大量的小顾客群定制产品，这些产品的产量一般都没有达到规模经济。所以，这些企业把注意力集中于对顾客需求的快达到规模经济。所以，这些企业把注意力集中于对顾客需求的快速反应上，而不是发展规模经济。速反应上，而不是发展规模经济。 产品差异化产品差异化即要使顾客相信一个企业的产品是独特的，认同即要使顾客相信一个企业的产品是独特的，认同这一点的顾客会成为企业的忠实消费者。新进入者要投入更多的这一点的顾客会成为企业的忠实消费者。新进入者要投入更多的资源用于改变消费者的原有企业的忠诚，用低价吸引消费者，导资源用于改变消费者的原有企业的忠诚，用低价吸引消费者，导致利润减少。致利润减少。 资本要求资本要求在新的行业，竞争意味着很大的投资。在新的行业，竞争意味着很大的投资。 转换成本转换成本指由于消费者转向新供应商引起的一次性成本。如指由于消费者转向新供应商引起的一次性成本。如果转换成本很高，新进入者只有提供更低的价格或更好的产品，果转换成本很高，新进入者只有提供更低的价格或更好的产品，才能吸引消费者。通常各方的关系越稳固，转换成本就越高。才能吸引消费者。通常各方的关系越稳固，转换成本就越高。 进入分销渠道进入分销渠道企业和分销商一旦建立良好的关系，对新进入企业和分销商一旦建立良好的关系，对新进入者来说可能是一个很大的进入障碍。者来说可能是一个很大的进入障碍。 与规模无关的成本劣势与规模无关的成本劣势有时，在位竞争者可能拥有新进入者有时，在位竞争者可能拥有新进入者无法仿效的成本优势。比如独特的产品技术，获得原材料的有利无法仿效的成本优势。比如独特的产品技术，获得原材料的有利方法，有利的地理位置，以及政府资助等。方法，有利的地理位置，以及政府资助等。 政府政策政府政策政府通过授权或许可要求对进入特定行业进行控制。政府通过授权或许可要求对进入特定行业进行控制。 2 2、预期的报复、预期的报复新进入者要估计在位新进入者要估计在位企业的反应，寻找那些在位企业未提供企业的反应，寻找那些在位企业未提供服务的市场缝隙进入，避开进入障碍。服务的市场缝隙进入，避开进入障碍。小的创业企业一般最好是寻找并服务那小的创业企业一般最好是寻找并服务那些被忽视的细分市场。如本田刚进入美些被忽视的细分市场。如本田刚进入美国市场时，专注于小引擎的摩托车，从国市场时，专注于小引擎的摩托车，从而避开了竞争。在整合了自己的力量之而避开了竞争。在整合了自己的力量之后，开始进攻它的竞争对手。后，开始进攻它的竞争对手。（三）、供应应商讨讨价还还价能力 供应商在以下情况时更有讨价还价的能力供应商在以下情况时更有讨价还价的能力 供应掌握在少数几个大公司手中，跟它们所销售的行业比起供应掌握在少数几个大公司手中，跟它们所销售的行业比起来更加集中。来更加集中。 没有很好的替代品供应。没有很好的替代品供应。 对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户。户。 供应商的产品对买方很关键。供应商的产品对买方很关键。 供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。 供应商前向整和，进入企业所在行业的可能性很大供应商前向整和，进入企业所在行业的可能性很大。（四）、买买方讨讨价还还价能力 买买方（由买买方组组成的集团团）在以下情况时况时更有讨讨价还还价能力： 它们购买它们购买了行业产业产出的一大部分； 从这个从这个行业购买业购买的产产品占买买方成本的很大部分； 它们它们能够够不花费费很大代价就转转移到其他的产产品； 行业产业产品差别别化不大或者说标说标准化，并并且买买方后向整和进进入行业业的可能性很大。（五）、替代品的威胁五）、替代品的威胁 替代品替代品指那些来自不同行业的产品和服务，但这指那些来自不同行业的产品和服务，但这些产品和服务的功能与该行业的相同或相似。如茶代些产品和服务的功能与该行业的相同或相似。如茶代替咖啡，纸袋替代塑料袋等。替咖啡，纸袋替代塑料袋等。 一般来说，如果顾客面临的转换成本很低甚至为零，一般来说，如果顾客面临的转换成本很低甚至为零，或者当替代品的价格更低，或质量更好性能相似于甚或者当替代品的价格更低，或质量更好性能相似于甚至超过竞争产品时替代品的威胁会很强。在顾客认为至超过竞争产品时替代品的威胁会很强。在顾客认为具有价值的地方进行差异化（价格、质量、售后服务、具有价值的地方进行差异化（价格、质量、售后服务、地点等），可以降低替代品的竞争力。地点等），可以降低替代品的竞争力。简单简单+稳定稳定=低不确定低不确定1、少数外部因素并且这、少数外部因素并且这些因素是相似的。些因素是相似的。2、因素保持不变或变化、因素保持不变或变化缓慢。如：软饮料瓶、啤缓慢。如：软饮料瓶、啤酒分销商、容器制造商、酒分销商、容器制造商、食品加工者食品加工者五、环境的不确定性五、环境的不确定性复杂复杂+稳定稳定=中低度不确定中低度不确定性性1、大量外部因素，并且这、大量外部因素，并且这些因素不相似。些因素不相似。2、因素保持不变或变化缓、因素保持不变或变化缓慢。如：大学、器具制造商、慢。如：大学、器具制造商、药品公司、保险公司。药品公司、保险公司。中高不确定性中高不确定性1、少数外部因素并且这、少数外部因素并且这些因素是相似的。些因素是相似的。2、因素变化频繁并且不、因素变化频繁并且不可预期。如：化妆品、流可预期。如：化妆品、流行服装、音乐行业、玩具行服装、音乐行业、玩具制造商制造商。复杂复杂+不稳定不稳定=高度不确定性高度不确定性1、大量外部因素并且这些、大量外部因素并且这些因素是不相似的。因素是不相似的。2、因素变化频繁并且不可、因素变化频繁并且不可预期。如：计算机业、宇航预期。如：计算机业、宇航工业、电信业、民航业。工业、电信业、民航业。不确定性不确定性稳定稳定环境变化环境变化不稳定不稳定简单简单环境复杂性环境复杂性复杂复杂7S框架 理查德理查德AA德艾维尼德艾维尼7S7S框架的出发点在于寻找和框架的出发点在于寻找和创立一系列暂时性优势。创立一系列暂时性优势。 最高的利益相关者满意程度（最高的利益相关者满意程度（superior stakeholder superior stakeholder satisfactionsatisfaction）将顾客的利益放在第一位，寻找将顾客的利益放在第一位，寻找一种比竞争对手更好的方法来满足顾客的需要一种比竞争对手更好的方法来满足顾客的需要 战略预言（战略预言（strategic soothsayingstrategic soothsaying）通过预测未通过预测未来的趋势，学习观察和创造未来的顾客需要，了解市来的趋势，学习观察和创造未来的顾客需要，了解市场演变，控制关键技术的发展。场演变，控制关键技术的发展。 最佳的速度（最佳的速度（positioning for speedpositioning for speed）在你的竞争者之前创造新的竞争优势并向之转在你的竞争者之前创造新的竞争优势并向之转移。移。 恰当应付意外事件（恰当应付意外事件（positioning for positioning for surprisesurprise）运用意外要素在竞争对手做出运用意外要素在竞争对手做出对抗性行动之前拖延时间，或着强化你的优势。对抗性行动之前拖延时间，或着强化你的优势。 改变游戏规则（改变游戏规则（shifting the rules of shifting the rules of surprisesurprise）重塑竞争领域并通过转移到新重塑竞争领域并通过转移到新的商业领域等行动来迷惑竞争对手。的商业领域等行动来迷惑竞争对手。 战略意图的信号（战略意图的信号（signaling strategic signaling strategic intentintent）信号可以拖延或挫败竞争对手试信号可以拖延或挫败竞争对手试图创造优势的行动，或使竞争对手失去平衡。图创造优势的行动，或使竞争对手失去平衡。 同时进行的和先后进行的战略进攻同时进行的和先后进行的战略进攻（simultaneous and sequential strategic simultaneous and sequential strategic thruststhrusts）以先后或同时的顺序进行竞争以先后或同时的顺序进行竞争性进攻，打破行业的均衡，破坏现状，寻找机性进攻，打破行业的均衡，破坏现状，寻找机会增加新的竞争优势。会增加新的竞争优势。第二节节 组织组织文化 一、组织组织文化的含义义 组织组织文化是组织组织在所处处的社会会和商业环业环境中形成的，为为全体员员工所接受和认认同的对组织对组织的性质质、准则则、风风格和特征等的认识认识。 二、组织组织文化的本质质特征 形式的文化性如组织组织哲学学、制度文化、目标标文化、价值观值观、道德文化等。 内容的综合性内容的综合性组织文化的内容是包罗万象的，组织文化的内容是包罗万象的，如如“顾客之上顾客之上”、“以人为本以人为本”等。等。 功能的整和性功能的整和性即组织文化具有强大的凝聚力。即组织文化具有强大的凝聚力。 形成的自觉性形成的自觉性即管理者在总结经验教训的基即管理者在总结经验教训的基础上提出了组织文化理念。组织文化是一种高度础上提出了组织文化理念。组织文化是一种高度理性化的文化。理性化的文化。 目的的实践性目的的实践性即组织文化是一种实践的文化，即组织文化是一种实践的文化，目的上具有强烈的实践性。目的上具有强烈的实践性。 三、组织文化的结构和内容三、组织文化的结构和内容 （一）、组织文化的结构（一）、组织文化的结构 1 1、外在的物质层、外在的物质层如组织标志（厂牌、厂如组织标志（厂牌、厂服、厂徽、商标、标志性建筑等）、工作环境服、厂徽、商标、标志性建筑等）、工作环境（办公、生产、休息的场所）等。（办公、生产、休息的场所）等。 2 2、表面的制度层、表面的制度层各种规章制度、道德规各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。范和员工行为准则的总和。 3 3、深层的精神层、深层的精神层即组织的管理哲学、敬即组织的管理哲学、敬业精神、价值观念、道德观念等，这是组织文业精神、价值观念、道德观念等，这是组织文化的核心和主体。化的核心和主体。 （二）、组织组织文化内内容 1、组织的价值观组织的价值观组织的管理者和全体员工对该组织组织的管理者和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。它包括组织存在的意义和目的、组织中法或基本观点。它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中各层级和各部门各项规章制度的必要性与作用、组织中各层级和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等。等。 2 2、组织精神、组织精神指组织经过共同努力奋斗和长期培养所指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是组织文化的核心。向和主导意识。组织精神是组织文化的核心。 3 3、伦理规范、伦理规范指从道德意义上考虑的、由指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。过社会公众舆论规范人们的行为。 4 4、组织素养、组织素养包括组织中各层级员工的基包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作能力、本思想素养、科技和文化教育水平、工作能力、精力以及身体状况等。精力以及身体状况等。 四、组织文化对管理实践的影响四、组织文化对管理实践的影响 组织文化限制着管理人员各项管理职能的决策组织文化限制着管理人员各项管理职能的决策和实施。和实施。计划计划计划计划中包含的风险风险大小、制定计划计划的群体人选选、管理者参与环参与环境扫扫描的程度组织组织分权权程度、完成任务务所需要的人员员安排、部门间门间的横横向联联系程度领导领导管理者对员对员工工作满满意度的关关心程度、领导风领导风格的选选用、对对不同意见见的态态度（完全排斥还还是有选选择择地保留）控制控制方式的选选用（自行控制还还是外部控制）、评评价雇员绩员绩效的标标准选选取、对预对预算超支的反应应第三节节 组织对环组织对环境和文化的影响响 一、组织对环境的影响组织对环境的影响 对供应商对供应商组织应避免供应来源的单一化；组织应避免供应来源的单一化； 对竞争者对竞争者可采用价格或非价格竞争；可采用价格或非价格竞争； 对顾客对顾客提高产品质量并做很售后服务工作、不断提高产品质量并做很售后服务工作、不断开发新产品、使产品用途多样化、通过促销巩固顾客开发新产品、使产品用途多样化、通过促销巩固顾客品牌的忠诚度。品牌的忠诚度。 组织可以通过上述对策改善环境，减少环境制约。组织可以通过上述对策改善环境，减少环境制约。 二、组织对文化的影响二、组织对文化的影响 组织文化一旦形成建立便会日趋巩固加强。但在以下情组织文化一旦形成建立便会日趋巩固加强。但在以下情况下，组织文化易发生变更：况下，组织文化易发生变更： 1 1、有严重危机出现；、有严重危机出现； 2 2、领导班子换人；、领导班子换人； 3 3、组织年轻，且规模较小；、组织年轻，且规模较小； 4 4、文化尚未得到广泛认可。、文化尚未得到广泛认可。 注意，即时上述条件都存在，组织文化也不一定会发生注意，即时上述条件都存在，组织文化也不一定会发生变化。变化。 小组组突破练习练习如何开开展复复印业务业务 你和你的合伙人决定在一座你和你的合伙人决定在一座1010万人的大学城里开设一家小型打印万人的大学城里开设一家小型打印和复印公司，你们的公司将要与一些有实力的公司竞争。你们知和复印公司，你们的公司将要与一些有实力的公司竞争。你们知道道50%50%多的小企业进入市场的第一年是不赚钱的。所以，为了提多的小企业进入市场的第一年是不赚钱的。所以，为了提高成功的机率，你们决定对公司的任务环境进行详细分析，以发高成功的机率，你们决定对公司的任务环境进行详细分析，以发现你们公司将面临的机会和威胁。现在你们小组需要：现你们公司将面临的机会和威胁。现在你们小组需要： 1 1如果你们打算成功的话，那么请你们对将来的顾客、竞争者如果你们打算成功的话，那么请你们对将来的顾客、竞争者和任务环境中的其他主要因素予以描述。和任务环境中的其他主要因素予以描述。 2 2开展复印业务的主要障碍有哪些，请具体说明。开展复印业务的主要障碍有哪些，请具体说明。 3 3在上述分析基础上，你们可能推出哪些措施来帮助你们成功在上述分析基础上，你们可能推出哪些措施来帮助你们成功开展复印业务。开展复印业务。复习思考题复习思考题 1 1、你认为一般环境和具体环境哪个更重要？、你认为一般环境和具体环境哪个更重要？为什么？为什么？ 2 2、试析组织和环境的关系，两者间哪一方面、试析组织和环境的关系，两者间哪一方面的影响力更大一些？请举例说明。的影响力更大一些？请举例说明。 3 3、什么是组织文化？它是如何对管理产生影、什么是组织文化？它是如何对管理产生影响的？响的？ 4 4、你认为工商企业应当承担社会责任吗？为、你认为工商企业应当承担社会责任吗？为什么？什么？