信息系统项目管理师知识背诵版

优质文档高项学问点背诵版玉娆版工程管理一般学问1、工程干系人：口诀：原始人只想住里呼呼【说明：工程团队成员始工程管理办公室人工程发起人只职能经理想影响者住执行组织里工程经理呼客户呼用户】每个工程的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些人。1工程经理2执行组织3工程团队成员4工程发起人5职能经理6影响者7工程管理办公室2、PMO的一些关键特征：口诀：元芳真流氓，只配供奉狗血御史【说明：元资源芳方法真方针流流程氓模板，只指导工程经理配配置供工具奉风险狗沟通血协调御预算史时间基线】1在全部PMO管理的工程之间共享和协调资源。2明确和制定工程管理方法、最正确实践和标准。3负责制订工程方针、流程、模板和其他共享资料。4为全部工程进展集中的配置管理。5对全部工程的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理。6工程工具如企业级工程管理软件的实施和管理中心。7工程之间的沟通管理协调中心。8对工程经理进展指导的平台。9通常在企业级对全部PMO管理的工程的时间基线和预算进展集中盟控。10在项且经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体工程的质量标准。3、处理人际关系软技能：口诀：狗子领鸡弹兔姐 1有效的沟通2对组织施加影响3领导4鼓励5谈判和冲突6解决问题4、工程经理应当具备如下素养：1广博的学问2丰富的经验3良好的协调实力4良好的职业道德5良好的沟通和表达实力6良好的领导实力5、工程过程组和工程管理学问领域映射关系：1启动过程组：制定工程章程、制定工程范围说明书初步2打算过程组：其余过程3执行过程组：指导和管理工程执行、执行质量保证、团队组建、团队建立、信息发布、询价、供方选择4监视和限制过程组：监视和限制工程工作、整体变更限制、范围验证、范围确认、进度限制、本钱限制、质量限制、团队管理、绩效报告、干系人管理、风险监控、合同管理5收尾过程组：工程收尾、合同收尾6、PMO的职能：日常性职能：口诀：支配导致管控【说明：支支撑环境配造就导指导致询问管管理控 限制】1建立组织内工程管理的支撑环境2造就工程管理人员3供给工程管理的指导和询问4组织内的多工程的管理和监控战略性职能包括：口诀：主管1工程组合管理2提高组织工程管理实力立项管理1、工程建议书：工程建议书又称立项申请是工程建立单位向上级主管部门提交工程申请时所必需的文件，工程建议书应当包括的核心内容如下。口诀：逼产妇失调【说明：逼必要性产产品方案妇效劳失市场预料调条件】1工程的必要性。2工程的市场预料。3产品方案或效劳的市场预料。4工程建立必需的条件。对于技术类工程的立项申请书，应包括如下内容。1工程名称。2工程建立的必要性和依据。3工程目的、作用及意义。4工程的国内外技术开展概况、水平和开展趋势。5探究开发领域，主要关键技术，探究开发内容，技术方案关键技术的探究方法和采纳的技术路途、工艺流程和试验地点、规模、进度支配。6工程的探究开发状况，现有工作根底和设备条件。7工程负责人、工程主要技术人员。8工程起止时间，最终到达的目标，前景及预期考核的技术经济指标。9工程经费预算、用途和用款打算。10其他。2、具体可行性探究的内容概述。需求确定。现有资源、设施状况分析。设计初步技术方法。工程实施进度打算建立。投资估算和资金筹措打算。工程组织、人力资源、技术培训打算。经济和社会效益分析效果评价。合作，协作方式。3、可行性探究的内容： 高级版：1技术可行性分析2经济可行性分析3运行环境可行性分析4其它方面的可行性分析包括法律、社会可行性分析等方面中级版：口诀：偷鸡菜足警射疯1投资必要性2技术可行性3财务可行性4组织可行性5经济可行性6社会可行性7风险因素及对策4、初步可研的目的：口诀：探究输钱1分析工程是否有前途2工程中时否有关键性的技术或工程须要解决3必须要做哪些职能探究或协助探究。5、初步可行性探究的内容： 1市场和生产实力2物料投入分析3座落地点及厂址的选择4工程设计包括工程总体规划，工艺设备打算、土建工程规划等。5工程投资和本钱估算6、可行性探究的步骤： 口诀：牧童磨刀推遍地【说明：牧目标童系统磨模型刀导出推引荐遍编写地递交】1确定工程规模和目标2探究正在进展的系统3建立新系统的逻辑模型4导出和评价各种方案5引荐可行性方案6编写可行性探究报告7递交可行性探究报告7、具体可行性探究的根本原那么和方法：根本原那么：1科学性2客观性3公正性方法：口诀：竟是姑娘1经济评价法2市场预料法3投资估算法4增量净收益法8、可行性探究报告内容：1引言2可行性探究的前提3对现有系统的分析4所建议的系统5可选择的其他系统方案6投资及效益分析9、工程论证的作用主要体此时此刻以下几个方面口诀：封校时代采花设施集资【说明：封风险校效率时实施代贷款采选购花打算设设计施施工集机构资资源】1确定工程是否实施的依据。2筹措资金、向银行贷款的依据。3编制打算、设计、选购、施工以及机构设置、资源配置的依据。4工程论证是防范风险、提高工程效率的重要保证。10、工程启动包括哪几个主要活动:1识别工程需求2解决方案确实定3对工程进展可行性分析4工程立项5工程章程确实定11、投标流程中投标单位的主要活动有哪些？1收集招标信息2索要并填报资审文件3购置投标文件4提出问题或参与答疑会5编制投标文件6提交投标文件7参与开标会议8讲解投标文件9回应招标方质疑或提交补充材料10假如中标，那么签订合同12、建立方工程论证的内容：口诀：彩民射精1工程财务评价2工程国民经济评价3工程环境影响评价4工程社会影响评价13、承建方工程论证的内容：1承建方技术可行性分析2承建方人力及其它资源配置实力可行性分析3工程财务可行性分析4工程风险分析5对可能的其它投标者的相关状况分析14、工程论证的步骤：1明确工程范围和业主目标2收集并分析相关资料3拟定多种可行的能够相互替代的实施方案4多方案分析、比拟5选择最优方案进一步具体全面地论证6编制工程论证报告、环境影响报告书和选购方式审批报告7编制资金筹措打算和工程实施进度打算15、工程评估的程序：1成立评估小组，进展分工，制定评估工作打算2开展调查探究，收集数据资料，并对可行性探究报告和相关资料进展审查和分析3分析和评估4编写评估报告5探讨、修改报告6专家论证会7评估报告定稿16、工程评估的方法：1工程评估法和全局评估法2总量评估法和增量评估法3费用效益分析法4本钱效用分析法5多目标系统分析法整体管理1、 工程章程是正式批准一个工程的文档，或者是批准现行工程是否进入下一阶段的文档，工程章程应当包括以下干脆列入的内容或援引自其他文件的内容。口诀：须要由经理人参与约艳遇【说明：需需求要业务要求由理由经经理理里程碑打算人干系人约约束艳业务方案遇预算】1基于工程干系人的需求和期望提出的要求。2工程必需满足的业务要求或产品需求。3工程的目的或工程立项的理由。4委派的工程经理及工程经理的权限级别。5概要的里程碑进度打算。6工程干系人的影响。7职能组织及其参和。8组织的、环境的和外部的假设。9组织的、环境的和外部的约束。10论证工程的业务方案，包括投资回报率。11概要预算。2、工程管理打算记述了如下内容： 口诀：名人济公审节目，金鱼变狗【说明：名名称人人员济技术公工具审评审节阶段目目标，金进度鱼预算变变更狗沟通】1工程背景如工程名称、客户名称、工程的商业目的等。2工程经理、工程经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，工程领导小组即工程管理团队和工程实施小组人员。3工程的总体技术解决方案。4对用于完成这些过程的工具和技术的描述。5选择的工程的生命周期和相关的工程阶段。6工程最终目标和阶段性目标。7进度打算。8工程预算。9变更流程和变更限制委员会。10沟通管理打算。11对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。除上述的进度打算和工程预算之外，工程管理打算可以是概要的或具体的，并且还可以包含一个或多个分打算。这些分打算包括但不限于：1范围管理打算。2质量管理打算。3过程改良打算。4人力资源管理打算。5沟通管理打算。6风险管理打算。7选购管理打算。3、工程打算的编制过程是一个渐进明细、逐步细化的过程。一般地，编制工程打算的大致过程如下。1明确目标2成立初步的工程团队3工作打算和信息收集4依据标准、模板，编写初步的概要的工程打算。5编写范围管理、质量管理、进度、预算等分打算。6把上述分打算纳入工程打算，然后对工程打算进展综合平衡、优化。7工程经理负责组织编写工程打算8评审和批准工程打算。 9获得批准后的工程打算就成为了工程的基准打算。4、工作绩效信息包括，但不限于下述内容：口诀：唧唧复唧唧，尸解鲟鱼籽【说明：唧打算唧实际复可交付物唧完工估计唧实际完成百分比，尸起先解完毕鲟经验教训鱼预算籽质量标准】打算进度和实际进度。哪些可交付物已经完成，哪些还没有完成。进度表中的哪些括动已经起先，哪些已经完毕。对质量标准符合到何种程度。预算的执行状况。活动的完工估计。活动的实际完成百分比。已被记录并已送入经验学问库的经验教训。5、工程收尾过程包括对于管理工程或者工程阶段收尾的全部必要活动。工程收尾包括管理收尾和合同收尾。管理收尾包括下面提到的按部就班的行动和活动。1确认工程或者阶段已满足全部赞助者、客户，以及其他工程干系人需求的行动和活动。2确认已满足工程阶段或者整个工程的完成标准，或者确认工程阶段或者整个工程的退出标准的行动和活动。3当须要时，把工程产品或者效劳转移到下一个阶段，或者移交到生产和或运作的行动和活动。4活动须要收集工程或者工程阶段记录、检查工程胜利或者失败、收集教训、归档项目信息，以便利组织将来的工程管理。合同收尾方法涉及结算和关闭工程所建立的任何合同、选购或买进协议，也定义了为支持工程的正式管理收尾所需的和合同相关的活动。这一方法包括产品验证和合同管理的收尾更新反映最终结果的合同记录并把将来会用到的信息存档合同在早期中止是合同收尾可能涉及的一种特殊状况，这种状况一般由合同相应条款规定6、打算编制的原那么：口诀：人敢鼓励花猪过木方【说明：人人力敢干系人激技术励管理花打算猪逐步求精过过程木目标方方案】1目标的统一管理2方案的统一管理3过程的统一管理4技术工作和管理工作的统一协调5打算的统一管理6人力资源的统一管理7干系人的参和8逐步求精范围管理1、具体的范围说明书包括的干脆内容或引用内容如下： 初步范围说明书类似口诀：标书求姐夫，厂家约疯子，北京惩治囚犯【说明：标目标书描述求需求姐边界夫可交付物，厂产品家假设约约束疯风险子组织，北进度里程碑京资金惩本钱治配置囚已批准的需求犯标准】1工程的目标。2产品范围描述。3工程需求4工程边界5工程的可交付物6产品可接收的标准7工程的约束条件8工程的假设条件9初始的工程组织10初始风险11进度里程碑12资金限制13本钱估算14工程配置管理需求15工程标准16已批准的需求2、在进展工程工作分解的时候，一般遵从以下几个主要步骤：口诀：别肢解扁鹊【说明：别识别肢组织解分解扁编号雀确保】1识别工程交付物和相关工程工作。2对WBS的构造进展组织。3对WBS进展分解。4对WBS中各级工作单元安排标识符或编号。5对当前的分解级别进展检验，以确保它们是必需的、而且是足够具体的。3、分解工作构造应把握如下原那么：1在各层次上保持工程的完整性，幸免遗漏必要的组成局部。2一个工作单元只能附属于某个上层单元，幸免穿插附属。3一样层次的工作单元应有一样性质。4工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。5便于工程管理进展打算和限制的管理须要。6最低层工作应当具有可比性，是可管理的，可定量检查的。7应包括工程管理工作因为管理是工程具体工作的一局部，包括分包出去的工作。8WBS的最低层次的工作单元是工作包。一个工程的WBS是否分解到工作包即遵守8 / 80原那么。4、造成工程范围变更的主要缘由如下：工程外部环境发生改变，例如，政府政策的问题。工程范围的打算编制不周密具体，有必须的错误或遗漏。市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。工程实施组织本身发生改变。客户对工程、工程产品或效劳的要求发生改变。5、工作分解构造具有4个主要用途：1工作分解构造是一个呈现工程全貌，具体说明为完成工程所岿须完成的各项工作的打算工具。2工作分解构造是一个清晰地表示各工程工作之间的相互联系的构造设计工具。3工作分解构造是一个协助工程经理和工程团队确定和有效地管理工程特殊在工程发生变更时所涉及的工作的根本依据。4工作分解构造定义了里程碑事务，可以向高级管理层和客户报告工程完成状况，作为工程状况的报告工具。6、限制工程范围涉及以下内容：口诀：梳理鸡【说明：梳因素理过程处理鸡实际变更】1影响导致范围变更的因素2确保全部被恳求的变更遵照工程整体变更限制过程处理3范围变更发生时管理实际的变更7、工程经理在进展范围变更限制时，关怀的焦点问题有：口诀：发音十遍【说明：发发生音因素十实际遍变更】1确定范围变更已经发生2对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一样的认可3当范围变更发生时，对实际的变更进展管理进度管理1、进度限制是监控工程的状态以便采纳相应措施以及管理进度变更的过程。进度限制关注如下内容：1确定工程进度的当前状态。2对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种改变朝着有利的方向开展。3确定工程进度已经变更。4当变更发生时管理实际的变更。进度限制是整体变更限制过程的一个组成局部。2、通常可用以下一些方法缩短活动的工期口诀：猿人建房【说明：猿资源人经验丰富的人建减小范围房改良方法】1投入更多的资源以加速活动进程。2指派经验更丰富的人去完成或协助完成工程工作。3减小活动范围或降低活动要求。4通过改良方法或技术提高生产效率。本钱管理1、编制工程本钱估算须要进展以下三个主要步骤口诀：十科古代条例【说明：十识别科科目古估算代替代条协调例比例】1识别并分析本钱的构成科目。2依据已识别的工程本钱构成科目，估算每一科目的本钱大小。3分析本钱估算结果，找出各种可以相互替代的本钱，协调各种本钱之间的比例关系。2、编制工程本钱预算应遵循的原那么口诀：拾球弹象【说明：拾切实可行球需求弹留有弹性象和目标相联系】1工程本钱预算要以工程需求为根底。2工程本钱预算要和工程目标相联系，必需同时考虑工程质量目标和进度目标。3工程本钱预算要切实可行。4工程本钱预算应当留有弹性。3、制定工程本钱预算所经过的步骤口诀：包活治食欲【说明：包工作包活活动治本钱支出食时间欲预算】1将工程总本钱分摊到工程工作分解构造的各个工作包。2将各个工作包本钱再安排到该工作包所包含的各项活动上。3确定各项本钱预算支出的时间打算及工程本钱预算打算。4、工程本钱限制包括如下内容：口诀：因同时不拿纸片，统计不抄错的人【说明：因因素同变更同意时管理实际变更不拿不纳入本钱资源运用报告纸执行片偏差，统通知干系人计记录偏差不抄不超过授权的资金错采纳措施的人】对造成本钱基准变更的因素施加影响；确保变更恳求获得同意；当变更发生时，管理这些实际的变更；保证潜在的本钱超支不超过授权的工程阶段资金和总体资金；监视本钱执行绩效，找出和本钱基准的偏差；精确记录全部的和本钱基准的偏差；防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入本钱或资源运用报告中就审定的变更，通知工程干系人；采纳措施，将预期的本钱超支限制在可承受的范围内。质量管理1、整个工程质量管理过程可以分解为以下4个环节：即质量管理流程口诀：体检照旧【说明：体体系检监控照参照旧纠偏】1确立质量标准体系。2对工程实施进展质量监控。3将实际和标准参照。4纠偏纠错。2、工程管理过程的质量保证活动的根本内容如下：口诀：法术系流标【说明：法方法术技术系体系流流程标标准】1制定质量标准。2制定质量限制流程。3提出质量保证所采纳方法和技术。4建立质量保证体系。3、工程质量限制过程的根本步骤口诀：这彪花子总插队【说明：这选择彪标准和目标花打算子执行总跟踪插偏差队对策】1选择限制对象。2为限制对象确定标准或目标。3制定实施打算，确定保证措施。4按打算执行。5对工程实施状况进展跟踪监测、检查，并将监测的结果和打算或标准相比拟。6发觉并分析偏差。7依据偏差采纳相应对策：假如监测的实际状况和标准或打算相比有明显差异，那么应采纳相应的对策。4、信息系统管理的质量保证主要有以下几方面的作用：1是保证质量的一个重要环节2为持续的质量改良供给根底和方法3为工程干系人供给对于质量的信任4是工程质量管理的一个重要内容5和质量限制共同构成对质量的跟踪和保证5、质量保证体系包含：口诀：花狗也溜园子【说明：花打算狗机构也业务标准化溜流程程序化园资源子质量反应系统】1是否制定明确的质量打算2是否建立健全专职的质量管理机构3是否实现管理业务标准化，管理流程程序化4是否配备必要的资源条件5是否建立了一套灵敏的质量信息反应系统6、质量保证人员，在整个工程中应当完成那些工作？口诀：记准茶几，揭露配置 【说明：记打算准标准茶检查几记录，揭问题解决发发质量报告配培训置指导】1打算阶段制定质量管理打算和相应的质量标准2按打算实施质量检查，是否按标准过程实施工程工作。留意工程过程中的质量检查，每次进展检查之前打算检查清单，并将质量管理相关状况予以记录。3依据检查的状况和记录，分析问题，发觉问题，和当事人协商进展解决。问题解决后要进展验证，假如无法和当事人达成一样，应报告工程经理或更高层领导，直至问题解决。4定期给工程干系人发质量报告5为工程组成员供给质量管理要求方面的培训或指导7、质量限制的工作应做好以下几方面内容：口诀：护符问题标记信仰【说明：护维护符已交付系统问文档题体系标标准志支持信信任仰造就】1对维护工作进展质量限制，做好相关文档工作2在有条件状况下，起先对已交付系统进展文档建立，尤其是用户手册的建立工作3建立组织级的质量管理体系和相关的标准及标准，取得高层领导的支持和信任，开展整体质量限制观念的造就，在以后工作中实施严格的质量限制工作。8、质量打算应当包括哪些内容：口诀：剧目人工成方言【说明：剧依据目宗旨和目标人责任工分工成过程方方法和重点言验收标准】1编制依据2质量宗旨和质量目标3质量责任和人员分工4工程的各个过程及其依据的标准5质量限制的方法和重点6验收标准9、质量限制和保证的联系和区分： 区分：质量保证一般是每隔必须时间如阶段末进展的，主要通过系统的质量审计来保证工程的质量。质量限制是实时监控工程的具体结果，以判定它们是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消退产生质量问题的缘由。 联系：必须时间内质量限制的结果也是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作包括质量限制和质量改良。人力资源管理1、人力资源打算应当包括但不限于如下内容：1角色和职责的安排。2工程的组织构造图。3人员配备管理打算。2、人员配备管理打算中的信息随着工程应用领域和规模的不同而不同，但是应当包括如下根本内容：口诀：陪张四组团放安定【说明：陪培训张表彰嘉奖四时辰表组组建团团队放释放安平安性定遵守规定】1组建工程团队2时辰表 3人力资源释放支配4培训需求5表彰和嘉奖 6遵守的规定7平安性3、工程团队建立的目标包括但不限于如下目标：1提高工程团队成员的个人技能，以提高他们完成工程活动的实力，和此同时降低本钱、缩短工期、改良质量并提高绩效。2提高工程团队成员之间的信任感和凝合力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作3创立动态的、团结合作的团队文化，以促进个人和团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓舞团队成员之间穿插培训和切磋以共享经验和学问。4、胜利的团队具有如下的共同特点。口诀：表姐成考系鞋【说明：表目标明确姐构造清晰成流程方法考考核评价标准系纪律鞋协同工作】1团队的目标明确，成员清晰自己的工作对目标的奉献。2团队的组织构造清晰，岗位明确。3有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。4工程经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚清楚。5共同制订并遵守的组织纪律6协同工作，也就是一个成员工作须要依靠于另一个成员的结果，擅长总结和学习。沟通管理1、沟通管理打算应当包括以下内容：口诀：新苗迟上树，需接绿【说明：新更新苗描述迟词语上上报树技术，需需求接接收绿频率】1随工程的进展对沟通管理打算更新和细化的方法。2对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度。3通用词语表。4上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链名称。5传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和或新闻发布等6工程干系人沟通要求需求。7信息接收的个人或组织。8沟通频率，如每周沟通等。2、绩效报告须要包括以下内容：口诀：小玉错镀金，花枝招展变成精【说明：小效益玉预料错措施镀制度金资金，花枝支出招展进展变变更成完成精绩效】1工程的进展和调整状况。2工程的完成状况。3工程总投入、资金到位状况。4工程资金实际支出状况。5工程主要效益状况。6财务制度执行状况。7工程团队各职能团队的绩效。8工程执行中存在的问题及改良措施。9预料10变更恳求11其他须要说明的问题。3、如何召开高效会议口诀：龟背后总要放置毒木桶【说明：龟规那么背设备后后勤总总结要会议纪要放放弃可开可不开的会置资料毒例会制度木目的桶通知】1事先制定一个例会制度2放弃可开可不开的会议3明确会议的目的和期望结果4发布会议通知5在会议之前将会议资料发给参会人员6可以借助视频设备7明确会议规那么8会议后要总结、提炼结论9会议要有纪要10做好会议的后勤保障4、沟通根本规那么 口诀： 内外非争锋生长【说明：内外内外有别非争非正式锋风格生升级长障碍】1沟通内外有别2非正式的沟通有助于关系的融洽3采纳对方能承受的沟通风格4沟通的升级原那么5扫除沟通的障碍选购管理1、选购管理打算内容包括如下方面：口诀：表哥约挚交索要宝刀，活动脚，鞋却伤到了狗肋骨【说明：表衡量指标哥确定通过资格预审的卖方约约束和假定挚自制外购决策交可交付成果的日期支配索说明书的形式和格式要宝保证金、保险合同刀指导卖方，活处理提前订货动采纳的行动脚，鞋协调却伤管理供给商到了狗选购文件肋合同类型骨评估标准】采纳的合同类型。是否采纳独立估算作为评估标准，由谁来打算独立估算？何时进展独立估算。假如工程的执行组织设有选购、合同或者发包部门，工程管理团队本身能采纳哪些行动？标准的选购文件假如须要的话。管理多个供给商。协调选购和工程的其他方面，例如确定进度和绩效报告。能对打算的选购造成影响的任何约束和假定。处理从卖方购置产品所需的提前订货期，并和他们一起协调工程进度制订过程。进展“自制，外购”决策，并和活动资源估算过程、制订进度打算过程联系起来。确定每个合同中规定的可交付成果的日期支配，并和进度制订过程、进度限制过程相协调。确定履约保证金或者保险合同，以减轻工程的风险。为卖方供给指导，以协助其制订和维护工作分解构造。确定用于选购或合同工作说明书的形式和格式。确定通过资格预审的卖方。管理合同和评估卖方的衡量指标。2、工作说明书的格式之一如下：口诀：古人赴宴交饭钱，变频城堡放假款【说明：古工作量估计人角色责任赴效劳人员宴验收标准交交付件饭工作范围钱前言，变变更频聘用城承诺堡保密放工作方法假假定款付款方式】1前言。2工程工作范围。3工程工作方法。4假定。5工作期限和工作量估计。6双方角色和责任。7交付件。8完成以及验收标准。9效劳人员。10聘用条款。11收费和付款方式。12变更管理。13承诺。14保密。3、工作说明书和工程范围说明书的区分：SOW和范围说明书的区分在于：工作说明书是对工程所要供给的产品或效劳的表达性的描述，工程范围说明书那么通过明确工程应完成的工作而确定了工程的范围。选购说明书应相当具体地规定选购工程，以便潜在的卖方确定他们是否有实力供给这些工程。工程范围说明书描述了工程的可交付物和产生这些可交付物所必需进展的工程工作，工程范围说明书在全部工程干系人之间建立了一个对工程范围的共识，描述了工程的主要目标。风险管理1、风险管理打算的根本内容口诀：聚会分析盖房折中预料本钱【说明：聚概率影响矩阵会汇报格式分分类析盖概率和影响房方法折角色职责中跟踪预预算计计时成承受度本】1方法论。2角色和职责。3预算。4计时法5风险分类。6风险概率和影响的定义。7概率和影响矩阵。8修改的利害关系者承受度。9汇报格式。10跟踪。2、风险识别的主要内容：口诀：前因后果【说明：前潜在因因素后果】1识别并确定工程有哪些潜在的风险2识别引起这些风险的主要因素3识别工程风险可能引起的后果合同管理1、无效合同通常需具备以下任一情形。1一方以欺诈、威逼的手段订立合同。2恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益。3以合法形式掩盖非法目的。4损害社会公共利益。5违反法律、行政法规的强制性规定。2、合同法规定了4种违约责任的担当方式：1接着履行。2采纳补救措施如质量不符合约定的，可以要求修理、更换、重作、退货、削减价款或酬报等。3赔偿损失。4支付约定违约金或定金。3、“公允合理”是合同变更的处理原那么，变更合同价款按以下方法进展：1首先确定合同变更量清单，然后确定变更价款。2合同中已有适用于工程变更的价格，按合同已有的价格变更合同价款。3合同中只有类似于工程变更的价格，可以参照类似价格变更合同价款。4合同中没有适用或类似工程变更的价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理工程师和业主确认后执行。4、索赔必需以合同为依据。依据我国有关规定，索赔应依据下面内容：1国家有关的法律如合同法、法规和地方法规。2国家、部门和地方有关信息系统工程的标准、标准和文件。3本工程的实施合同文件，包括招标文件、合同文本及附件。4有关的凭证，包括来往文件、签证及更改通知，会议纪要，进度表，产品选购等。5其他相关文件，包括市场行情记录、各种会计核算资料等。5、合同管理的阶段：1合同前期管理合同谈判、签订2合同执行期管理合同履行、合同变更、合同终止3合同收尾管理合同收尾6、合同条款8要素：口诀：彪子假期约姐数橙汁【说明：彪标的子质量假价款期履行期限约违约责任姐解决争议的方法数数量橙名称汁地址】1当事人的名称和地址2标的3数量4质量5价款或酬报6履行期限、地点和方式7违约责任8解决争议的方法7、合同签订的留意事项：口诀：表哥和司机害包公【说明：表验收标准哥资格和合同附件司验收时间机技术害损害赔偿包保密公公正】1当事人的法人资格2质量验收标准3验收时间4技术支持效劳5损害赔偿6保密约定7合同附件8法律公正配置管理1、配置管理活动和过程程主要包括制定配置管理打算、配置识别和建立基线、建立配置管理系统、变更限制、版本管理、配置状态报告和配置审计。变更限制、版本管理谁前谁后无所谓，配置状态报告和配置审计谁前谁后也无所谓口诀：技师纤细变笨壮身【说明：技打算师识别纤基线细系统变变更笨版本壮状态报告身审计】2、配置识别是配置管理员的职能，包括如下内容。口诀：市直特区限定【说明：市识别直标识特特征区获得点限基线定修订】1识别须要受控的软件配置项。2给每个产品和它的组件及相关的文档安排唯一的标识。3定义每个配置项的重要特征以及识别其全部者。4识别组件、数据及产品获得点和准那么。5建立和限制基线。6维护文档和组件的修订和产品版本之间的关系。3、建立配置管理方案的根本步骤，根本步骤如下。口诀：足够公公试六十圈【说明：足小组够机构公工具公供给商试实施六流程十试验圈全面】1组建配置管理方案构造小组。2对目标机构进展了解、评估。3配置管理工具及其供给商评估。4制订实施打算。5定义配置管理流程。6试验工程的实施。7全面实施。4、功能配置审计是进展审计以验证以下几个方面。1配置项的开发已圆满完成。2配置项已到达规定的性能和功能特定特性。3配置项的运行和支持文档已完成并且是符合要求的。5、物理配置审计是进展审计以验证如下方面。1每个构建的配置项符合相应的技术文档。2配置项和配置状态报告中的信息相对应。6、文档的种类： 文档从工程周期角度可分为开发文档、产品文档、管理文档。 还可以分为14类文档：包括可行性探究报告、工程开发打算、软件需求说明书、数据要求说明书、概要设计说明书、具体设计说明书、数据库设计说明书、用户手册、操作手册、模块开发卷宗、测试打算、测试分析报告、开发进度月报和工程开发总结报告。7、配置管理打算的主要内容：配置管理软硬件资源、配置项打算、基线打算、交付打算、备份打算、配置审计和评审、变更管理等。口诀：原想犄角备身边【说明：原软硬件资源想配置项犄基线角交付备备份身审计和评审边变更】8、配置项的内容：高级版：1属于产品组成局部的工作成果：例如需求文档、设计文档、源代码、测试用例等。2属于工程管理和机构支撑过程域产生的文档：例如工作打算、工程质量报告、工程跟踪报告等。中级版：口诀：接着积怨可用剑术【说明：继打算续需求积设计怨源代码可可执行代码用用力剑软件术数据】 工程打算书、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据。9、配置项的作用：口诀：几家茶会【说明：几记录家评价茶查询会答复】1记录和配置相关的全部信息，其中存放受控的软件配置项是件很重要的内容。2利用库中的信息可评价变更的后果，这对变更限制有着重要的意义。3从库中可提取各种配置管理过程的管理信息，可利用库中的信息查询答复很多配置管理的问题。变更管理1、变更的常见缘由如下:1产品范围成果定义的过失或者疏忽。2工程范围工作定义的过失或者疏忽。3增值变更。4应对风险的紧急打算或回避打算。5工程执行过程和工程基准要求不_致带来的被动调整。6外部事务。2、变更初审的目的如下：对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。格式校验，完整性较验，确保评估所需信息打算充分。在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识。变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。3、变更评估可以从以下几个方面进展：首要的评估依据，是工程基准。还需结合变更的初衷来看，变更所要到达的目的是否已达成。评估变更方案中的技术论证、经济论证内容和实施过程的差距并推动解决。4、CCB负责组织对变更申请进展评估并确定以下内容。1变更的内容是否合理。2变更的范围是否正确、考虑周全。3受影响的配置项是否已被充分考虑，是否须要同时进展变更。4工作量估计是否合理。5如有变更实箍方案，评估基线变更的实施方案是否合理。5、变更的程序：口诀：婶婶正批通奸小鬼【说明：婶申请婶初审正论证批审批通通知实施奸监控小效果评估鬼正常轨道】1提出和承受变更申请2对变更的初审3变更方案论证4对工程变更限制委员会审批5发出变更通知并起先实施6变更实施的监控7变更效果的评估8判定发生变更后的工程是否已纳入正常轨道收尾管理1、对于系统集成工程，验收所涉及的文档应当包括如下局部：口诀：接种，说为产值【说明：接介绍种最终报告，说系统说明手册为系统维护手册产软硬件产品说明书值质量保证书】1系统集成工程介绍。2系统集成工程最终报告。3信息系统说明手册。4信息系统维护手册。5软硬件产品说明书、质量保证书等。2、工程总结的主要意义如下：1了解工程全过程的工作状况及相关的团队或成员的绩效状况。2了解出现的问题并进展改良措施总结。3了解工程全过程中出现的值得吸取的经验并进展总结。4对总结后的文档进展探讨，通过后即存入公司的学问库，从而纳入企业的过程资产。3、一般的工程总结会工程总结报告应探讨如下内容： 口诀：相机本金够，别介意【说明：相工程机技术本本钱金进度够沟通，别识别介解决意看法建议】1工程绩效 2技术绩效3本钱绩效4进度打算绩效5工程的沟通6识别问题和解决问题7看法和建议4、工程评估的意义是将工程的全部工作加以客观的评价，从而对工程全体成员的成果形成果效结论。好的工程评估会引导后续工程的开展，并对工程过程的改良起到很重要的作用。多数要求包括以下几个方面：口诀：硬壳之内【说明：硬盈利壳客户满足度之指标内内部满足度】1盈利要求。2客户满足度要求。3后续工程指标要求。4内部满足度要求。5、一般的工程人员的转移流程如下：口诀：几人误会，转校同届【说明：几管理打算人任务完成误交付物完成解工作连接完成，转转移文件校绩效考核文件同通知届总结大会】1工程团队成员的管理打算，也就是工程人力资源管理打算中描述所说的人员转移条件已经触发。2工程团队成员所担当的任务已完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接3工程经理和工程团队成员确认该成员的工作连接已经告一段落或者已经完成。4工程经理签发工程团队成员转移确认文件。5工程经理签发工程团队成员的绩效考核文件。6工程经理通知全部相关的干系人。7假设是工程收尾全体工程成员完毕工程工作，应召开工程总结表彰大会，确定工程的成果、团队成员的业绩，同时总结工程的经验教训。6、系统集成工程的验收工作包括如下步骤：口诀：时运当中【说明：时测试运试运行当文档验收中终验报告】1系统测试2系统试运行3系统的文档验收4工程的最终验收报告外包管理1、企业实施外包后带来的主要利益：1因获得效劳所产生的本钱降低2企业组织的降低的人事本钱3效劳交送的弹性4取得专业学问5效劳改善6额外的管理时间7专注于核心效劳8品质改善9资本投资削减10现金流通11其它的“杠杆利益”2、企业通过外包实现的目标有：1降低本钱2提高效劳质量3提高竞争力4获得先进技术5将有限的资源用于战略性活动6增加企业价值7规模经济效益8分散风险3、外包管理的流程：1开发方式的决策2选择承包商竞标邀请评估候选承包商的综合实力确定承包商3签订外包合同4监控外包开发过程5成果验收验收打算成果审查验收测试问题处理成果交付需求管理1、需求开发的过程：口诀：区分遗言1需求获得2需求分析3需求定义编写需求规格说明书4需求验证2、需求管理流程：口诀：华美成变宗师华美变成宗师【说明：华打算丽理解成承诺变变更宗双向跟踪师识别不一样】1制定需求管理打算2求得对需求的理解3求得对需求的承诺4管理需求变更5维护对需求的双向跟踪性6识别工程工作和需求之间的不一样性3、制定需求管理打算的主要步骤：口诀：贞子配花，赶酒局变身【说明：贞方针子资源配安排责任花培训打算，赶干系人酒订正局需求跟踪矩阵变变更身审批】1建立并维护需求管理的组织方针2确定需求管理需运用的资源3安排责任4培训打算5确定需求管理的工程干系人，并确定其介入时机6制定判定工程工作和需求不一样的准那么和订正规程7制定需求跟踪性矩阵8制定需求变更审批规程9制定审批规程4、需求获得的过程：口诀：祖辈谈成斜眼，畸变【说明：祖小组辈打算谈访谈成呈交斜编写眼验证评审，畸基线变变更】1成立需求分析小组2做好打算工作，包括打算相应文档和协助客户了解相关技术和工程管理学问。3访谈用户获得问题4需求分析人员将调研的用户需求以适当的方式呈交给用户方和开发方的相关人员5需求说明书编写6需求验证和评审7需求定稿建立基线8管理和限制变更5、需求捕获技术：口诀：探查观文联【说明：探访谈查调查观观摩文文档联联合探讨】1用户访谈2用户调查3现场观摩4文档考古5联合探讨会战略管理1、战略管理过程：口诀：定型瓶1战略制定2战略执行3战略评估2、战略制定方面的决策：1规定组织的使命2制定指导组织去建立目标、选择和实施战略的方针3建立实现组织使命的长期目标和短期目标4确定用以实现组织目标的战略3、战略实施方面的决策：1建立实现战略的组织构造2确保实现战略所必要的活动能有效地进展3监控战略在实现组织目标过程中的有效性4、战略制定的步骤：口诀：稀疏那么孤僻1战略分析2战略梳理3战略选择4战略评估5战略匹配5、战略层次：口诀：撕页纸1公司战略2业务战略3职能战略6、业务流程重组实施步骤：口诀：冬季团粉虫什锦【说明：冬启动季打算团团队粉分析虫重新设计什实施锦持续改良】1BPR工程的启动2拟定变革打算3建立工程团队4分析目标流程5重新设计目标流程6实施新设计7持续改良学问管理1、信息系统工程中学问管理的措施：1构建工程学问管理的制度平台2缔造更多的员工间沟通的时机3建立显性学问索引4设计开发组织高层的参和和支持5和绩效评估体系的结合2、学习型组织的特点：1有利于员工的相互影响、沟通和学问共享2有利于设计开发组织的学问更新和深化3有利于设计开发组织集中资源完成学问的商品化4有利于设计开发组织驾驭对环境的适应实力5有助于增加设计开发组织员工的团队合作精神1.IT运维管理的8个内容：口诀：日夜射鹰数只，全喽【说明：日日常夜业务射设备鹰应用数数据只资源，全平安喽书目】1日常工作管理2业务管理3设备管理4应用、效劳管理5数据/存储/容灾管理6资源资产管理7信息平安管理8书目/内容管理