突破利润瓶颈成本压缩与控制

2.成本压缩的理念与策略.制造浪费的控制与削减.材料成本的控制与削减.质量成本的控制与削减.人工成本的控制与削减.成本压缩活动推行步骤4.既重视又不重视。.正在做又没有做。.事后总结不到位。.事中控制嫌麻烦。.事前预算不习惯。5财务部能理解财务部能理解企业员工不重视企业员工不重视 其它部门不关心其它部门不关心 不关注过程控制不关注过程控制不关注间接成本不关注间接成本不比照标准控制不比照标准控制非财务部难理解非财务部难理解企业老板重视企业老板重视财务部门关心财务部门关心 关注事后算账关注事后算账 关注直接成本关注直接成本比照同期控制比照同期控制6阶段一阶段一: :视而不见视而不见 阶段二阶段二: :知而不行知而不行 阶段三阶段三: :行而不达行而不达 阶段四阶段四: :知行合一知行合一 78任何一个好的主管，经手的表单不论是申购单或付款单，一定要做到六成的退回率，因为很多人填表都不实在。在企业里，任何一个表单如果能填写得明确、详细、把关严格，执行力就好，竞争力就马上提升。 台塑集团台塑集团王永庆王永庆9消除生产过程中的一切消除生产过程中的一切“浪费浪费”！ “减减少一成浪费就相当于增加一倍的销售少一成浪费就相当于增加一倍的销售额额”。 大野耐一大野耐一 假如商品售价中成本占假如商品售价中成本占9090、利润为、利润为1010，把利润提高一倍的途径有，把利润提高一倍的途径有: :一一. .销售额增加销售额增加1 1倍；二倍；二. .从从9090总成本中总成本中剥离出剥离出1010不合理因素不合理因素( ( 即即“浪费浪费”）。）。项目项目原基准原基准营业额增营业额增加加10%10%营业额营业额增加增加20%20%营业额营业额降低降低10%10%营业额营业额降低降低20%20%营业额500550600450400制造成本425467.5510382.5340固定费用6565656565毛利润1017.5252.5-5增减利润/7.5157.5-15增减比率/75%150%-75%-150%项目项目原基准原基准成本增成本增加加10%10%成本增成本增加加20%20%成本降成本降低低10%10%成本降成本降低低20%20%营业额500500500500500制造成本425467.5510382.5340固定费用6565656565毛利润10-32.5-7552.595增减利润/-42.5-85+42.5+85增减比率/425%850%425%850%12 鸿海集团总裁郭台铭强调，节省是一种心态,赚钱时还要懂得省钱。鸿海建厂之初，就聘请石滋宜为顾问，石博士常强调控制成本对于企业获利能力提升的重要性，他举了一个例子:某一个产品售价250元，成本是225元时，利润是25元 。当售价不变，但是成本降低10%，成本变成2025元时，利润就从25元变成475元，增加了将近一倍。 当成本进一步降低为原来的20%，变成180元时，利润就变成了70元,增加了近两倍。反推回来的结果最让人吃惊：如果这一家公司预定要赚70万元时，如果用原来一开始的成本去做时，他们必须出货约2万8,000个产品；如果能省10%的成本 ，则只要出货约1万4,000个；如果节省20%的成本出货，竟只要出货1万个。 节省成本不只是出货量少三分之二的问题，再从公司整体战略来看,赚相同的钱，要打下三倍的市场，花下的人力物力都很可观，所以最有效的方式还是成本控制。 鸿海集团反复向员工强调，客户开出的售价，减去利润，剩下的就是降低成本的目标。鸿海集团就是凭赤字接单（低于竞争对手的价格接单)黑字出货(通过压缩成本，用竞争力的价格顺利交货给客户）的成本策略，使其成为全球“代工之王” ，并成为年赢利额近60亿元的世界500强企业。1314上述各项成本管理职能是互相联系和互为补充的，成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预算的结果。成本预算是成本决策所确定目标的具体化，成本控制是对成本预算的实施过程进行全面监控，保证决策目标的实现。 $ 某企业某企业20062006年年1-121-12月利润表月利润表( (部分数据被删除部分数据被删除) ) 项项 目目 数量数量/ /金额金额 比比 率率 销售数量(万台) 211.17 销售金额 936.68 100.00 变动成本变动成本 540.53 540.53 57.71 57.71其中 直接材料费 468.41 50.01 研究开发费 37.47 4.00 销售费 29.92 3.19 其它费用 4.73 0.50 固定成本固定成本 305.12 305.12 32.57 32.57其中 人工费 87.12 9.30 折旧费 88.51 9.45 辅助材料费 29.12 3.11 能源费 77.34 8.26 修缮费 10.12 1.08 租赁费 9.16 0.98 管理费 3.75 0.40 营业利润 91.03 9.72 利 税 27.11 2.89 纯 利 润 63.92 6.82收入直接成本=毛利。毛利费用（营业费用、管理费用、财务费用）=税前利润。 税前利润所得税=净利润。16 制造制造 渠道销售渠道销售 供应商供应商 客户客户 零售零售 批发批发 经销经销 研发研发 生产生产 财务财务 人力资源人力资源 物流物流 营销营销 原料及服务供应原料及服务供应 零售价零售价100% 100% 制造制造30% 30% 渠道渠道40% 40% 供应商供应商30% 30% 以上是通过对大量制造型企业的以上是通过对大量制造型企业的研究后研究后, ,得出的价值链的分布值。得出的价值链的分布值。 17迈克尔迈克尔波特波特 18本课程本课程( (章节章节) )给您印象最深、启发最大的是什么给您印象最深、启发最大的是什么? ?您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异? ?您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中? ?19削减制造浪费的方法削减材料成本的方法削减质量成本的方法削减人工成本的方法20提供真实、准确、及时、全面的数据信息是控制成本提供真实、准确、及时、全面的数据信息是控制成本的关键。控制成本的关键在于了解成本的真相，而了的关键。控制成本的关键在于了解成本的真相，而了解成本真相的最好途径是数据。请您思考一下，控制解成本真相的最好途径是数据。请您思考一下，控制 企业成本要掌握哪些领域的数据？企业成本要掌握哪些领域的数据？211 研发部门成本考核指标2 计划部门成本考核指标3 生产部门成本考核指标4 质量部门成本考核指标5 设备部门成本考核指标6 物控部门成本考核指标7 仓储部门成本考核指标8 人资部门成本考核指标9 财务部门成本考核指标22降低成本三成是一件是很困难的事。那么降低一半的成本又会怎样呢？把成本降低三成，这无异于鸡蛋里挑骨头，但是如果想降低一半的成本，就必须从根本点出发重新思考对策，那样反而后者要轻松得多。越是难度大的课题，越需要从根本点出发，从而提出更多的构想。 松下幸之助松下幸之助23VE(Value Engineering)VE(Value Engineering)降低成本技术降低成本技术: :推行价值工程的五个原则推行价值工程的五个原则24案例案例: :烤箱成本分解分析统计表烤箱成本分解分析统计表基本资料基本资料本公司本公司B B公司公司C C公司公司NO装置名NO构成配件名数量单价每台计测量着眼点每台差计测量着眼点每台差计测量着眼点1电源线1电线1451660预留缓冲部21044-11540预留缓冲部5橡胶系34-111175预留缓冲部53烤网1网110长度820.510.5线股数增加,追加结环111追加横向电线,性能好9总装配1锁紧配件00最终固定利用螺丝8.48.4螺丝8,螺母199螺丝10,螺母2小计制造成本合计2188.92154-35.2本公司比98%1874-314.725案例案例: :烤箱成本分解报告烤箱成本分解报告对象配件号码重量使用个数价格分析报告部所公司XX股份有限公司配件名称烤箱2.34kg1单价每台21892189结论COST LEVEL特征(主要的规格不同、Sales Point Pat的关连等）重量A公司98.4%开关类横放型(微波炉式)、加热切换开关压扣式、炉门把手左横上2.36kg+0.02kgB公司85.6%开关类横放型(微波炉式)、加热切换开关旋转式、炉门把手上中央2.13kg-0.21kg成本差的原因(公司名)A公司 (公司名)B公司 成本低的要素成本高的要素跳脱感应器小型化加热切换开关底座板状化等 -117街头位置移动:缩短电线组件 -25保护器废止,下反射板废止 -69电子配件2配件化(二级+电容器) +40下方加热器附保护板 +12下盖大型化 +20残屑盘大型化 +26跳脱感应器小型化样 -120加热切换开关旋转式 -67接头位置移动:缩短电线组件 -62保护器遍及止、下反射板废止加热器ASM结单纯化验室 -24电子配件2配件而小型化（二级体+电容器） +33下盖，大型化 +30烤盘深度1.5cm大 +2对将来的因应与期望 跳脱感应器 加热器ASM结线单纯化 如热切换开头底座的板化等 电源线长度：35cm缩小 接头位置移动 烤盘深度扩大1.5cm HARNESS缩短、保护器废止、下反射板废止目标（差）重量0.25kg/个成本289元/个26分解技术的精髓：懂得借助他的智慧，来创造更高的价值。利用分解，找分解技术的精髓：懂得借助他的智慧，来创造更高的价值。利用分解，找到成本的优点和差异，以便到成本的优点和差异，以便“择取优点择取优点”（亦称设定标竿），更为重要的（亦称设定标竿），更为重要的是是, ,在于引出新创意在于引出新创意, ,弥补以往的好构想一直未加留意的盲点。弥补以往的好构想一直未加留意的盲点。27现场有浪费和损失的时候，我们不能只让生产部门烦现场有浪费和损失的时候，我们不能只让生产部门烦恼，而是要让其他职能部门陪同生产部门一起烦恼。恼，而是要让其他职能部门陪同生产部门一起烦恼。每个部门都对减少现场损失负有责任每个部门都对减少现场损失负有责任! ! 生产生产 质量质量 设备设备 设计设计 工程工程 物流物流 人资人资 28手法名称手法名称( (台湾台湾) )手法名称手法名称( (日本日本) )五五法布局分析流程法流程分析人机法时间研究动改法动作分析双手法快速切换抽查法工作抽样防错法产线平衡IEIE之父之父: :泰勒泰勒 29.影响正常生产损失记录表.生产工艺检查异常记录表.质量异常发现次数统计表.工程技术资料缺失记录表.标准作业不合理发现清单结结果果追追溯溯,过过程程问问责责报报表表管管理理,追追根根究究底底分析对象A产品6.94486.59案例案例: :“成品包装成品包装”流流 程改善前程改善前分析年月日2006-7-117.14距离(m)41.3分析者 5.81时间(分)506.47工 程记号数量距离(m) 时间(分)备 注1品保部等待出库46.796开会，工作交谈2等待(出A产品)43.189等A产品出库后再出库3搬运到包装车间46.81.0804等待41.196等A产品出库后再出库5出库确认数量41.1106等待48.1685个批量一起出库7搬运415.00.9428等待480.738A产品外观检查9外观检查43.78610等待467.661包含中休10分钟11倒箱40.49912等待415.840等待搬运输电脑13搬到电脑处44.50.59614等待41.97615倒箱40.279作业成本.ppt分析对象A产品6.94486.59案例案例: :“成品包装成品包装”流流 程改善前程改善前分析年月日2003-7-117.14距离(m)41.3分析者 5.81时间(分)506.47工 程记号数量距离(m)时间(分)备 注16等待4275.275晚班留下的564台在输电脑17搬运41.80118等待41.050找台车19产品输电脑、贴标签44.35720等待47.682批量输入电脑21倒箱40.13222等待416.398批量输入电脑23搬运到拉线包装415.00.62724包装加工42.34125搬到传送带上40.28626等待（传送带未开动）40.616传送带批量运输27传送带运输41.34528贴外箱表、封箱40.24529搬运到卡板上放置40.46530成品仓库4等计划再出库合 计506.474A产品6.975.9486.641.3506.5B产品5.64.920.673.230104C产品8.64.916.720138231.2D产品10.25.24.970.13490.4各项比率%3.42.45.189.1100%主要问题点主要问题点: :1.停滞等待时间长，占整体时间的89.1%，这就是导致生产作业周期长的主要因 素,作业效率低的最主要原因。2.由于包装车间整体布局之人机地物的配置不好,导致搬运距离长、停滞时间长。3.各产品的包装顺序比较混乱，产品包装的切换时间长,导致有部分的等待现象。4.包装的流程没有充分利用平行生产同步化生产的原则进行,导致无用工序较多。33直接材料成本的构成直接材料成本的构成 直接材 料成本直接材料消耗量直接材料消耗量 直接材料 采购价格34降低直接材料成本的途径降低直接材料成本的途径 直接材 料成本直接材料消耗量直接材料消耗量 净用量 额外损耗 直接材料 采购价格降低成本途径降低成本途径: : 优化设计 改进工艺 提高质量 降低物流损耗 改变材质供应商降价 改进采购渠道 降低成本活动的跨部门作战降低成本活动的跨部门作战 设计部 工艺部 生产部 质量部 设备部 物流部 36高高高高低低37 技术技术最大限度利用杠杆作用标准化固定规模减少交易全球采购市场开拓和研究战略联盟供应商设计、采购参与双赢模式检讨供应商发展简化获得流程减少活动减少交易降低交易成本系统合作伙伴关系全球采购供应商生产能力供应商设计、采购参与执行标准化设计38严格管控制程不良重制返工的材料浪费 严格遵照用料清单 B OM与订单限量发料 建立、检讨、修订材料损耗率控制标准 库存呆滞料换料、再加工、拆用、替代 针对补料和报废，建立严格的审批程序 健全统计分析制度，配合奖惩制度实施 建立定期呈报的机制，责任处理之执行 案例案例: :某车间某车间20062006年第年第1 1季度手套消耗业绩管理表季度手套消耗业绩管理表 岗位手套种类姓名标准定额(双/万台)生产数量(万台)计划数量(双)实际消耗(双)实际消耗(双/万台)超标(+)节约 (-)(双)单价(元/双)超标(+)/节约(-)金额(元)激励措施立板焊接高温手套王真真4.1058.232392243.851522.30334.5奖励100元邱如意4.1060.582482434.01522.30111.5奖励50元小 计118.814874673.932022.30446套管钎焊高温手套莫大如3.50 43.131511433.32822.30178.4奖励50元 田亮玉3.5038.031331253.29822.30178.4奖励50元扣周 洲 3.5037.251301453.89+1522.30+334.5扣奖金100元 小 计 118.414144133.49122.3022.3部件组装高温手套何太极4.5538.821761654.251122.30245.3奖励50元彭 丈4.5540.371831844.56+122.30+22.3提醒斯高娃4.5539.211781473.753122.30691.3奖励150元小 计 118.405374964.194122.30914.3超定额补料申请单超定额补料申请单编号:NO.领料单位申请人签收栏材料名称材料号品 种审 批配送部:工 位日 期年 月 日仓 库:单位数量单价总金额补料原因质检意见备注补料改善对策(请具体填写):41项项 目目改善前改善前改善后改善后效果效果引出线方式橡胶电缆锡焊定子电磁线直接引出结构简化工序绕线、接线、焊锡接管、套管工序简化相关材料成本（每台）JGB电缆线288.56元0元175.19电磁线3107.16元3193.41元阻燃套管0元27.12元合计3395.723220.53元辅助材料松香需要不需要清除质量隐患杜绝环境污染焊锡需要不需要42代号代号名称名称数量数量 改善前改善前改善后改善后降低成降低成本幅度本幅度材料材料成本成本材料变更材料变更成本成本A地台板1木材52.6552.65 B垫 板2瓦椤纸板72.54纸托51.4829.0 C定位盖板2纸管及瓦椤纸板58.50纸托43.8025.1 D隔板1胶合板17.55纸托14.1019.7 E盖板1木板21.06纸托17.5016.9 单套包装成本合计222.03179.5319.2 单台包装产品数量4040单台产品包装成本5.564.4919.2 43.概略订货分批取货计划的有效实施.尽量杜绝过量采购与过量生产发生.ABC法则的运用,分别控制好库存量.安全库存量的控制与适时适质调整.零库存寄售或供应商管理客户库存44某公司月销售额约2500万元，毛利润15%,销售成本为2125万元，库存金额为1950万元左右,库存周转天数27.94天。顾问师辅导时立即对库存金额进行了系统的分析,发现经常使用材料的库存金额仅占55%左右,造成45%材料久久不能周转的原因除了业务部门订单预估错误外，另外一个主要原因是生产部在整卷材料上分条（ 切割 ）时，因为订单产品规格不一样，分条时造成大量余料，而余料占库存金额的比例为9.6%。如果您是该公司的负责人，您准备采取什么样的措施,快速降低严重的库存呆滞品成本?45 销售成本库存库存周周转率转率= 原材料+半成品+成品库存金额库存库存周周转次数转次数= =库存周转率12个月 365天库存周转天数库存周转天数= 库存周转次数100%100%46质量也能够用金钱衡量，如果我们把做错及重做事情的费用加上来 ,已经超过了总收入的20%,不符合要求的代价为税前利润的5倍。 克劳士比克劳士比产品与要求经常是不一致救火和修修补补工作习惯公司政策允许员工犯错误不知道不符合的真正代价管理层不肯正视问题根源您组织得分您组织得分( (请客观评价请客观评价) )48 毒奶粉事件的品质成本毒奶粉事件的品质成本 中国食品行业经济总量占全国的GDP约15%左右 ,约3.5万亿人民币。这次的“ 奶粉门”事件对中国的经济造成难以估量的损失。 毒奶粉事件可以看出中国食品检验的落后现状与被动 。蒙牛公司有检验三聚氰氨的设备3台，完全无法满足品质监控的要求，是不检还是不愿检呢？ 劣质质量成本的影响！劣质质量成本的影响！ 49企业为提高产品质量而支出的各种费用，以及因产 品质量问题而产生的损失费用。 .预防成本 .鉴定成本 .内部损失成本 .外部损失成本50 重工、返修、报废成本重工、返修、报废成本 日常管理日常管理/ /制造成本制造成本 设计阶段设计阶段 试产阶段试产阶段 量产阶段量产阶段 51通过预算控制质量成本通过预算控制质量成本 年 月 单位：元部门预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本合计预算实际预算实际预算实际预算实际预算实际合计质量成本的控制标准质量成本的控制标准改进区域改进区域满意区域满意区域最佳区域最佳区域损失成本70%损失成本为50%鉴定成本超过损失成本,损失成本40%预防成本10%预防成本为10%预防成本与鉴定成本50%52成本项目成本项目实际成本实际成本预算成本预算成本差差 异异预防预防成本成本品质规划150 000150 0000品质训练120 000180 00060 000品质改进100 00080 00020 000品质报告12 00010 0002000合合 计计382 000382 000420 000420 00038 00038 000鉴定鉴定成本成本校 正520 000370 000150 000其他检验60 00050 00010 000合合 计计580 000580 000420 000420 00016 00016 000内部内部失败失败成本成本排版错误65 00075 00010 000插头修正58 00055 0003 000机器停机102 00080 00022 000废 料36 00030 0006 000合合 计计261 000261 000240 000240 00021 00021 000外部外部失败失败成本成本重 作176 000240 00064 000合 计176 000240 00064 000总品质成本总品质成本1399 0001399 0001320 0001320 00079 00079 00053.山东某集团TQM推行降低质量成本.深圳某企业JIT推行削减质量成本总工资22747201386433784609634474605096人事费用1819776293689741486717460510费用比工资8%7.6%9%10%人力总成本24566977415802755024501582065606销售额194088748278410504455948012755877366工资率11.72%13.88%10.11%9.87%人力成本率12.66%14.93%11.02%10.86%行业平均率12.37%1月01120078002月350000003月12000253001590700004月011560328001000005月560000006月78003792087600合 计703503040089650210000总 计400400管管理理人人员员副副总总级级人数人数7 77 717957521795752103%103%18496251849625人均人均工资工资256536256536256536256536经经理理级级人数人数3333313151425285142528106%106%54510805451080人均人均工资工资165888165888165888165888人数人数人均人均工资工资NONO异常原因异常原因异常工时异常工时责任单位责任单位责任工时责任工时1计划异常396采购198业务124生管742材料异常990采购792仓库1983设备异常198生技148制造504品质异常841品管618采购124制造995产品异常50开发50 单位单位: :小时小时 59广州市某纺织印染厂设备维修部现编制为18人，主管1名，文员1名，16名技术员和工程师分别负责车间的设备维护与维修。虽然该工厂的设备稼动率一直保持在90%以上，也并未发生过大的设备事故,但随着企业外部竞争环境的恶化，内部降本增效成为该厂目前的工作重点,公司总经理决定对全厂人力进行优化与调整。顾问师经过调研了解到该公司现有机器200余台，并统计出3-5月份设备部门月平均总维修件数和总维护件数为295件（含自主维修）。如果您是该公司的负责人,如何在既精简人力的情况下又提高设备OEE(Overall Equipment Effectiveness)。 60本课程本课程( (章节章节) )给您印象最深、启发最大的是什么给您印象最深、启发最大的是什么? ?您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异? ?您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中? ?健全工厂成本核算制度健全工厂成本核算制度降低成本活动展开步骤降低成本活动展开步骤成本激励制度建立完善成本激励制度建立完善降低成本活动案例剖析降低成本活动案例剖析62管理人员对会计知识的把持和尊重,对现金流以及预算的控制,是管理最基本的元素。 李嘉诚李嘉诚企业要不断将实际成本与标准成本、目标成本作比较，采取控制措施,推动降低成本改善活动,将实际成本控制在目标成本以内并要不断提出更高的成本管理目标。63甲甲. . 生产部生产部A A厂长厂长A A 科长科长降低成本或费降低成本或费用用6%(6%(节省节省3 3亿元亿元) )1.降低制造成本5%(节省2.5亿元)乙、业务部乙、业务部2.降低销售费用1%节省0.5亿元)丙、行政部丙、行政部3.维持管理费用1.5亿元(不超过预算)1-1降低可控制造费用1亿元1-2降低直接原料0.5亿元1-3降低可控制制造费用0.8亿元1-4节省直接人工费用0.2亿元B B厂长厂长1-1-1节省电力费用0.5亿元1-1-2 采用自动化机器节省加工费用0.1亿元1-1-3改善锅炉节省燃料费用0.4亿元B B 科长科长C.C.科长科长目标分解的五个核心步骤：1.寻找目标地图的强相关部门；2.运用鱼骨图 分解每一目标（头脑风暴法）；3.对指标进行定义；4.对指标进行规划和识别；5.制定短期绩效考核量表。C.C.厂长厂长64定定 额额 成本法成本法 标标 准准 成本法成本法 目目 标标 成本法成本法 作作 业业 成本法成本法 价价 值值 工程法工程法 减减 少少 浪费法浪费法 材材料料定定额额工工时时定定额额人人员员定定额额直直接接材材料料标标准准成成本本直直接接人人工工标标准准成成本本制制造造费费用用标标准准成成本本目目标标售售价价目目标标利利润润目目标标成成本本资资源源对对象象分分析析成成本本对对象象成成本本动动因因价价值值工工程程价价值值分分析析消消除除七七大大浪浪费费消消除除不不增增值值活活动动65l依赖职能管理部门或专业咨询公司，依赖职能管理部门或专业咨询公司， 系统研究成本管理办法，覆盖全部系统研究成本管理办法，覆盖全部 工厂或车间工厂或车间, ,覆盖全部成本管理环节覆盖全部成本管理环节l设立控制点和控制标准，制订奖惩设立控制点和控制标准，制订奖惩 办法办法, ,进行方法培训进行方法培训l在各个车间在各个车间, ,各工作环节推行各工作环节推行, ,集中集中 实施实施l围绕成本节省目标，对准具体的成围绕成本节省目标，对准具体的成 本浪费环节本浪费环节, ,追根溯源追根溯源l先进行即时的局部改进，在焦点上先进行即时的局部改进，在焦点上 形成突破，一点点争取支持，一点形成突破，一点点争取支持，一点 点摸索方法点摸索方法l逐渐的在全厂形成风气，形成文化逐渐的在全厂形成风气，形成文化66一个广为人知的案例的启示一个广为人知的案例的启示 联合利华引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。 总不能把空盒子卖给顾客,他们只得请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万,成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器就会检测 到,并且驱动一只机械手把空皂盒推走。 中国南方有个民营企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大发雷霆，找到初中毕业的生产主管说：你他妈给老子把这个搞定，不然你给我卷铺盖走人。主管召集生产一线员工探讨解决方法,很快就想出了办法:他们在生产线旁边放了台大功率电风扇猛吹，经过试验,发现调到3档最合适,空皂盒自然就被风吹走了。67浪费大总结大检讨针对浪费进行分类找出主要关键浪费成立课题攻关团队制定问题改善计划整理分析问题要因成果检讨持续PDCA循环改进效果确认及标准化对策的执行与推广对策大思考大提案PDCA循环持续改进快快速速削削减减成成本本1010步步法法68 佐伯弘文担任神钢电机股份有限公司总裁期间，在公司内部开展“ 杜绝浪费运动”，平均每年节约30亿日元。 “杜绝浪费运动”成立了专门小组，搜寻全公司的浪费现象。佐伯弘文经常询问员工这样几个问题:“如果你本人是老板,会不会这样工作呢?” “要是自己的钱,会不会这 样花呢?” “现在自己做的事意义何在?” 公司每隔三个月向员工募集杜绝浪费的合理化建议 ,公司规定 ,每个员工都有义务提交建议，活动征集共进行了22次，建议总数达到26,000条。“杜绝浪费运动”进行中 ，针对员工的建议内容 ,公司设置了若干奖项 ，以奖励建议被采纳的员工。5年来，该项运动使员工养成了发现浪费 、杜绝浪费的优良习惯。部门部门降低成本提案降低成本提案报告人报告人项目收益项目收益机电分厂降低w4-400号电机定子引出线铜材费用苏 梅平均单台材料消耗下降22.9，预计全年节约材料费11868元机组分厂降低机架制造成本：主梁钢板用6代替8 何大海使机架主梁钢板重量下降25，平均单台节约材料费用473元,预计全年节约费用126200元军工分厂降低控制屏下线材料消耗量许良辉单台控制屏用线下降10以上，47月节约材料费2197.8元空调分厂FS60系列机组框架结构改进陈九长降低机组框架材料费19,5 7月节约费用39607元电气分厂改进工艺提高电缆分接箱材料利用率孔祥一注：此为创造利润项目而非降低成本项目70 项项 目目 单单 位位本企业历年业绩本企业历年业绩 20052005年竞年竞争对手业绩争对手业绩20062006年目标年目标20032003年年20042004年年20052005年年A A公司公司B B公司公司生产效率 台/(人h )1.631.641.831.851.811.92 4市场不良率 检查不良率 0.300.260.180.340.650.16 10工序不良率 6.485.964.844.905.144.11 20制造成本 元/台20.5118.4812.6913.1212.0511.42某生产企业某生产企业2006年目标设定表年目标设定表某生产企业某生产企业2006年目标成本表年目标成本表序序号号成本项目成本项目20042004年年实际成本实际成本两年降两年降低目标低目标 2005 2005年年20062006年年目标目标成本成本实际实际成本成本变化变化幅度幅度目标目标成本成本暂定变暂定变化幅度化幅度1辅助材料费6.623.314.975.01243.31342能源动力费10.345.177.767.67265.17333修缮费6.553.284.914.81273.28324工具夹装费9.764.887.326.33354.88235报废费用1.150.560.860.80300.56306包装费4.672.343.433.18322.3427运输费5.322.663.903.57332.6626 合 计44.4122.2033.1531.372922.203073747576课程经典语录：课程经典语录：当持续改善已经成为企业员工的一种工作习惯，就证明企业已经形成了优秀的成本管理文化。员工的创新和改善是企业最有价值的资产，不懂得利用员工的脑力资源为企业最大的浪费，激活员工改善的智慧是企业成本管理的核心竞争力。 7778突破利润的瓶颈突破利润的瓶颈成本压缩与控制成本压缩与控制2 2天天1212小时版小时版 本次教育/培训我感受最深刻的方面(三点以上)1.2.3.我承诺在以下行为方面进行改进完成日期123主管验收改进效果验收日期/结果承诺人确认人