如何构建高效的企业管理信息系统

2000-5-10 AMT企业资源管理研究中心 PEG的理念 PEG的服务 PEG的价值 目录 企业信息化的目的 企业成长的三个过程看企业信息化的目的 企业信息化的目标 信息化是支撑企业持续发展的重要工具和进行管理创新的使能器 提高了企业运作效率，减少了人为的错误 ，并且可以对错误进行事后追踪 适合企业高速发展的需要，为企业及时提供信息共享、决策支持 实现制造/物流/财务/供应链的集成，统一了供应链上分散的信息，与上游、下游企业一体，实现超越企业边界的集成 信息技术的应用使得管理上的创新成为可能 管理信息化：是科学的 管理信息化，是需要的 IT使得很多工作自动化。 很多资料整理、表格绘制和数据分析工作自动化以后，管理者可以从事务性工作中解脱出来，增加战略性思考 IT带来了控制手段的变化。 计算机的控制帮助了甚至一定程度上替代了人员的监督，由于信息实现了分享，员工可以直接从数据库中获得所需要的信息，其结果是控制范围更广更深 IT开创了新的业务模式。 B-B，B-C，电子市集，自助服务 IT改变了沟通的方式。 使得更多的信息可以沿着横向或越级的方向进行交流，从而避免了传统方式的障碍，使得沟通更加通畅。更重要的，创造自由协同的工作氛围、凝聚企业的知识财富。 管理信息化，是失望的 管理和IT的结合，定目标难 管理和IT的结合，三字经的组合难 管理和IT的结合，定产品难 管理和IT的结合，定实施公司难 管理和IT的结合，项目管理难 问题总结 目标不明确 共识未达成 风险不明晰 在信息化过程中，企业经常会出现的问题 企业信息化的三步曲 引领方向，凝结共识，规避风险 方法论，引领IT建设的方向 行动策略 方法论， 凝结共识 对于管理信息化，常见的有多种论调 针对上上下下的多种看法，经由IT规划，同高层领导、部门领导进行深层次沟通，就企业如何进行信息化建设提升推动达成共识。 胜者，先胜而后求战；败者，先战而后求胜。 一个达成共识的、没有很多创新的方案，远远好于一个很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案。 方法论，规避风险 方法论，应从哪些方面来把握 IT蓝图设计（从架构的三个方面） 变革曲线 企业信息化方法论应用 流程管理咨询服务方法论 企业信息化持续改进方法论 目录 识别需求所面临的问题有战略、组织架构、绩效、流程和信息技术,解决的思路是：一维切入 全面渗透 信息化项目实现的五个过程 启动：批准一个项目或阶段开始 计划：定义或改进目标，制定和选择实现目标的行动方案 实施：协调人力和其他资源以执行计划 控制：定期监控和测量进展，确定项目偏差，采取必要措施以确保实现目标 结束：正式接收项目或阶段的成果 企业信息化的实现过程概述 项目管理知识体系PMBOK 项目管理方法PJM 应用产品实施管理方法AIM 项目管理者的知识结构 项目管理知识体系 PMBOK Project Management Body of Knowledge 项目管理知识体系 Process groups 项目管理 项目管理 PJM 管理流程 应用软件实施方法 ERP实施方法 AIM 步骤及控制流程 资源管理 变更管理 冲突管理 沟通管理 质量管理 风险管理 知识管理 项目风险管理 风险识别 管理风险； 人力风险； 技术风险； 客户风险； 资金风险； 工期风险； 意外风险； 环境风险。 风险分析及应对措施 CSF3：实施方法 流程管理IT规划科学选型 信息化建设成功可以期待 小结：企业管理信息化的幸福曲线 效益企业的整体性 变革挑战、迎接机遇 CSF 4：注重过程（1） ERP实施 开始 成果 CSF 4：注重过程（2） Importance Average 较高 良好 有待改进 较低 员工培训 公司内部的工作氛围和团队精神 个人发展与公司的关联程度 公司的 提高完善 企业资源计划系统应用 公司管理层的参与程度 公司决策者的参与程度 现状评估 离散程度 内部沟通 CSF 4：注重过程（3） 目标 沟通 培训 奖励 对照学习 员工反应曲线 减少士气衰减的程度 缩短负面反应的时间 现状 “不经历风雨，怎能见彩虹” 从来没有一帆风顺的 跨越改革的鸿沟 缩短镇痛的时间宽度 减轻镇痛的强度深度 * CSF 5：持续改进 COO 持续改进委员会 持续改进执行团队 委员会秘书组 CEO 合适的 软件 有效的 实施 实现 目标 有准备的 企业 X Y Z 规范的管理 需求明确定义 企业具备可行性 周密和完善的计划 软件供应商 基础平台供应商 实施供应商 完善的方法论 风险控制 成功 项目范围 时间 成本 质量 企业 服务供应商 产品供应商 控制 满意 幸福 度 时间 好奇 观望 混乱 稳定 持续改善 按ppt讲即可 按ppt讲即可 可传递的重点信息： 局部应用同大型一体化系统的矛盾； 满足短期需求同适应未来发展的矛盾； 大型系统对企业要求高同中小型系统难以满足复杂业务要求的两难选择 很多企业的信息化的失败，就是因为没有很好地处理好定层次难这个矛盾。 从企业信息化的发展历史，可以看出信息化的范围越来越广，管理的触角越来越深，集成度和企业决策支撑能力越来越高，企业的信息化，需要对这些 “三字经”进行组合。 企业信息化包括应用层面和控制层面的内容。仅应用层面就包括KM、ERP、CRM、Portal等多个方面， 如果包括控制层面DCS，MES等多个方面。 信息化的风险，并不是启动大会召开以后才产生，而是早就存在。 中国企业家的思考：如何不断提升？ 第一级台阶：生存挑战 如何发现市场、诚信立业 如何团结班子、坚定发展 如何找准产品、获得稳定投资回报 第二级台阶：发展挑战 如何提高管理团队的能力和素质 如何增进企业的管理效率 如何进行集团化运作管理 第三级台阶：竞争挑战 国外的竞争对手的进入 国内的竞争对手的发展 第四级台阶：综合实力挑战 如何培养企业的核心竞争力 如何实现快速扩张，领先国内国际 如何打造持久品牌优势，长寿企业 主要讲pmbok知识体系的普遍意义，对于更复杂的企业信息化建设项目，AMT的项目管理就是这样的一种机制：扩充 这里是重点要讲的： 什么一般的管理知识是什么意思？ 能讲明白这个内容的人不是很多， 包括战略、业务流程、组织结构、绩效体系、人力资源、心理学、组织行为学、信息系统（ERP/PDM/CRM/SCM/OA/EIP） 应用领域的知识是什么？ 由客户自己来分析在客户企业中，最重要的知识是什么？ 项目管理的知识： 5个过程组、9个领域，详细的过程和内容。 项目经理的知识结构， 项目经理成长之路： 1 应用知识 2 项目管理知识 3 一般管理知识 配置：系统配置，功能配置，产品配置，资源配置。 PJM把项目管理中需要控制的流程分成 5 个部分，每一部分中包含着一组流程。 企业可行性：技术、流程、人 风险管理的四个过程 根据PMI的调查，项目经理90%的工作时间花在沟通上，其中包括每天2小时的会议时间和1小时的指导和访谈时间 谨慎论者。相信信息化的高失败率的说法，要谨慎从事； 时机论者。认为信息化在长远可能要做，但目前业务发展时间紧，信息化底子差，时机不成熟； 怀疑论者。认为信息化解决不了企业的问题，反而劳民伤财； 其它。担心信息化对打破现有管理格局分配；担心由其它部门负责变革工作来唱主旋律，不利于自己的业绩突出，等等。 IT规划为什么？引领方向，达成共识，规避风险 时间 承诺的程度 不知道 知道 理解 完全知会 参与 建立了解程度 宣布项目 分享信息 识别疑问及阻力 巩固支持力量 识别高层领导及赞助人 建立变革网络 加强参与 组织信息分享会及个别面试 确认业务需求 澄清对个人的影响 解释个别工作的变化及影响 指明新的岗位及职责 解决疑问 增加熟练能力 开发流程，制度等 应对持续的沟通需求 企业管理信息化的层次 系统集成 应用集成 信息集成 社会集成 诊断与借鉴 概念与架构 前沿与热点 管理提升与变革 IT规划 IT选型 项目评估 IT实施 案例剖析 持续改进 理念先行 把握本质 系统规划 科学计划 稳健实施 及时小结 标杆学习 再上新高 企业管理信息化的实现闭环 现状调研 管理需求 信息化需求 蓝图设计 实施方案 解决方案 企业管理信息化的实现过程 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 流程管理管理方法论 知识管理方法论 IT规划方法论 持续改进方法论 IT咨询方法论 项目管理和变革管理方法论 应用实施方法论 企业发展战略 提高效率 落实责任 管理创新 协同增值 项目管理和变革管理方法论 认识流程 流程管理现状诊断 理念与方法培训 流程识别与梳理 运作流程 表单与工作流设计 操作规范制定 流程管理咨询服务方法论 当期改进与长期建设相结合 流程优化与E化相结合 流程与制度、绩效相结合 建立流程 流程描述规范制订 流程分类分级 待建流程的建立 责任矩阵建立 优化流程 管理配套设计 流程 KPI 设计 关键流程识别 愿景提出 与 流程优化设计 流程的试点切换 E化流程 流程E化的案例培训 流程的E化需求分析 流程的E化实现 流程的E化工具选型 企业信息化持续改进战略 优化应用标准 量化平衡体系 建立评估机制 项目管理和变革管理方法论 现状评估 流程评估 数据评估 效率评估 绩效考核 绩效体系修订 绩效体系执行规范 企业信息化持续改进方法论 当期改进与长期建设相结合 流程梳理与应用优化相结合 项目管理与专家经验相结合 流程梳理 战略明晰 关键资源明晰 变更流程建立 关键流程明晰 方案改进 差异分析 变更 设计 方案分析 流程匹配 方案测试 应用提升 系统改进策略 系统改进计划 改进方案实现 改进计划执行 绩效体系分析 第三部分 项目管理与成功因素分析 摘 要 信息化项目的特点 项目特征： 一次性 独特性 目标的确定性 组织的临时性和开放性 成果的不可挽回性 项目特点： 范围模糊 随意性强 目标不清晰 体制改革计划 。 市场 拓展计划 投融资计划 战略规划 IT支撑 客户 关系管理CRM 配套改进 发展重点 现状描述 流程管理 战略指导 研发创新计划 。 问题诊断 方案沟通 流程切换 设定范围 财务管理 FM 供应商 关系管理SRM 协同 研发CPC 战略管理 SEM 人力 资源管理HRM 知识管理 KM 市场开拓 渠道管理 队伍建设 服务理念 客户关系管理 服务体系 企业形象 人才工程 用人机制 员工素质 人员结构 企业文化 技术走向跟踪 系列化、个性化新品开发 敏捷协同研发 研 发 人才 创 新 品牌 工程建设计划 持续改进 国际资本市场 学习先进经验 现代企业制度 经营机制转化 管理运作模式 销售 企业 门户管理EIP 资金 计划 人力资源发展计划 组织职能调整 绩效考核 薪资/奖惩 培训 岗位设计 制度规范 报表 切入 重点识别 流程设计 行业业务支撑系统 新业务 拓展计划 切入 切入 切入 执行过程 控制过程 计划过程 启动过程 关闭过程 前期准备 业务蓝图 系统实现 系统上线 运行支持 制定实施策略 拟定实施范围和目标 制定总体计划 对用户管理层进行培训 制定质量管理和风险管理策略 建立实施队伍组织结构 对关键用户进行产品培训 硬件环境、软件环境安装 当前业务调研与分析 签署分析报告 （M） 确定详细方案设计的范围 制定各模块详细设计方案（TO-BE） 签署TO-BE （M） 制定各模块进度计划 参数设置 基础数据收集策略 基础数据收集 单元测试 二次开发任务确认 二次开发 权限管理策略确定 权限设定 优化系统设计 编写用户手册 最终用户培训 动态数据收集 产品环境建立 系统上线 （M） 日常维护策略 实施效果评估 应用支持 产品环境的跟踪维护 BPM, Change Management, Project Management 动态数据收集及转换策略 制定集成测试方案 准备集成测试数据 集成测试 （M） ERP实施项目管理 项目管理 项目管理是一个由用以改进项目管理和沟通的管理工具构成的综合系统。 案例研究和价值议案 项目工作 计划 项目 规章 交流 计划 知识库 问题记录 转变管理记录 风险、质量管理 体系标准及程序 状态报告 项目 管理 管理 计划 支持 项目规划 状态报告 项目跟踪 供应商管理 质量管理 风险管理 转变管理 范围管理 问题管理 知识管理 沟通管理 资源管理 团队定位及培训 我们公司的业务需要的专业知识是什么？ 一般管理知识与实践 应用领域的知识与实践 项目管理的知识与实践 一般的管理知识指的是什么？ 合同管理 管理终结 项目计划建立 全面变更控制 项目计划执行 综合管理 范围 范围确认 范围定义 范围计划 范围变更控制 时间 采购计划 风险识别 沟通计划 组织计划 质量计划 活动定义 进度控制 进度安排 工期估计 活动次序 成本 质量 人力资源 交流沟通 风险 采购 资源计划 成本控制 成本估计 成本预算 质量控制 质量确认 团队建设 人员配置 实施报告 信息传输 风险估计 风险对策 风险控制 招标计划 招标实施 资源选择 合同终结 开始 执行过程 控制过程 计划过程 开始过程 关闭过程 开始 计划 执行 控制 结束 核心 辅助 Risk Response Control 开始 计划 执行 控制 结束 范围确认 范围定义 范围计划 范围变更控制 采购计划 风险识别 沟通计划 组织计划 质量计划 活动定义 进度控制 进度安排 工期估计 活动次序 资源计划 成本控制 成本估计 成本预算 质量确认 团队建设 人员配置 实施报告 信息传输 风险估计 风险对策 风险控制 招标计划 招标实施 投标选择 合同管理 开始 项目计划建立 全面变更控制 项目计划执行 合同终结 质量控制 管理终结 项目 策略 计划 控制/执行 完成 项目 完成 控制和报告 工作管理 资源管理 质量管理 配置管理 管理阶段 业务需求定义 RD 业务流程改善方案 BR 应用和技术结构 TA 模块设计和建立 MD 数据转换 CV 建立文档 DO 业务系统测试 TE 性能测试 PT 培训 TR 系统切换 PM 项目管理 定义 业 务 分 析 方 案 设 计 系 统 建 立 正 式 运 行 切换 项目实施质量管理 实施方法定义了项目实施的流程，每一流程表达了相互联系的任务、目标、技能需求、投入和可交付给客户的输出结果 项目计划 控制/执行 项目结束 阶段计划 阶段控制 阶段结束 1 2 3 4 5 6 实施阶段 应用软件实施项目管理方法 A I M 应用软件实施项目管理的核心 项目风险管理的一般过程： 风险识别 风险评估 风险监控 风险应对 风险来源 WBS 合同 市场因素 经验教训 公司目标和计划 其它项目计划 进度 评审报告 R3 200 5 8 5 关键成员离开 R2 300 5 6 10 用户需求发生变更 R1 RPN 可检测性 严重性 可能性 风险事件 风险ID 风险列表 期望值风险 财务风险 技术风险 人员风险 合同风险 供应链风险 法律风险 来源：AMT 墨菲定理：“凡是能出问题的都会出问题” 项目风险管理 项目风险管理 总结：项目风险管理-过程的划分 总结：项目风险管理-不同阶段的作为 成功所恪守的遵守准则 成功所恪守的准则 采用理论的，以研究为驱动力的工作方法 保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法 无视客户的专业和经验 提供外部的观点，和普遍适用的经验，同时使之与客户的特殊需要匹配 要求客户的经理们创造奇迹 对客户小组成员进行培训，转移知识技能，并提供一切必须的分析支持 替代客户的经理们来操作业务流程 帮助客户建立解决问题的流程，并保证严格的标准 将答案告诉给客户 与客户一同找出正确的答案 错误的做法 正确的做法 项目成功的因素 * 成功关键要素（CSF） 总体规划 宣传推动 产品选择 实施应用 持续改进 流程梳理 * CSF 1：领导的关注 “关注” 松土、培训 注：SEM企业战略管理系统，ERP企业资源计划系统，HR人力资源管理系统，CRM客户关系管理系统，SCM供应链管理系统，CPC产品协同商务 CSF2：流程梳理 战略流程 支持保障流程 经营流程 总帐 应收 应付 固定资产 项目管理 报表合并 财务分析 ERP-财务 薪酬管理 招聘管理 人事信息 绩效考评 培训管理 ERP-HR 个性化门户 知识管理 工作流管理 邮件系统 EIP系统 故障管理 配置管理 帐务管理 性能管理 安全管理 营业系统 业务支撑系统 销售订单管理 供应链计划 采购管理 库存管理 ERP/SCM 协同环境 项目管理 文档管理 可视化研发 CPC 市场推广 销售管理 客户服务管理 网上营销 百科全书 机会管理 销售人员管理 销售分析 CRM/ Call Center 数据仓库 数据挖掘 KPI分析 商业智能 SEM 业务流程 IT应用系统 支撑 选择 制约 前期准备 业务蓝图 系统实现 系统上线 运行支持 制定实施策略 拟定实施范围和目标 制定总体计划 对用户管理层进行培训 制定质量管理和风险管理策略 建立实施队伍组织结构 对关键用户进行产品培训 硬件环境、软件环境安装 当前业务调研与分析 签署分析报告 （M） 确定详细方案设计的范围 制定各模块详细设计方案（TO-BE） 签署TO-BE （M） 制定各模块进度计划 参数设置 基础数据收集策略 基础数据收集 单元测试 二次开发任务确认 二次开发 权限管理策略确定 权限设定 优化系统设计 编写用户手册 最终用户培训 动态数据收集 产品环境建立 系统上线 （M） 日常维护策略 实施效果评估 应用支持 产品环境的跟踪维护 BPM, Change Management, Project Management 动态数据收集及转换策略 制定集成测试方案 准备集成测试数据 集成测试 （M） 2000-5-10 AMT企业资源管理研究中心 怎样构建高效的企业管理信息系统 是专注于从IT的角度 审视企业格局的 咨询公司 天道酬勤, 协同致胜 IT规划 培训推动 功能匹配 实施应用 持续改进 流程梳理 现状分析 管理需求 信息化需求 蓝图设计 解决方案 实施方案 持续改进 价值链 时间 第二部分 管理信息系统建设的方法论 第三部分 项目管理与成功因素分析 第一部分 管理信息系统建设的回顾 第一部分 管理信息系统建设回顾 企业信息化建设的目标 企业信息化建设的成败 摘 要 效率与效益 控制与效率 市场与控制 争取市场占有 Marketing Share Drive 企业收入增长 Revenue Drive 利润稳固 Profit Drive 速度 质量 成本 竞争优势 企业远景 主营业务 业务组合 IT 支 撑 企业战略 组 织 架 构 绩 效 评 估 业 务 流 程 阶段目标 管理信息化：灵活运用信息技术，有体系地传送、存储、变换企业内外部的信息，从而形成或支持企业的经营活动或业务。 战略决策 管理 控制 经营操 作 事务数据 通信 ?供应商 ?客户 ?物流 ? 信息流 ?工作流/ ?增值流 ￥资金流 销售 分销 采购 销售 流通 生产 采购 中国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到10% 美国八十年代IT投资1万亿美元 蓝领减少6%，产出增长15%，表面上劳动生产率提高21%。 但白领增长21%，生产率下降6% 对IT类项目实施结果的统计数据显示： 16.2%的项目实现其目标 按时，在预算范围内，满足最初的项目要求 52.7%的项目需要补救 超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求 31.1%的项目失败 在项目的某一阶段中止 伙伴互连 已经连通供应链， 打破了：企业和企业的壁垒 管理驾驶舱 已经把各种软件、各种信息连起来，打破了：软件和软件的壁垒 但是，不能和海关、政府、银行、大卖场及时交互信息 某些部门互连 已使用了一些软件（ERP、CRM），打破了：某个部门和某个部门的壁垒 但是，要到人力资源软件里找信息，到财务软件里找信息 PC互连 已经内部联网，打破了：硬件和硬件的壁垒 但是，一条信息（比如采购订单）不能实时被不同部门看到 PC：个人电脑 MIS：管理信息系统 OA：办公自动化 CAD：计算机辅助设计 CAM：计算机辅助制造 CAPP：计算机辅助工艺 CAE：计算机辅助工程 MRP II：制造资源计划 DSS：决策支持系统 SEM：战略企业管理 ERP：企业资源计划 CRM：客户关系管理 SCM：供应链管理 CPC：产品协同商务 EC：电子商务 PLM：产品生命管理 KM：知识管理 EAI：企业应用集成 EIP：企业信息门户 DW：数据仓库 CC：协同商务 VC：虚拟企业 PC 1980 1985 1996 2000 2003（年） DSS CAD /CAM/CAPP PDM/CAE/MRP II MIS /PLM /KM /EAI /EIP /DW / VC /CC OA SEM /ERP /CRM /SCM /CPC /EC 外部伙伴 决策层 管理层 现场事务 PDM 系统 规模 国产PDM 小 SmarTeam,IBM PM, HP CoCreat 中 PTC Winchill， EDS TeamCenter，MatrixOne eMatrix 大 ERP CRM 用友U8, 金蝶K3 用友NC，Exact Globe 2000，SSA BPCS，Mapics，IFS, Scala SAP, Oracle, rds 用友、金蝶、联成互动、TurboCRM，或自主开发 SAP，Oracle 赛意、Onyx，Applix等 EIP/OA 基于MS Exchange /SharePoint或Lotus Domino的定制开发应用 SAP Portal，Oracle Portal， IBM Websphere Exact eSynergy，SDS Acube，Plumtree Portal 企业 实施公司 主导 边缘 边缘 主导 决定指导方针，主导方案的提出与实施的全过程 从外部角度，提出简单意见 提供多个可选择的方案，并发表倾向性建议 拥护者 评估者 独立决策者 帮助收集资料，激励思考，参与决策 主要决策者 共同制定指导方针，一起寻找解决方案 在既定方针下，按要求参与问题解决 合作者 指导者 辅助者 指导委托人制定方针，为主提出解决问题的方案 人员风险 数据风险 流程风险 技术风险 企业信息化建设 没有IT规划 IT规划不健全 IT规划与业务规划割裂 IT规划无法得到执行 1 规划问题 2 流程问题 3 组织问题 4 技术问题 无流程管理 流程与管理脱节 流程变更随意 流程与应用系统不匹配 管理规则不明确 应用系统 数据 信息基础设施 组织架构不明晰 IT部门没有职责定位 组织架构与IT规划割裂 业务部门与IT部门关系模糊 IT部门人员知识结构不合理 第二部分 管理信息系统建设的方法论 企业信息化建设的过程论 企业信息化建设的方法论 摘 要 制定实施计划 需求分析 方案设计 过程控制 产品明晰 选择合适的软件商 选择合适的服务商 制定实施策略 应用实施 产品选择 需求梳理 认识需求 建立需求体系 确立系统构架 确定选型标准 项目管理和变革管理方法论 知识转移与培训计划 方法论 规避风险 引领方向 凝结共识 理解关键的组织目标 组织如何达到目标？ IS如何支撑这些目标？ 需要哪些IT? 组织战略 IS战略 IT战略 实施 IT架构 IS 组织 IS愿景 应用蓝图 主要业务流程 将战略分解 企业战略 引领方向 凝结共识 规避风险 战略明晰与管理优化 方法、工具、案例、专家经验 项目管理和变革管理方法论 流程管理评估与诊断 IT驱动的关键流程优化 战略明晰 关键流程调研与梳理 IT规划方法论 业务运作诊断与建议 信息化评估与蓝图设计 IT战略、愿景与蓝图设计 数据资源与整合设计 IT治理与服务管理设计 IT基础设施及规范设计 信息化评估与优化 信息化趋势与标杆借鉴 应用系统功能需求分析 业务转变与信息化建设策略 应用系统建设策略设计 基础设施实施策略设计 风险评估与应对策略 管理优化与转变促成 实施策略 数据资源 与整合策略制定 信息管理转型策略设计 综合风险 缺乏共识 阶段风险 IT规划与系统选型 项目启动 需求调研 项目驱动力风险 信息不对称/欺诈风险 规划缺位 技术短视 选型风险 溢价实施 仓促上阵 计划残缺 思维混沌 方案设计 上线准备 上线运行 持续改进 财务风险 人力资源风险 业务中断风险 个性淹没 不断变化的项目范围 期望泡沫 不断变化的项目范围 理念空心 基础数据准备不足 不断变化的项目范围 目标侵蚀 不断变化的项目范围 中场退出 无法集成 人才流失 可以通过IT规划、流程梳理、培训规避的部分风险 可以通过过程控制规避的部分风险 IT战略 IT治理 IT架构 应用系统 数据 信息基础设施 IT组织结构 IT管理流程 IT人力资源 应用蓝图 数据蓝图 基础设施蓝图