6、项目管理融会贯通(第六章项目质量管理)

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第39页 共39页第六章 项目质量管理61质量管理概论611与质量相关的定义许多质量大师都对质量下过定义，其中朱兰的定义最通俗：质量是产品的适用性，即在使用时能够满足用户需要的程度。国际标准化组织(ISO)对质量下的定义是：质量是反映实体能满足明确和隐含需求的能力之总和。在前面的章节中我们曾经指出，质量约束是项目三约束的缺省值，质量管理是项目管理的核心，因为质量问题所涉及的干系人最为广泛。图61显示了质量对于社会的意义，人类社会的整个大厦都建立在产品和服务质量的基础之上。质量关系着人民的生命财产安全 不难想象，在一个飞机不断打滚、火车频繁亲嘴、大楼处处冒烟、轮船时常沉底的社会里，在一个被三聚氰胺和苏丹红等伪劣产品包围的环境中，所有的百姓都将生活在朝不保夕的恐惧之中，何谈安居乐业？质量决定着人们的生活质量 有一部著名的匈牙利喜剧片叫做质量的报复，如果人人都像电影的主人公那样，吃饭净闹肚子，穿衣服不是开线就是掉扣子，买什么东西都用不了三天就报废，天天看着服务人员凶神恶煞般的面孔，人们还有什么幸福可言！质量推动着社会的持续发展 可以说，人类社会的进步，在某种意义上就体现为产品质量和服务水平的进步。质量，既是这一进步的动力，也是它的成果。产品和服务的质量不但关系社会的命运，同样也关系着企业的荣衰。几乎所有的统计都表明，一个企业的市场份额、收入和利润与其产品及服务质量基本上成正比关系，企业在商场竞争中的胜利，首先是质量竞争的胜利。即使某些假冒伪劣产品可以横行一时，但是绝不可能横行一世，最终会受到社会的唾弃。正如林肯所说：你可以暂时欺骗全体人民，也可以永远欺骗部分人民，但是你绝不可能永远欺骗全体人民。讨论过质量的定义之后，应该为质量管理下定义了。国际标准化组织(ISO)对质量管理的定义是：质量管理是确定质量目标，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量改进，使质量得以实现的全部管理活动。对于项目管理而言，上述质量管理定义说明了三个方面的意义：质量管理的地位 它涉及项目的战略决策，贯穿于项目提供产品和服务的全过程。质量管理的责任 它涉及全局的管理职责，需要高中层管理人员和普通员工参与。质量管理的范围 它不但涉及对产品和服务结果的控制，也涉及整个过程的控制。612质量标准涉及产品上述ISO的质量定义中所涉及的“实体”是一个广泛的概念，其不但涵盖有形产品，同时也涵盖无形产品；不但包括产品的产出物，而且包括其形成的活动过程。图62显示了国际标准化组织(ISO)对质量所涵盖的四大类产品的分类：有形产品 包括所有日常生活用品，生产资料和设备，建筑物，基础设施等。无形产品 包括所有用于消费的精神产品和用于生产的技术知识。流程性产品 包括所有消耗性的液体、气体、电能、波段、磁场、燃料等。服务性产品 即为社会提供的所有劳动及智能行为，包括能够为人带来方便和享受的劳务服务，为人们增进知识的教育及咨询服务，为人们带来愉悦的娱乐服务，为人们摆脱痛苦和危险的医疗保险服务等。由此可见，质量问题无所不包、处处可及。它不但囊括了人类社会所有物化和非物化的劳动成果，甚至包括劳动过程本身。6. 13质量观念发展历程如图63所示，社会质量观念的发展经历了五个台阶，每上一个台阶，都会为质量标准的含义带来革命性的变化：第一个阶段 符合性 当社会处于卖方市场的时候，生产者处于市场的主导地位。由生产者的代表，如行业龙头企业树立起质量的标杆，或行业协会制定出统一的质量标准，作为检验产品质量的统一规范。这个阶段，衡量质量的尺度是产品对统一标准的符合性。第二个阶段 适用性 社会进入了买方市场，消费者取代生产者占据了市场的主导地位。这时检验产品的尺子逐渐从生产者手中转移到了消费者手中，于是，衡量质量的标准不再是产品相对于生产规范的符合性了，而是对消费者自身需求的适用性。第三个阶段 社会性 随着社会的发展，一些消费者没有意识到的公共需求逐渐被挖掘出来了，如环境保护、食品安全、社会道德等。由于分散的消费者缺乏必要的手段去识别和检验公共产品的质量问题，于是往往由权力机构代表他们，以立法的形式规定强制性的质量标准，这时衡量质量的尺子就具有了社会性的含义。第四个阶段 经济性 随着消费者主权意识的逐渐增长，钞票日益变成了消费者评价产品质量的选票，高质高价的观念受到了挑战。消费者对许多科技产品提出的要求不但要好用，而且要买得起、用得起。物美价廉的需求迫使生产者将质量的竞争蔓延到了价格领域，性能价格比的标准也被纳入了质量规范，这时衡量质量的尺子已经包含了经济性的含义。第五个阶段 满意度 随着市场的细化，消费者不再作为一个抽象的整体存在了，他们被分解为诸多个性化的具体人群。统一的标准瓦解了，面对各种不同的消费者，生产者只能对所有不同的需求惟命是从，把顾客奉为上帝。由于这个庞大的上帝群体喜怒无常、众口难调，这就要求质量标准带有高度的灵活性，质量规范从底线标准变成了上限标准，从过去的固定标靶变成了移动飞靶。客户满意度无疑是一个高难度的质量标准，我们已经很难用定义去描述它的内涵了，它从一种指标变成了一种境界，我们只能从以下三个特点中把握它：普遍性 高度的抽象赋予它无所不包的涵盖面，无论什么客户，无论什么产品，无论什么服务，这个指标放之四海而皆准。相对性 不同层次的客户具有不同层次的满意度标准。一个农民住三星级酒店就认为进了天堂，而一个大款可能对五星级酒店还牢骚满腹。时效性 满意度的标准与时俱进，永无止境。正如一个笑话所说：当乡下人满足于吃饱肚子时，城里人已经风行减肥了；乡下人满足于有纸擦屁股的时候，城里人已经在用纸擦嘴了。对于质量标准这个飘忽不定的飞靶，可以在高空击中它，同样也可以在低空击中它。614质量管理发展阶段图64所示，质量管理的理论和实践也经过了三个发展阶段： 自我管理阶段 自我管理阶段发生在手工业和短缺经济时期。在这个阶段的产品大多供不应求，生产者对质量进行自我控制。王麻子剪刀的质量，由王麻子亲自控制。而质量控制的结果由客户以使用效果来检验，质量标准就是客户的感觉和口碑，衡量质量高低的尺度就是购买价格，这是一个货真价实的年代。检验管理阶段 检验管理阶段发生在大工业和规模经济时期。批量化的生产使生产者已无法亲自控制质量。王麻子剪刀实业有限公司诞生了，分厂和分店遍布天下，王麻子即使在世也无论如何控制不住质量了。于是公司出现了统一的技术标准，作为龙头企业，这个标准最后成为全行业的标准。产品的质量虽然仍依赖于结果的终端检验，但是在到达客户之前进行的，质量检验的标准，已经从客户的模糊感觉变成专业质检人员精确的抽样统计。技术成为质量的保证，并以高成本投入作为代价，这是一个高质高价的年代。过程管理阶段 过程管理阶段发生在信息化的过剩经济时期。随着产品的日益复杂化，专业分工也越来越细，几乎每一个产品都要涉及诸多的资源组合和工序衔接，在这个组合的过程中，任何一个环节的失误都会造成质量缺陷，于是质量控制从对成品的控制变成了对资源组合体系的控制，从终端检验变成了对组合要素及其衔接过程的评审。买方市场迫使生产者不得不同时以质量和价格为武器争夺客户，资源组合的原则基于保证质量的前提下尽量降低成本，单纯的质量标准变成了性价比的优化标准，这是一个物美价廉的年代。图65提供了一个质量管理理念发展的阶梯，由此我们可以进一步了解质量管理的理念、标准、工具的进步历程。20世纪初，大批移民涌人美国，为大工业的兴起提供了充足的劳动力。但美洲移民大多都是被欧洲熟练工人淘汰的非熟练工人，管理者只能通过标准化的模具和规范行为来降低对人员素质的要求。泰勒管理法应运而生，伴随而来的是统一的质量检验标准。在这个阶段，质量强调用检验来保证，质量控制的目标是与统一标准的符合性。1924年，贝尔实验室的工程师休哈特发明了控制图，用统计学的方法来控制产品性能的稳定性。于是质量稳定性的理念取代了单纯的符合性理念。新的理念证明，产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，要在生产环节中纠正偏差，是保证质量稳定的方法。1942年，美国军方提出，统计理论只能识别产品性能的稳定性，而无法识别由设计所带来的先天缺陷，必须从设计环节入手解决产品可靠性的问题。后来，实验设计优化法的首创者，质量管理大师田口宏一把这一观点总结为：质量不是检验出来的，也不是生产出来的，它归根结底是被设计出来的。1956年，美国质量管理大师菲根堡姆提出了全面质量管理的理论(TQC)，将检验、生产、设计三个环节的质量管理活动统一到了PDCA循环法(计划一实施一检查一处理)的过程中，使质量管理变成了一个全员参与、全方位保证，全过程控制的周而复始的活动。TQC的理念强调，质量不仅是设计、生产、检验共同锻造出来的，它更是一个持续改进的结果。1959年，美国政府在军用产品的制造和采购中推出了QA认证制度，把过程管理的理念具体到了要素的管理，把传统的产品质量标准变成了质量管理体系，其针对的目标不再是具体产品的功效，而是生产组织保证质量的行为能力。这个质量体系最终体现为：由无数个受到生产过程质量认证的原材料供应商，通过共同努力来确保最终产品的质量。19791987年，对于质量管理是一个重要的里程碑，ISO-9000质量体系诞生了。这个国际标准化体系的最大贡献，就是把各国的质量体系，以及各个不同行业(后来也包括服务业)的质量体系，统一到了一个旗帜之下，质量管理体系变成了一个带有最大公约数的国际统一规范。从20世纪80年代至今，全球一批著名跨国公司又推出了全面保证客户满意度的质量管理标准，最终完成了质量标准尺子从生产者向消费者手中转移的过程，这同时意味着把质量标准从一个固定的标靶变成了移动的飞靶。615 ISO质量管理体系作为质量管理理论发展的里程碑，ISO-9000质量管理体系把狭义的质量管理体系变成了广义的质量管理体系。图6-6中的表格显示了狭义质量管理体系和广义质量管理体系之间的区别，从中可以看到质量管理理念的进步。图67中的表格展示了ISO质量管理体系2000年版的全部文件。到目前为止，IS0-9000质量体系有过三个版本。1987版是英国版本，主要是针对机电产品；1994版是美国版本，扩展到了所有制造业的有形产品；2000年版又将适用范围扩展到了服务业和无形产品，使这个国际化的质量管理体系具备了最大的通用性。一些人常常犯的错误，是把质量管理体系与产品质量标准混为一谈。质量管理体系是指组织满足质量目标和履行质量承诺的能力，包括整个管理体系的协调性、适应性、有效性和自我完善机制，是针对所有组织而言的通用规范；而产品质量标准只是针对产品的固有特性和功能提出的质量要求，是针对特定产品而言的。616质量管理七项原则质量管理七项基本原则高度浓缩了质量管理体系的精髓观念：客户导向 就是以客户为中心，把客户满意度作为质量标准的尺子。这是ISO一9000体系的首要原则：鉴于顾客是组织的存在之本，因此组织不但应该了解顾客当前的需求，而且要了解其未来潜在之需求，不但要尽力满足顾客的需求，并争取超越顾客的期望。一些国际著名公司甚至提出，客户的满意度只能说明质量及格，只有超越客户的期望值，才能获得客户对品牌的忠诚。盖洛普曾经对客户的满意度作过一个调查，结果表明客户的满意度可以分为三个层次：提供的服务或产品可以达到安全、准时、便捷的效果与客户建立伙伴关系，提供个性化的产品功能及服务通过互动反馈参与客户的决策，为客户提供咨询帮助领导挂帅 体现了质量管理在整个项目管理中的战略地位，甚至可以说项目的质量在很大程度上取决于最高领导的重视程度。只有最高领导挂帅，才能决定项目的质量方针，才能制定质量计划并确保计划落实，才能动员全员参与，才能调动并配置资源，才能定期评审质量管理体系，才能驱动质量的持续改进。全员参与 说明质量问题不仅仅是质量检查人员的职责，而是人人有责。团队的每个成员都要以主人翁的心态认识自己的工作使命，加强内部沟通，识别容易出现质量风险的职责边界，把质量责任落实到每一个具体的人头上，并且通过培训把不断提高工作质量变成一种自觉的行为。过程管理 就是将质量管理的关注点从结果检验转变为过程监控。这种过程管理体现在两个方面：在时间坐标上，将整个项目实施视为一个工作任务衔接的流程，通过对工作流程的分析，识别和精简那些无效益的工作环节，理顺分工的接口，形成目标合力，减少扯皮内耗。在流程链条上建立相互监督机制，让每个工作环节的下游工序都变成上游工序的客户，依次对上游进行质量监督。在空间坐标上，将整个项目实施视为一个各类资源的集成活动，通过对相互依存的组合要素的分析，识别并优化各类要素功能指标，在其衔接的接口处严格把关，加强沟通，分享信息和技术资源，确保最终产品的质量标准。 实数求据 就是任何有效决策都不能凭主观的概念和假设，而必须以事实为依据，必须建立在量化分析的基础上。明确规定收集绩效数据的渠道、种类、时间和职责，确保数据信息的精确可靠，用正确的方法进行统计分析，并及时送达信息需求者(如领导、客户、投资人等)，作为决策的依据。供方互利 指与上游供应商建立长期互利的合作伙伴关系。放弃单纯以价格指标决定采购的政策和杀鸡取卵的短期行为，开放与供应商的沟通渠道，相互信任，共享技术成果及商业信息，联手进行质量改进活动，在合作双赢的基础之上谋求双方长远利益的最大化。持续改进 就是把追求质量精益求精作为组织永恒的目标，不断识别改进机会、不断提高质量目标、不断采取改进措施，从而实现质量的螺旋上升。617质量管理的三部曲图68显示的质量管理全过程的三个组成部分，实际上与项目管理中的计划、实施、控制三个阶段同步。我们可以对这三个部分之间的关系做个形象的比喻：制定质量计划如同立法，质量保证如同执法，质量控制如同司法。执法意在扬善，司法旨在抑恶，质量保证体系的功能是正面防御，守住质量标准的边界；质量控制系统的功能则是从反面挑毛病，追寻故障原因，并随之采取纠偏措施。62质量管理计划621质量计划编制过程图6-9显示了质量管理计划的编制过程。 质量管理计划的输入依据事业环境因素 首先是与项目可交付成果相关的国家法规和行业法规，包括诸如环保、安全、社会道德等方面的强制性法规，这些是项目质量的外在约束条件；其次是标杆企业或竞争性项目的参照标准，可作为制定本项目质量计划的参考；另外还有项目本身的内在约束条件，如成本估算和工期期限。组织过程资产 首先是项目组织的质量管理方针，这是一个项目组织对待质量问题的根本态度，它将决定质量目标的确立，决定团队成员的价值取向和工作准则。例如“百年大计，质量第一”就是一个常见的质量方针，它说明了质量约束的刚性原则，这个原则一旦被奠定，不但对质量计划的编制产生指导性的意义，同时也会对工期计划和成本计划的编制产生决定性的影响。其次是产品说明书或范围说明书，因为其中定义了项目交付成果以及为赢得客户满意度所需的质量标准。质量管理计划的输出结果质量管理计划 具体体现为一套质量计划文件，其中包括项目的质量目标，为达到质量目标的管理流程图、工作操作规范及实施细则说明，项目产出物的质量标准和用于检验这些标准的质量检验表格。过科优化方案 方案将包括识别项目实施过程中的岗位责任边界，优化资源配置，制定绩效改进目标和测量指标等。管理计划更新 质量管理计划的编制及过程优化会引起其他管理计划的更新，需要在综合评估后进行衔接。编制项目质量管理计划的技术工具我们将在下面分别介绍。622成本收益分析模型成本收益分析法，就是计算出投入的每单位成本所能得到的质量效益，从而建立一个确定最佳性价比的数量模型。图610演示了一个为燃煤锅炉安装的环保除尘设备的性价比曲线，通过对追加的质量成本与质量效果两组相关数据的统计，发现两者之间形成了一个非线性的函数关系。A投入100万元，可以达到945的除尘率B投入200万元，可以达到955的除尘率C投入300万元，可以达到J975的除尘率D投入400万元，可以达到985的除尘率E投入600万元，可以达到990的除尘率从上面这组数据可以看出，成本收益的边际效益拐点应该是C点。从B点到C点，只追加了100万元投资，就提高了2的除尘率；而从A点到B点，或者从C点到D点，追加100万元只能提高1的除尘率，再往后的D点到E点，追加200万元只能提高05的除尘率了。因此，C点是成本和收益置换率最高的边际效益拐点，在这一点上可以投入最小的成本获得最大质量效果的最佳性价比。不过，现实中我们不能仅仅考虑经济效益，还需要考虑社会效益。国家法律规定的除尘率底线不能低于98，这构成了质量刚性约束边界，考虑这一因素，成本收益的最佳置换点就应该是D点了。成本收益分析法具有很广泛的用途，往往是增加环保效果，提高食品安全，降低通信误码率，减少加工废品率等项目质量管理计划编制的常用工具。623质量管理流程图法质量管理流程图在表达方式上有点类似时间管理的箭线图，不同的是图中有很多菱形的检验判断节点，不同的检验判断会给出不同方向的选择流程。管理流程图往往用于分析项目的工作程序，表达项目实施过程中各工作环节之间的相关性，给出纠偏的路径及处理方案，可以为编制质量管理计划提供一套框架式的模型。图611是一个载波通信集成系统电路板生产的管理流程图，图612是上述生产系统售后服务的管理流程图。后者是企业在ISO一9000体系贯标过程中制作的标准化文件，由此不但可以清晰地追踪整个工作流程的脉络，而且可以明确显示每个工作环节的实施内容、实施结果以及责任部门和责任人。624与标杆经验对比法如图6-13所示，与标杆企业的经验对比，是一个有效而简捷的制定质量管理计划的方法。通过对标杆企业质量管理体系的研究，发现自己与榜样之间的差距，列出为弥补这个差距所需要的努力，将其分阶段纳入项目质量管理计划的实施步骤。在很多情况下，这种方法的应用不一定非要选择一个世界著名跨国公司作为榜样标杆，也可以选择比自己强的主要竞争对手作为对比参照物，因而此法也可以称为竞争激励法。625实验设计操作原理实验设计法，是由日本质量管理大师田口宏一创建的质量优化工具，它用于测定影响产品功能质量的各种变量要素的比值，并识别出对项目质量影响最大的变量，从而找出关键因素以指导项目质量计划的编制。其操作原理如下：首先在产品质量要求和约束条件的基础上建立一个数量模型罗列出所有影响产品质量的变量要素，按经验值输入模型依次上下调整上述变量因素，同时对照产品质量要求，对输出的效果数据给予综合评估，直至所有的变量要素达到最佳比例组合从而产生最优化的效果值为止例如，煮一锅酸辣汤需要四种原料：盐、糖、醋、辣椒油，这四种原料就好比影响产品质量的变量要素，而汤锅里可溶解上述原料的水就好比数量模型，客户习惯的味道就是产品质量要求，厨师的味觉就是检验分析工具。实验设计的操作过程好比穷尽式的排列组合，在盐糖醋配量不变的前提下依次增加或减少辣椒油的量，试验味道的变化是否接近客户要求。当辣味调至最佳状态之后，将辣椒油的输入量固定，再分别依次调整盐、糖、醋的输入量，直到四种原料形成一个最佳配比，使汤的味道令客户满意为止。图6-14演示的就是实验设计法的工作原理，它来自笔者咨询公司的一个现实案例。公司人员需要将笔者讲课的录像在网上发布。使用数码摄像机摄像后，输入电脑编辑，涉及到三个主要参数的设置：视频带宽，决定图像质量和视觉效果视频速度，即每秒视帧，决定图像动作的均匀度音频带宽，决定语音质量和听觉效果这三方面的质量越高，制作的影片占空间越大，若在网上播放，每秒信息传输的速率不能超过128K比特。在这个前提下，为了尽可能制作出高质量的影片，须首先确定视频带宽、视频速度、音频带宽这三个变量的变化范围，既要获得令用户基本满意的视觉和听觉效果，又不能超过网上传输速率的上限。然后在这三个范围内，分别选取有代表性的进阶变化参数值，按照实验设计法排列组合，即在保持另外两个变量不变的情况下逐个调整每个参数，然后按每一种参数设置组合进行试播，将数据和评估结果录入图6一15中的表格，最后对比各种组合数据的效果，选出最佳的参数配比组合。不难看出，实验设计法的工作原理涉及大量排列组合的运算，在一个多变量的项目中，这种穷尽式的计算量往往令大型计算机都难以胜任。田口宏一的贡献在于，建立了一种优选法的计算程序，可以用最简捷的步骤获得最优化的解。实验设计法常常用于研发项目中选择最优化的组合方案、设置合理的工艺参数，选择合适的冶炼、制药、食品、化工等产品配方，甚至可以用于风险管理中的要素敏感性分析，其最终设置的目标不但可以是质量效果的最优化，也可以是性价比的最优化。626质量功能开发模型质量功能开发模型又被称为QFD矩阵(Quality&Function Development Matrix)，顾名思义，它是一种用于开发产品功能和质量的量化工具。QFD矩阵模型的工作原理和操作步骤如下：1用目标优化矩阵(见图2-6)为工具，了解和筛选客户需求倾向2根据调查表的得分对客户主要的需求进行排序，算出每项需求的权重3将各项需求的权重数值输入QFD矩阵，按轻重排序列在矩阵下端4列举需要开发的产品功能和增设的服务项目，输入矩阵表的左侧栏中5依次对产品功能(服务项目)与客户需求倾向之间的相关性给予评估6将相关性的评估值填入交叉空格中，相关值级差可根据项目特点设定7例如：强相关=2；弱相关=1；不相关=o；弱负相关=一1；强负相关=-28将每格中的相关值与对应的权重相乘，再将每项产品功能的乘积加总9最后将各项产品功能的加权总分列入矩阵表的右侧栏，根据得分排序10得分顺序证明各项产品功能的重要性，据此决定开发顺序和资源配置图616中的QFD表格中的数据来自集成管理223节中的培训案例(见图2-6)，由此可以看出如何使用QFD_z具来优化项目的服务质量。把学员(客户)调查表(目标优化矩阵表)的五项需求以及其所获得的分数和权重分别填入QFD矩阵，再将培训师提供的服务项目列在矩阵的左列，然后分别对每个服务项目与学员需求倾向之间的相关性进行评估。例如“大屏幕动画演示”，与实用性不相关，填0，与信息量弱正相关，填1，与条理性、感染力和通俗性都是强正相关，均填2。下一个操作程序是分别用相关值乘以相应的权重，然后将乘积相加：033+l25+220+214+ 28=109(排序第2)133+ 025+020+214+28=0. 77(排序第4)其余服务项目依次按照此程序计算出合计分数，然后按得分大小排序，得到结果如下：1案例教育；2大屏幕演示；3课堂讨论；4课堂练习和游戏；5推荐课外书；6印发讲课提纲；7课堂录音录像。这个排序说明了学员对培训服务提出的需求倾向，培训组织者将分别给予不同优先程度的关注。QFD矩阵是指导新产品功能开发的有效决策工具，其作用在于以客户需求倾向引导技术开发和质量设计的思路，以便更有效地配置有限的资源，去获得最大的客户满意度。627质量计划策划路线由谁来主导质量管理计划的制定，一直是困扰着正在进行ISO一9000质量管理体系认证的贯标企业的问题。主流的观点如图617所示，质量管理由谁具体实施，质量管理计划就应该由谁来主导制定。因此，质量计划的策划应该由项目组织的最高领导挂帅，动员整个项目团队的全体员工参与，而不应该由质量管理专家或顾问越俎代庖，或者由专职质量管理人员独断专行，后者只是提供专业的培训和指导。实践的结果证明，领导的关注越多，全员参与的程度越高，质量管理计划就越可行，实施效果就越好。图618表达了质量计划的一般策划思路，我们通常可以将策划路线分为四个阶段：1首先要确定质量管理目标，为整个组织指出一个质量管理的努力方向。质量管理目标的确立过程实际上是一个目标搜寻、识别、判断、选择的过程，不同的项目，质量管理目标也不同，这在很大程度上取决于组织提高质量管理水平的动因在哪里。图618中列举的就是因四种动因而产生的四种不同类型的质量管理目标。这四种质量管理目标的特点，我们将在下一节中详细介绍。2目标确立之后，下一步需要在设计产品特性或策划服务内容上寻找突破口，即考虑从何着手能够满足客户的期望值。俗话说，招招强不如一招鲜，策划一个可行的质量管理计划，就是分阶段选择一个客户的需求点，如增强或扩展原有的产品功能、加强产品的耐用性，比原有产品更加节能省时，或更安全便捷等，然后集中有限资源占领一个质量制高点，在某一点上超越竞争对手的水平，超出客户的期望值。通过每个阶段的努力，积小胜为大胜，向自己设定的质量目标步步逼近。3突破口和着手点找到之后，下一个问题是如何保障实施的效果。一个质量保证体系的正常运转至少需要从组织架构、规章制度、指标体系和资源供给等方面给予保障。关于质量保证体系的构成要素，我们将在质量保证的章节中详细讨论。4在质量保证体系建立之后，随之而来的问题就是如何发现实施过程中的偏差，并采取什么程序、措施、手段去纠正。这将涉及很多质量控制的程序、方法和工具，以及PDCA循环改进的流程，这些我们将在质量控制的章节里详细探讨。628确立质量管理目标在讨论如何确立质量管理目标时，人们常犯的错误是把管理目标与质量目标混为一谈。质量管理计划所确立的目标首先是管理目标，然后才是质量目标，管理目标旨在引导质量管理的行为，而质量目标旨在规范产品质量的标准。前者可以涵盖后者，实施效果亦有重合之处，但两者的着眼点不一样。质量目标只求治好病，而质量管理目标则是旨在提高自身免疫力的基础上治好病，两者的效果都是病愈和恢复健康，后者的意义更加深远。如图619所示，质量管理行为产生于四种不同的动因，这些动因会产生四类不同的质量管理目标：需求引导型目标 大多数项目的质量管理目标都属于这种类型。这类目标需要在市场需求上寻找，把眼光盯在如何满足客户的期望值上。客户的期望值往往是永无止境的，安全满足了他们要求便捷，便捷满足了他们要求舒适，舒适满足了他们要求美观，等美观满足了他们又要求经济了。于是很多企业通常用一个宏观的战略目标来概括，比如超过99的客户满意度，然后在这个宏观战略目标宏观的战略目标来概括，比如超过99的客户满意度，然后在这个宏观战略目标的指导下具体制定每样产品、每项服务、每个功能的质量目标。科技推动型目标 一些科技含量较高的项目，本身处于科技进步的大潮流之中，产品或服务质量与科技水平同步，若想提高或保持质量，必须随时跟上科技进步的脚步，否则逆水行舟，不进则退。这类项目的质量管理目标需要在科技发展的趋势中去捕捉，把眼光盯在如何运用或适应新的科技发明成果上。例如，随着软件业和信息业的迅猛发展，对电脑硬件的容量和读写速度，对通信带宽和压缩技术都会提出越来越高的要求，电脑硬件和网络设备供应厂商如果不能赶上这一发展趋势，即使能在原有质量标准上精益求精，也逃脱不掉被淘汰的命运。竞争驱动型目标 这往往是拥有定型产品和成熟工艺的竞争性行业中的组织最现实的选择。由于在设计开发方面已很难有大文章可作，只有在精益求精或者降低缺陷率上下功夫。在竞争对手林立的市场上，这类质量管理标靶就在前方跑道上，树立一个榜样标杆，或者盯住更加强大的竞争对手，以其质量管理目标为参照物，作为自己赶超的标靶。在各种类型质量管理目标中，竞争驱动型目标是最清晰可行的，甚至连达标的步骤和手段都可以借鉴，有猫作模特儿，还愁不会画虎吗?社会强制型目标 例如污染排放指标，食品和药品中有害物质含量指标等，这类质量管理目标不是企业自主选择的，而是权威机构代表公共利益强加的。确立这类目标的核心问题是正确地理解客户的利益。例如，一个为发电厂生产安装脱硫除尘设备的项目，客户并不是这家出钱购买设备的发电厂，而是周边地区的全体居民，他们虽然没有权力签署合同，但他们会委托当地政府的环保部门提出质量要求，维护自己的利益。因此，这种项目的质量管理目标不是电厂的满意度，而是要以达到环保局检验标准为底线，并争取超越周边居民的期望值。上述不同类型的质量管理目标，尽管动因和着眼点各有特性，但是实施结果却有相同的共性，如图619所示，达标效果基本不出以下范围：增强产品或服务的功效，例如，增加产品的功能或增强产品的使用效果，增设服务项目或提高服务质量和服务效果。提高产品或服务的性能价格比，即在保证质量的基础上最大限度地降低一次性购买(或投资)成本及日常使用(运营)成本，做到物美价廉。提高产品的合格率或达标率，使质量缺陷率最大限度地趋近零。确立质量管理目标之后，就可以在这个宏观目标的指导下设定具体产品或服务的质量目标了。产品的质量目标需要瞄准客户的满意度。如前所述，客户的满意度是一个不断移动的标靶。捕捉这个飞靶，体现高难度的质量管理水平，其中最困难、最繁琐的工作，就是识别客户的各种需求。629识别客户的期望值客户满意度可以说是质量管理计划中出现频率最高的概念。图620给出的公式表明，客户满意度是客户的期望值与体验值之比，期望值大于体验值，客户肯定不满意，至少体验值等于期望值，客户才会满意。如果体验值超过了期望值，客户甚至会喜出望外。因此，客户的需求分析应该从两个方面着手：一是识别客户的期望值，二是了解客户的体验值。客户的期望值实际上就是客户的需求，它包含了明确的需求和隐含的需求。图620将这两类需求形象地比作一座浮动的冰山。我们能够直观到的客户明确需求，如同冰山浮出水面部分，只占客户全部需求的很小部分。例如：饭店里客户点的菜；火车票和飞机票上标明的时间、地点、待遇级别；医院里患者的申诉；合同中客户规定的质量标准等，这类需求比较容易识别和分析。大部分的客户需求是隐含的需求，就像冰山沉在水底部分。而客户的隐含需求才是制定质量计划过程中需要识别的主要对象。一般来说，客户隐含需求包括三种情况：客户认为不言而喻的基本需求 这部分需求虽然很少明文写入契约，但是其重要性甚至超过客户的明确需求。例如，飞机票上虽标有时间和地点，可并没有写明保证旅客活着回家，但这并不意味着旅客不关心自身的安全。安全需求已经隐含在“准时送达”的意思中了，只不过旅客认为这是理所当然的，无须明文规定。这类隐含需求虽然无须识别，但是很容易被视若无睹。需要深入挖掘的客户潜在需求 这类需求是现实存在，但是客户自己表达不出来，需要通过调查研究去识别发现。例如卡拉OK和保龄球，就满足了人类自身潜在的两大欲望：表现欲和破坏欲。又如，电子宠物的诞生使很多儿童的关爱心得到满足，甚至使很多成年人都沉迷其中。最初，消费者往往自身都没有意识到自己的这些需求，是项目的开发者通过识别、观察、研究、分析把这些潜藏在人们心底的欲望释放出来了。通过变革引发的客户的新需求 这类需求原先并不存在，是由于技术革新或者制度变更改变了人们的习惯。例如，由通信技术革命催生的手指经济(手机短信)；又如，随着都市生活节奏加快而引发的快餐及速冻食品的消费需求，还有非典时期时兴的分餐制、网络教育等。改变消费者的传统习惯往往具有极大的风险，但同时也具有极大的挑战性，很多项目因此败得血本无归，但也有很多项目由此风靡全球。仅仅了解客户的期望值并不意味着能够获得他们的满意度，还需要研究他们的体验值。掌握客户的期望值只不过说明你知道了客户的口味偏好，但你提供的食品是否能够满足他们的偏好，还需要通过研究客户的体验值来验证。了解客户体验值有三种方法：与客户交换角色 即换位思维。俗话说，木匠造门，自己过得人过得。自己当一回客户，替客户扒拉一下算盘，就不难理解客户的感受了。这是了解客户体验值最简单也是最有效的方法。与客户交流沟通 让客户自我表述自己的感受。例如，通过召开客户的座谈会，散发客户调查问卷，随机取样访谈等方式，搜集客户感受的信息，然后用相关分析的方法去获得客户的体验值。研究客户的行为 这是近代兴起的行为主义研究方法。例如，有些公司为开发厨房用品在消费者厨房里装设了暗藏的摄像机，研究家庭主妇的每一个习惯动作。行为主义研究人员认为。大部分消费者都不善表达自己的感受，如果你问一家餐厅的顾客是否满意食品的质量，也许只会得到“挺好”、“不错”、“还行”之类出于礼貌的含糊回答，与其这样与客户无效沟通，还不如直接研究客户桌上的剩菜。哪种菜剩的最多，就说明客户对那种菜不满意。行为往往比语言更雄辩。客户是上帝，任何一个组织在上帝面前都是有局限性的，谁也不可能包揽全部上帝的全部需求。现实的选择是：要么满足全部上帝的部分需求，要么满足部分上帝的全部需求。问题在于选择不同上帝的不同满足点。一列火车不可能对所有的客户招手即停，寻找客户的满足点意味着选择合适的车站，车站选得好就可以最大限度地满足客户的需求。6210确立目标三项原则客户的需求分析固然是制定质量管理目标的根本依据，掌握了客户的期望值和体验值，可以保证质量管理目标的正确性，但是未必能够保证这个目标的可行性。就像你对准了靶子未必一定有能力击中它，一个正确且可行的质量管理目标，还须符合三项基本原则：目标的选择需要与质量方针保持一致 如果组织制定的质量方针是走低端路线，关注产品质量的稳定性和经济性，那么质量管理El标就不能偏离这个方针，去一味追求尖端技术和扩展更多的功能，而需要在确保产品基本功效的前提下，最大限度地降低成本。达标的操作过程必须是现实可行的 也就是说，不要为了哗众取宠去提出一些好听但办不到的指标。例如，某银行为提高服务效率向所有客户许下“一分钟承诺”，保证客户排队等待的时间不超过一分钟。这个质量目标被做成了标语牌，挂在所有储蓄所营业厅内。但是由于最终无法履行这个标准过高的承诺，标语牌上的质量目标最终变成了顾客的笑柄。达标的结果必须是可以量化测量的 只有可测的目标才具有可比性，与标杆比出差距，和过去比出趋势。有了可比性才是可评估的，评估目标到底实现了没有，是进步了还是倒退了。像“让天更蓝水更绿”、“让顾客感觉到家的温暖”之类的口号，只有宣传意义而没有规范意义，可以作为广告词，但不能作为质量目标。63质量保证体系631质量保证实施过程 图621所示的是质量保证的实施过程：质量保证实施的输入依据质量保证计划和过程优化方案 这是质量管理计划的输出结果，自然成为指导质量保证实施过程的依据。质量检验标准和质量控制评估 前者是质量检验的尺度，后者是质量检验的结果。预防纠偏措施和批准变更申请 这两项输入是过程完善中的循环输入。在质量控制中发现了质量隐患和质量问题，解决方案面临三种选择：预防措施、纠偏措施、变更计划。无论采取何种措施或方案，最终会循环输入质量保证过程，作为下一轮质量保证的实施依据。质量保证实施的输出结果质量改进措施 质量保证实施可以视为一个持续改善的过程，发现质量问题需要提出改进措施，即使没有发现质量问题，设计和实施过程也需要不断优化，螺旋改进。管理计划更新 质量改进措施引发的其他管理计划的更新，有可能是预算节约和工期缩短，也有可能相反。但无论如何都需要在综合评估的基础上进行衔接，最后体现为集成管理计划的更新。过程资产更新 上述质量改进措施和集成管理计划的更新，都将构成组织过程资产的新增内容。质量保证的方法工具，涉及两方面的内容：一是定期的质量评审活动；二是不定期的质量持续改进活动。前者相当于定期体检，检查肌体的运转是否正常；后者相当于医疗保健，提高健康水平。相关的方法和工具，我们将在其他的章节中介绍，请参见质量计划的工具和质量控制工具的相关章节，以及涉及质量评审和流程分析的相关内容。632质量管理体系构成建立并不断完善质量管理体系，是整个质量管理的核心内容，它将为质量保证活动奠定一个坚实的基础。图622中的图表勾画出了一个标准的质量管理体系的轮廓，由此我们可以看出这个管理体系是由五个质量保证系统组成的：质量保证实施的输入依据质量管理计划和过程优化办案 这是质量管理计划的输出结果，自然成为指导质量保证实施过程的依据。质量检验标准和质量控制标准 前者是质量检验的尺度，后者是质量检验的结果。预防纠偏措施和批准变更申请 这两项输入是过程完善中的循环输入。在质量控制中发现了质量隐患和质量问题，解决方案面临三种选择：预防措施、纠偏措施、变更计划。无论采取何种措施或方案，最终会循环输入质量保证过程，作为下一轮质量保证的实施依据。质量保证实施的输出结果质量改进措施 质量保证实施可以视为一个持续改善的过程，发现质量问题需要提出改进措施，即使没有发现质量问题，设计和实施过程也需要不断优化，螺旋改进。管理计划更新 质量改进措施引发的其他管理计划的更新，有可能是预算节约和工期缩短，也有可能相反。但无论如何都需要在综合评估的基础上进行衔接，最后体现为集成管理计划的更新。过程资产更新 上述质量改进措施和集成管理计划的更新，都将构成组织过程资产的新增内容。质量保证的方法工具，涉及两方面的内容：一是定期的质量评审活动；二是不定期的质量持续改进活动。前者相当于定期体检，检查肌体的运转是否正常；后者相当于医疗保健，提高健康水平。相关的方法和工具，我们将在其他的章节中介绍，请参见质量计划的工具和质量控制工具的相关章节，以及涉及质量评审和流程分析的相关内容。632质量管理体系构成建立并不断完善质量管理体系，是整个质量管理的核心内容，它将为质量保证活动奠定一个坚实的基础。图62207的图表勾画出了一个标准的质量管理体系的轮廓，由此我们可以看出这个管理体系是由五个质量保证系统组成的：组织架构的保证体系 这个组织架构应至少包括三个要素：最高层领导在这个组织架构中扮演的角色全体员工参与的方式和参与的程度 专业质量管理人员的配备以及所扮演的角色规章制度的保证体系 这个规章制度也至少包括三个要素：操作流程的规范制度信息管理的规范制度检验程序和变更程序的操作规程质量标准的保证体系 建立这个质量标准体系的原则有三条：必须有精确量化的质量指标必须有具体明确而不是抽象含糊的质量要求实施操作的细则需要有统一的术语说明资源配置的保证体系 资源配置至少包括三方面的要素：设备要素，配备必要的质量检验设备，并保证生产设备本身的质量原材料要素，建立质量认证体系保证原材料供应链的质量标准人才要素，选择、配备、培训合格的工作人员和质量管理专才持续改进活动的保证 持续改进活动的内容并无定势，但一般都包括培训、检查、评比、问题分析、征集建议等活动。肯德基炸鸡店，是全球著名的快餐连锁店，质量管理也是一流的。2005年春天，肯德基炸鸡店中国某分店的辣椒配料中，被查出了一种叫做苏丹红的有毒物质，它会对人体产生强致癌作用。一时间苏丹红的恐慌迅速蔓延，波及到许多超级商场货架上的辣椒酱，甚至导致多家肯德基炸鸡店一度被封门修整。政府工商部门和质检部门立即顺藤摸瓜，查到了肯德基炸鸡连锁店的辣椒酱供应商，发现该厂商也是一家获得ISO9000认证的企业，整个生产过程的质量保证体系毫无破绽，这也说明肯德基的供应链质量保证体系还是颇为到位的，所有供应商必须是获得ISO9000认证的企业。于是政府部门工作人员又沿着该供应商的原料供应商继续追下去，最后查到第六代供应商的时候，终于在广东增城县某乡的一个没有注册的乡村企业中发现了苏丹红的真正源头，那家企业从一家化工厂购买了苏丹红，作为辣椒油染色的秘密配方。有数十家生产辣椒酱的企业购买过这种原料，客户遍布全国。一个六杆子才打到的重孙子辈原料供应商，竟然让一家载誉全球的连锁企业蒙受了奇耻大辱，这正应了社会学著名的蝴蝶效益理论：一只几百公里以外的蝴蝶煽动一下翅膀，可以掀起一场风暴。此案我们可以看出，建立一个完善的质量保证体系是一项多么艰巨的任务，百密一疏，就足以酿成弥天大祸。633规范化的沟通平台质量保证体系就像一座建筑，它需要建立在一套规范化概念的平台上。如图623所示，这套规范化的概念有两个基石：一是统一的术语，二是量化的指标，前者为这些概念定性，后者为这些概念定量。没有这两个必要的基础设施，整个质量管理体系就如同空中楼阁一样毫无根基。质量管理体系的所有理念，需要通过培训灌输到每一个员工的头脑中。培训的最大问题是沟通障碍。要让所有的人都准确地理解一件事情，没有规范的概念是不可能办到的。质量管理中最经常碰到的四个问题是：做什么?如何做?做多少?做到什么程度?其中前两个问题需要用统一的术语去解答，后两个问题需要量化的标准去解答。无论是汉语还是英语，都是世界上最灵活的语言。每一种意思都可以有多种表达方法。语言的丰富多彩可以创造灿烂的文化，但是无助于建立严谨的质量管理体系。如果每个人都习惯用各自不同的方法去表达一个意思，那么我们如何判断他们说的是同一件事?最后的结果往往是鸡同鸭讲、驴和马吵，难以达成共识，无法形成合力。ISO-9000质量管理体系之所以能够把全世界各国的质量管理标准统一到一个旗帜下，最大的贡献之一就是建立了一套规范化的术语体系。图67表明，ISO-9000的基础术语构成了整个体系的基础部分，每一个专用的术语都有严格的定义，都代表一种特定的意思。例如，“缺陷”和“不合格”，前者代表质量没有达到标准，就像钟表达不到设计的准确度，汽车达不到设计速度，但是仍旧可以使用，属于人民内部矛盾，可以按次品降价处理；后者则代表功能性的丧失，如电脑屏幕不亮、钟表指针不转，已经失去使用价值，属于敌我矛盾，应该枪毙镇压，按废品论处，绝对不能上市。又如“纠偏”和“纠偏措施”，前者着眼于给发烧的病人退烧消炎，后者则着眼于找出病因，并采取根治措施，保证以后不再犯病。如果我们建立了这样一套规范的语言体系，人们只要用术语沟通就永远不会产生误解，就能准确理解同一个意思。中国人喜欢用形容词来表达一个事物的质量，例如：用削铁如泥形容刀刃的锋利；用薄如蝉翼形容衣服的轻柔；用清澈如水形容液体的透明度；用细如发丝形容网线的精密度。但是在产品的质量管理中，如果我们仅仅凭这些概念模糊的参照物去检验质量的话，那么人们将陷入无休止的争论：到底铁有多硬，水有多清，蝉翼有多薄，发丝有多细?只有婆理没有公理，永远达不成共识。要建立统一精确的沟通的平台，唯一的出路是借助量化的指标。首先，数字是全世界最统一的语言，可以轻易跨越概念上的沟通障碍；其次数字是标准计量单位，可以建立精确的度量指标。用标准的度量单位(分毫厘)取代发丝蝉翼之类的参照物，可以让人们顺利达成共识。如图623所示，项目质量管理及质量检验的量化指标体系的建立有两个来源，同时也可以分为两大类别。项目指标体系的两个来源为：先导型指标 即从国家标准和行业标准，或者从外部标杆指标体系中获得的质量标准，如六西格玛的合格率、首饰含金量、酒的度数、酒店的星级等。自创型指标 即在项目实施或生产运营过程中自行创建的质量标准，如消费者投诉率、产品返工率、客户满意率、航班准点率等。如图623所示，质量管理及质量检验的量化指标体系还分为两个类别：特性测量指标 即产品或服务满足客户需求的功能性指标，或者国家及行 业标准。如电脑频速、带宽速率、数码相机的像素、食品饮料的纯度、航空准点率等。缺陷测量指标 即质量的不合格率和不良成本率，如产品的废品率、通信的误码率、电信的掉线率、航运的误点率等。634与质量相关的成本与质量相关的成本是构成项目量化指标体系的重要组成部分，又被称为质量缺陷成本或简称质量成本。如图624所示，质量成本可以分为两部分：一致性成本 包括质量的预防成本和评估成本。预防成本是计划和实施一个项目所支付的调研、培训、预防等前期成本。评估成本是在项目实施过程中，为使质量偏差保持在一定范围之内所支付的诸如质量检验、采购和维护检验设备、聘用专业质量检验人员等成本开支。常识告诉我们，检查身体和预防疾病所花的成本远比治疗疾病所花的成本价值更高、损失更小。不一致性成本 包括质量内部缺陷成本和外部缺陷成本。质量的内部缺陷成本是产品或服务到达客户之前已经被识别并纠正的质量缺陷所引发的成本，如返工、废品、延期付款、存货积压、变更设计、延长工期等造成的损失。质量的外部缺陷成本是由客户发现识别的质量缺陷所引起的成本，如责任诉讼、退换产品、赔付损失、行政罚款、增加保险费等，以及因商誉损失而丧失的商业机会和市场份额。后者造成的损失虽然无法准确计量，但往往是企业承受不起的，三株药业、冠生园、三鹿奶业的灭顶之灾，就是由于其外部质量缺陷引发的。在一般情况下，项目的一致成本应该大于不一致成本，这种现象说明项目的实施正常顺利；但如果出现不一致成本大于一致成本的现象，就说明项目面临风险或危机了。在项目的风险管理中我们也将会提到，一致成本与不一致成本的比值，是判断项目风险的重要预警指。标。635质量标准检验表格质量标准检验表格是质量管理的重要工具，是典型的框架式思维模式。它的规范格式在策划质量管理计划时被设计出来，然后在质量保证体系运行过程中被填写、流转、分析、存档。可以说，各种类型质量检验表格的流程，就是质量管理的信息采集流程。如果这个信息流出现问题，例如检验表格设计得不合理，或者它没有被认真或正确地填写，那么整个项目的质量管理就成了瞎子打靶，盲人摸象了。图625显示的是一个典型的质量标准检验表格。在这个表格中，被检测的产品是笔者投资的企业生产的载波通信模块，但读者不必关注被检测的是什么产品，只需要关注检验表的设计格式。这个检验表被纵向分成四栏：只需要关注检验表的设计格式。这个检验表被纵向分成四栏：。左数第一栏是产品被检测的项目，往往是产品的某个功能或特性。左数第二栏是检测数据的合格范围，即衡量检测指标是否合格的尺度。左数第三栏是被检测项目的质量数据，有时候会显示一个波动的范围。左数第四栏是第三栏的数据与第二栏的尺度对比之后得出的判断结论。这种检验表格其实在日常生活中非常普遍，医院检查身体的所有表格都如出一辙。例如检查白血球项目，正常标准为400010 000，如果检查数据是6500，在上下限之间，结论就是正常，但是如果超出这个范围，比如3500或者12 000，就说明身体出问题了。检验肝功能时，转氨酶的正常指标在040之间，如果检查指标为60，超出了正常范围，就可以得出肝功能不正常的结论。636管理体