某公司战略与风险管理总结

.2012年注册会计师考试 公司战略与风险管理总结（本文档基于东奥会计在线田明老师的基础班课件整理 整理人：Sparkling）截止今天，我用了大约一周的时间，把公司战略与风险管理这门课程又重新过了一遍。并且把自己对考点的具体总结放到了东奥BBS上与大家分享了。现在，我想谈谈自己对公司战略与风险管理这门课程的一些复习体会，希望对大家把握好这门课程，顺利通过考试有所帮助。这门课程是由“公司战略”和“风险管理”这两块儿容组成。但事实上两者之间的关系密不可分。我记得曾经在一本国外教材上看到这样一句话：A plan without control is usefulless, and a control without plan is pointless. 意思是一个计划没有控制的话等于没用，一个控制没有计划的话等于漫无目的乱飘。战略就是这里的PLAN，部控制、风险管理就是这里的Control。而战略本身就有一环是战略控制。其实，它的具体实现也还是表达在部控制和风险管理上面。为什么要制定战略？因为企业要发展，而发展也离不开竞争。因此无论是明兹伯格的6P定义也好，企业的使命述也好都是企业想所有利益相关者宣告，我要发展！一个停滞发展甚至倒退的企业是会遭遇所有利益相关者的唾弃的。具体说来，供应商可能不在给你供货，消费者可能不在买你的商品，股东不在给你投资，债权人不再对你借贷等等。而企业缺少了上述任何一个环节，都无法发展甚至生存。因此，企业只有形成良性循环才能谋求发展。而如何形成良性循环，这需要企业做出整体规划和部署，这就是战略。但是，市场上竞争无处不在。波特五力模型告诉我们，竞争者可能存在于“霸气”的供应商、“牛气冲天”的购买者、“跟你抢同一碗饭”的同业竞争者，“想方设法取而代之”的替代产品，“蠢蠢欲动”的新进入者。所以要想在竞争中脱颖而出，搞定这5方力量必不可少。同时，出了市场本身，企业在更大围也承受着某种压力。这种压力来自于更广义的利益相关者政府和社会公众。他们在政治、经济、文化、技术等方面不同程度地影响着企业。可以说，企业要想在整个大的竞争环境中胜出，考虑的因素真的很多很多。当企业明白了周围凶险的环境之后，他不得不审视自己，有什么，缺什么，能拿什么和别人拼，整个系统流程有没有什么问题。首先，企业要检查一下自己每个流程环节，查清楚自己到底在哪方面做得还可以，那些方面不足，那些方面还有待改进。于是波特的价值链模型出现了，它就像给企业做一个CT检查一样，把企业的每个流程环节按能够增值和不能够增值区分开来。在此过程中，关门造车还不行，不是自己给自己随便评一下就了事的，还要和别人比一比，即所谓的基准分析法。虽说，人比人气死人，但是有时比一下或许就有意外收获。不知不觉，企业就发现了自己与众不同，而且又无与伦比，无法模仿的遗传天赋核心竞争力。只要有了这个，企业将在竞争之中利于不败之地。好了，现在企业算是“知己”又“知彼”了，于是画个SWOT图总结一下。看看自己的特长，列出一下自己的短处，瞧瞧外部环境的机遇，审视一下外界的凶险。知己知彼，百战不殆。但是究竟如何去战，还需要从长计议。我们是要进军下去呢（成长型战略），还是按兵不动（维持型战略），还是暂且收兵（收缩型战略），这是企业首先要考虑的策略。如果果断进军，那么究竟是按照波特五力模型的指引先解决掉“不安分”的供应商、购买者和同业抢饭碗的人呢（一体化）；还是专攻消费者人，从产品和市场两个角度进军（密集型）；抑或是眼前这块市场蛋糕已经没什么油水了，还是换块蛋糕再啃?这些问题都要好好思索（一体化）。等想明白了这些，企业就要决定一件非常重要的事情：企业是凭借一己之力摆平一切（部发展），还是先“收服几个跟班“（兼并收购），或者找几个“江湖大佬”联合起来干（战略联盟）？这些对于企业来说只是总参谋部的上层概要部署，下发到下级部门又要进一步具体规划。下级部门一看，如果企业现在造东西花钱就是比别人少，那么我就专门研究这么花的钱更少（成本领先）；如果企业现在做得东西就是给力，消费者也愿意多掏钱享受更给力的产品，那么我就好好研究怎么把东西做得更加给力。（差异化）；如果企业手头上本钱不够大干一票的，那么就少玩一点，搞点小围进攻，但是方法和大围进攻的时候一样（集中化）。“总参谋部”和“军级参谋部”YY得这么欢，现在是向基层分任务的时候了：调点人（人力资源开发策略），买点材料（采购战略），开厂造货（生产策略），出去兜售（营销战略），筹点钱（财务策略）等等。还有，波特价值链模型还教导我们，要想牛X起来，必须搞点技术，要么把产品做得更给力，要么花钱更少，所以研发部门果断动起来。而筹钱也是个力气活，企业要考虑从哪去搞钱，搞到钱之后怎么花，花完之后怎么看效果（BCG矩阵），看完效果怎么做出调整等等。 任务分配完了，散会之后各自回到各自岗位上忙去吧。可是企业怎么才能知道他们忙得怎么样呢，用什么方法才能确保他们按照初衷一直搞下去呢。那么，企业高层首先要研究一种框架来管理和控制整个局面，于是乎一种叫组织结构的东西就产生了。有了这个东西，企业高层就能时刻知道下面在忙些什么，搞得怎么样，如何进一步给他们发号施令，传递各个岗位上的行动方案。 可是，就像我在文章开头说的那样。没有控制的计划就是虚无缥缈的。所以，企业要想把计划彻彻底底贯彻下去，必须研究怎么控制大局。在事前，企业可以搞个计划，这个计划跟之前的战略制定不同，是专门研究各个部门要花多少钱的，即预算。在事后，企业可以考评一下部门有没有按照这个预算完成，赏罚分明。但是也不得不与时反思一下自己的预算是否合理。在事中，如果企业发现自己走“跑偏了”，那么赶紧“拨乱反正”，实行战略变革。 当然，什么事情不能等着“跑偏了”再想方法改正，防患于未然才是关键。于是企业要“约法三章”，从组织结构，到业务活动的方方面面都要严格把控，确保问题不出现。至于这个问题，通常有三种：第一、企业拿着自己的财务报表对外宣称：至于你信不信，随你，反正我是信了；第二、企业里面有很多“磨洋工”的人；第三、公检法找上门要和你谈谈。而且，随着企业经营的展开，难保管理层“心生异心”。企业要即使采取措施将它们的阴谋扼杀于摇篮之中，于是乎广为公司治理，为股东谋利。 这还不算晚，前面说过外界很凶险。外部环境无时无刻不威胁这企业的生存与发展，而且更可怕的是：企业都不知道它什么时候真的捅自己一下，捅成几级残废。于是，企业必须即使将这种威胁控制好，兴建防御工事奋勇还击（风险降低），或者将“洪水”引到别家去，让别人去折腾（风险转移），或者让暴风雨来得更猛烈些把（风险保留），或者三十六计走为上计（风险规避）。 可人算不如天算，企业还是GAME OVER了。但是，从这个GAME OVER不是华丽的瞬间，而是有征兆的。识别出征兆也许就能回避个可怕的结局；但是作为旁观者来说，识别出这个征兆的话就可以“乘火打劫”（收购）。不管怎么说，该垮的还是垮了，那么就要料理后事了。不过企业料理后事的方法有很多种，每种方法背后又有不同的意义，值得研究一下。 二十一世纪什么最贵，有人说是人才，但是也有人说是信息。不管是来自部的还是外部的信息，都对企业的决策和管理起着至关重要的作用。没了信息就如同没了源头的河水，只能是臭水一潭。因此，建立一个有效的信息系统必不可少，而这一切又要回到原点，即信息战略规划。自己有了信息，不能轻易被别人盗走或破坏，所以信息安全也是必不可少的。 好了，这门课程不知不觉就聊了这么多事情吗，其实这门课还是挺有意思的。我的这些观点和论述都是比较浅薄的，不过如果可以帮助大家对这个晦涩的课本产生一丁点好感就再高兴不过了。欢迎大家继续交流第一章 战略与战略管理一、战略的定义与明茨伯格的5P定义（重点）（一）定义泛指重大的、全局性或决定全局的谋划、方案和对策。由定义来看，战略的特征是其决定的全局性、长远性和宏观性。（二）明茨伯格的5P模型5P阐释计划（Plan）战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。根据这个定义，战略具有两个本质特点：（1）战略是在企业发生经营活动之前制定的；（2）战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。 计谋（竞争的角度）（Ploy）战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具模式（过去发展的角度）（Pattern）战略是一种模式，是指战略可以表达为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。定位（产业角度）（Position）战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。（这种定位一般立足于战略分析，即企业外部环境分析。详见第二章和第三章。）观念（企业角度）（Perspective）战略是一种观念，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，表达了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。二、企业战略的结构层次（了解）企业战略依据其影响区域和职能可划分为三个层次：战略层次战略的特点应注意的问题公司战略公司战略，又称企业整体战略，是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。它是统筹各项分战略的全局性指导纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。（1）公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨与发展计划、整体的产品或市场决策以与其他重大决策。（2）公司战略由企业最高管理层制定，包括CEO、董事会成员、总经理与其他高级管理人员和相关专业人员。业务单位战略业务单位战略，是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略，也称为竞争战略。“战略业务单位”被赋予一定的战略决策权力，可以根据外部市场的状况对产品和市场进行战略规划并进行战略决策，其目标是取得竞争优势。（1）制定一个具有可持续竞争优势的业务单位战略，需要明确在什么市场能够取得竞争优势，什么产品或服务能够区别于竞争对手以与竞争对手可能采取的行动。（2）业务单位战略的制定者是事业部门管理层。职能战略职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行公司战略和业务单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。（1）职能战略的关键作用表达在：职能战略是保证公司战略和业务单位战略成功的基础；各项职能的发挥为企业制定战略提供条件。（2）职能战略的制定者是职能部门管理层。公司战略覆盖企业整体；业务单位战略是为公司各个业务部门制定的战略；职能战略则是正对公司部的每项只能制定的战略，只能战略必须符合企业整体战略。三、战略的关键要素（重点）战略有以下五个关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流行、与获取竞争优势有关、能利用企业与外部环境的联系。四、战略测试（重点）良好的战略应能够传递公司的发展目标，一般在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。检验层面释义检验容应用相关性检验检验战略是否与企业与其作业的现状相关。价值增值检验战略能否为企业带来价值增值。竞争优势检验战略能否为企业带来持续的竞争优势。一致性检验战略是否与企业所处环境相一致。学术严谨性检验从学术角度严谨地思考战略的原创性、思维的逻辑性和方法的科学性。原创性检验优秀的战略在于原创性，但要避免偏离主题。目标性检验考察战略对实现企业目标的帮助程度。灵活性检验良好的战略要有一定的灵活性以适应变化着的环境。逻辑一致性检验战略应以清晰且符合逻辑的方式表达。风险和资源检验战略所含风险与所需资源应与企业总体目标一致，应是合理的、可以承受的。五、企业的使命（重点）（一）企业存在的目标对于营利组织而言，其追求的目标是股东价值最大化。（二）企业的使命企业使命是核心价值观的载体与反映，是企业生存与发展的理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，它回答的是“我们要做什么、为什么这样做”的现实问题。企业使命是对企业“存在理由”的宣言，它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。主要目标的制定对于支持和完成使命至关重要。（三）企业使命的五个要素（1）反映企业定位，包括企业盈利方式、社会责任与市场定位的企业价值；（2）有导向作用 ，明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向；（3）说明业务围，即生产什么产品、在哪个领域经营；（4）有利于界定企业形象，加深客户对企业的认知；（5）企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。六、确定企业的战略目标（重点）战略目标与企业使命的区别与联系确定战略目标的SMART原则_战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期经营活动的方向和所要达到的水平。区别：战略目标有具体的数量特征和时间界限，通常为35年或更长。S：Specific，目标应清晰明确M：Measurable，目标要可量化A：Attainable，目标具挑战性，具可达性R：Relevant，目标与使命一致T：Time-based，目标必须具有明确的截止期限七、企业战略的发展途径（了解）方法特点步骤缺点理性方法先制定目标，然后设计战略来实现目标；规划在前，实施在后。（1）进行企业评估；（1）未来无法预测，可能会使整个战略无效；（2）忽视了人员和部门之间的政治斗争；（3）管理层可控制的个体行为有限；（4）正式计划是否有助于成功尚待证实；（5）正式计划阻碍了战略思考；（6）层级机构与大多数企业的实际情况不符。（2）确定使命和目标；（3）进行差距分析；（4）进行战略选择；（5）执行所选择的战略。应急方法应急战略的最终目标不明确，其构成要素是在战略的执行过程中逐渐形成的，这种方法侧重于战略的管理流程。其战略变化过程是零散的、直观的。（1）这种方法期望让公司成员依照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法；（2）缺乏必要的战略计划，不利于分配团队资源；（3）可能使企业陷入混乱。八、战略管理（了解）（一）特点（1）关于企业整体性管理（2）企业与外部关系的改变和管理（3）具有很大的不确定性和模糊性（4）涉与企业的变革（二）战略管理的流程战略分析（第2、3章）、战略制定（第4章）和战略实施（第5章）共同构成了企业的战略循环。第二章 战略分析外部环境一、企业外部环境分类（了解）根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类：(一)一般宏观环境；(二)行业环境；(三)经营环境与竞争优势环境。三大类环境彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。二、一般宏观环境分析（PEST分析）（重点）宏观环境要素 阐释政治和法律环境因素（Political factors）一般来说，一些政治因素对企业行为有直接影响，而法律法规会间接影响企业的活动。1.政治和法律因素分析包括以下方面：（1）政局稳定状况；（2）政府行为影响；（3）路线方针政策；（4）各政治利益集团 ；（5）法律法规；（6）国际政治法律因素2.相关的政治风险可分三类：（1）所有权风险；（2）经营风险；（3）转移风险。3.政治法律因素特点：（1）不可测性；（2）直接性；（3）不可逆转性。经济环境因素（Economical factors）经济因素分析包含以下方面：（1）社会经济结构（其中最重要的是产业结构）；（2）经济发展水平（国家经济发展的规模、速度和水平）；（3）经济体制（国家经济组织的形式）；（4）宏观经济政策；（5）当前经济状况；（6）其他一般经济条件和趋势。社会和文化环境因素（Social factors）社会文化因素分析包含以下方面：（1）人口状况；（2）社会流动性；（3）消费心理；（4）生活方式变化；（5）文化传统；（6）价值观。技术环境因素（Technological factors）1.技术因素分析包含以下方面：（1）技术水平；（2）技术力量；（3）新技术的发展。2.技术环境对战略产生的影响：（1）技术进步使企业能对市场和客户更有效分析；（2）新技术使企业扩大经营围或开辟新市场；（3）技术进步可创造竞争优势；（4）技术进步使现有产品淘汰或缩短产品生命周期；（5）新技术使企业关注环保、社会责任和可持续增长。三、行业定义与环境分析（重点）（一）定义行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。行业环境指对处于同一行业的企业都会发生影响的环境因素的集合。（二）行业生命周期大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素。在判断企业所处生命周期阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。（此处注意多项选择题）所处生命周期阶段特点起步期企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。市场中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上市。产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。成长期该行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。管理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额。需大量资金达到高增长率和扩产计划，现金短缺。设置进入壁垒，阻止竞争者进入行业。成熟期增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增长幅度较小，竞争更激烈。后期一些企业因投资回报率不满意而退出行业，一小部分企业主导行业，需监控潜在兼并机会、探索新市场、研发新技术、开发具有不同特色功能的新产品。衰退期行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。（三）波特五力分析模型(Porters Five Forces Framework)1.五力模型图迈克尔波特提出最具影响力的战略分析模型五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。2.五力模型中五种力量的比较分析：五力容阐释新进入者的威胁(Threats of New Entrants)新进入者进入市场参与竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。新进入者威胁力度和数量很大程度取决各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有：（1）规模经济；（2）客户忠诚度；（3）资本金投入；（4）转换成本；（5）对销售渠道使用权；（6）政府政策；（7）现有产品与规模经济无关的成本优势。供应商议价能力(Supplier Bargaining Power)提高供应商在行业中议价能力，从而降低公司在行业中盈利性的因素有：（1）没有替代品，没有其他供应商；（2）该产品或服务独一无二，且转换成本很高；（3）供应商所处行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售；（4）供应商产品对客户生产业务很重要；（5）企业采购量占供应商产量的比率很低；（6）供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。购买商议价能力(Customer Bargaining Power)提高购买商议价能力因素有：（1）购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大比例；（2）购买商购买的产品对其经营不很重要，且该产品缺少唯一性；（3）转换其他供应商购买的成本较低；（4）购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高；（5）购买商购买的产品或服务容易被替代；（6）购买商的采购人员有高超的谈判技巧；（7）购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。替代产品的威胁(Threat of Substitutes)替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样需求。替代品通过（1）设置价格上限；（2）改变需求量；（3）迫使企业投入更多资金并提高服务质量来影响一个行业盈利性。同业竞争者竞争强度(Rivalry Competition)竞争强度取决以下因素：（1）竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越高；（2）行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈；（3）行业固定成本，行业固定成本越高，企业寻求降低单位产品固定成本或增加产量，导致在价格上相互竞争；（4）产品转换成本，产品缺乏差异性或具标准化，购买商轻易转换供应商，供应商间相互竞争；（5）不确定性，一个企业不确定同行业另一企业如何经营，可能制定更具竞争力的战略；（6）战略重要性，企业最重要的战略目标是获得成功，则会采取具有竞争力的行为达成目标；（7）退出壁垒，使现有供应商难以退出某行业的障碍会令同业的竞争激烈化。波特五力模型对各个要素的阐释是在综合题中识别案例关键点的依据。也就是说做好综合题的关键就是准确识别出各个竞争要素并恰当归类即可。四、经营环境与竞争优势环境分析（重点）（一）定义经营环境又称为任务环境，主要是指影响企业获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制。（二）重要的经营环境因素较为重要的经营环境因素包括：市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。1.市场的定义与分析（1）定义：市场是指具有相似需求的一群消费者。（2）竞争对手分析直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉与企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品围、制造质量、服务水平等。（3）竞争性定位战略群组：竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。可持续竞争优势：不易被模仿的竞争优势。只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。2.消费者分析（此处非常重要！）了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的容，为了解和满足消费者，可从三个战略问题来进行分析：消费细分、消费动机、消费者未满足的需求。分析角度具体容消费细分（1）市场细分：把具有盈利和明确特征的市场进行细分。（常用于消费者商品和服务市场）可基于以下基础细分：（a）人口细分，以年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等划分；（b）应用细分，根据产品和服务的层面来划分市场；（c）价值细分，价值定义为消费者对产品和服务满意度与产品价格权衡结果；（d）心理细分，消费者性格和生活方式会影响其购买行为；（e）品牌忠诚度，产品和服务的品牌能在很大程度上影响购买力；（f）生活形态细分，把心理和社会人口特性结合，赋予消费群组更完整的轮廓；（g）购买特性，可以依照客户的购买量、卖场类型和包装量来细分。（2）工业细分：按照消费者类型、企业规模、贸易集团与企业地理位置细分。消费动机消费动机是关心消费者的选择和他们喜欢的品牌，他们最看重的产品或服务，消费者的目标与消费者动机的变化。消费者未满足的需求消费者未满足需求应关注为什么有些消费者不满，为什么有些消费者在改变品牌或供应商。未满足需求说明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会，也说明企业面临竞争对手同样有抢占市场份额机会的威胁。消费者不是任何时候都能意识到自己的未满足需求。（一）国际化行为的三种模式国际化行为，即国际化战略，是指让企业在本国市场以外销售产品或服务的战略。企业实施国际化战略（区别于关注国市场的战略）的一个主要原因是国际市场存在新的潜在机会。国际化行为含义特点多国化战略（Multi-National Strategy）一个企业的大部分活动，如战略和业务决策权分配到所在国外的战略业务单位进行，由这些单元向本地市场提供本土化的产品，从而把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。（1）多国化战略注重每个国家和地区之间的竞争，认为各个国家情况不同，于是以国界来划分市场区域；（2）它采用高度分权的方式，允许每个部门集中关注一个地理区域、地区或国家。多国化战略让各国子公司的管理者有权将企业产品个性化来满足本地消费者的特殊需求和爱好，因此，该战略能使企业面对各个市场的异质需求时的反应最优化。全球化战略(Global Strategy)在全世界围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。（1）企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本；（2）全球化战略更加集权，强调由母国总部控制。不同国家的战略业务单元相互依存，而总部试图将这些业务单元整合；（3）全球化战略对本地市场的反应相对迟钝，并且由于企业需要跨越国界的协调战略和业务决策，所以难以管理。跨国化战略(Transnational Strategy)跨国化战略是指公司既寻求多国化战略所具有的当地优势，又注重全球化战略带来的效率。因而，运用这种战略的企业在本土化响应和全球效率上都能获得优势。跨国化战略是让企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际化战略。在跨国成长中，企业同时为获取低成本和适应各地区差别化而努力，一方面按照成本最低原则在全球围规划其全部功能活动，另一方面则高度重视地区差别对企业活动的要求。（二）国际化经营动因最常见动因：寻求资源；寻求市场；寻求效率；寻求战略性资产。（三）钻石模型(Porters Diamond Framework)迈克尔波特识别出国家竞争优势的四个决定因素，构建了钻石模型。(Strategy, Capital, Knowledge; Diamond Conditions; Rivalry Competition; Supporting and Relating Industries)钻石模型仅用于分析国际商业环境中国家某行业或某产品的竞争优势，不能作为国商业竞争环境的分析工具。（四）国际贸易生命周期第1阶段：创新国（如美国）第2阶段：出口到发展中国家（如中国）第3阶段：出口到第三国，同台竞争第4阶段：进口国（如美国）第三章 战略分析部资源、能力与核心竞争力一、企业资源（了解）1.企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。2.主要的企业资源企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。（1）有形资源(Tangible Resource)有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。不过，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。（2）无形资源(Intangible Resource)无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化与组织经验等。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源。（3）组织资源(Organizing Resource)组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。二、企业能力（了解）企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。三、企业核心竞争力（重点）核心竞争力(Core Competence)，是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。 1.能够建立企业核心竞争能力的五种资源建立竞争优势的资源指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。稀缺资源企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。不可被模仿的资源不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。不可替代的资源波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。持久的资源资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称之为核心竞争力：（1）它对顾客是否有价值？（2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？2.核心竞争力的辨别功能和资源分析考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法；另一种识别方法是分析企业的资源，分析实物资源比较容易。过程系统分析过程系统分析通常涉与到多种功能，因而过程系统本身比较复杂。四、评价核心竞争力（重点）（一）评价核心竞争能力的方法1.企业的自我评价。2.行业部比较。3.基准分析（Benchmark Analysis）。最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。4.成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。5.竞争对手的信息。五、企业部因素分析（重点）1.资源分析考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计。实物资源包括企业已经拥有的资源以与企业容易获取的资源。无形资源包括商标和企业其他的信誉资产、专利以与其他的知识产权。人力资源人力资源是提供给企业的生产性服务。技术资源这类项目通常比较复杂，需要较大成本的投入。成功的技术投入会带来产品和服务的创新，从而提高企业的生产力。财务资源企业需要通过融资来扩大规模。一般来说，有四种不同的融资方式：部融资、债务融资、股权融资和资产销售融资。对于管理人员来说，最便捷的融资方式是用企业的利润进行再投资。2.价值链分析价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法。三种最常见的价值链驱动因素：市场差异化瞄准时机发展差异化市场。比如，规模较小的企业可以发展专业性市场。质量保证建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统。链条组织设立链条组织的目的在于减少交易、存货与运送费用，找出价值链中的瓶颈部分以与无效率部分进行改进。3.波特的价值链理论 (Porters Value Chain Theory) （1）五项基本活动(Primary Activities)进货后勤(Inbound Logistics)：与提供产品或服务的接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。这一活动的本质，是对生产的输入。 生产经营（Operation）：与各种投入品转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。这一活动的本质，是输入向输出的转化。发货后勤(Outbound Logistics)：与产品集中、存储以与配送活动，如产成品库存管理、产成品搬运、送货车辆调度等。这一活动的本质，是产品输出。市场营销(Marketing and Sales)：与提供买方购买产品的方式和引导买方进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。这一活动的本质，是产品价值的实现。服务(Service)：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。这一活动的本质，是产品的价值保证和增值。（2）四项辅助活动(Secondary Activities)采购(Purchase)：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括辅助活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。 技术开发(Technology Development)，技术开发不仅指专门的研发，而是指所有改进工艺和提高产品性能的活动。企业中的各种活动，都会涉与到技术开发。比如订货由手工订单改为电子订单，会计采用电算系统等。 人力资源管理(Human Resource Management)：包括各种涉与所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本活动和辅助活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。 企业的基础设施建设(Infrastructure and Procurement)：企业的基础设施建设不仅指企业的地点和办公场所，也包括企业的总体管理、计划、财务、法律支援、质量管理等，还包括企业与政府和公众的公共关系。波特价值链模型中主要活动是直接创造价值的活动，而辅助活动都会涉与到主要活动，并提供相应的支持，从而间接创造价值。（3）价值链中资源的分解与描述. 识别价值活动. 识别成本或价值驱动因素. 识别联系六、超越竞争对手（了解）差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值。以下是实现差异化的五个主要途径：产品差异化是指企业拥有独特的产品或者使产品多样化的方式，使得自己的产品不同于竞争对手的产品。产品质量是实现产品差异化的关键。市场差异化企业可以通过创造巨大转换成本来实现市场差异化。分销渠道分销渠道的获取和控制是企业的一项重要资产。技术的发展技术进步是企业提高其生产力和效率的核心，较早采用先进的技术能给企业赢得最终的胜利。产品创新成功的企业是敢于面对不断变化的现状以与不断地审视产品市场政策的企业。七、SWOT 分析的概念与作用（重点）SWOT阐述概念企业评估（或SWOT分析）是将企业部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一“十”字形图表中加以对照.目的SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。作用SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防可能存在的风险与威胁.一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。八、SWOT的四个要素（重点）要素阐述优势是指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力。劣势是限制企业发展且有待改正的消极方面。机会是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机。威胁是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。注意：SWOT中的优势与劣势都是分析企业的部环境，机会和威胁都是分析企业的外部环境，两者之间千万不要混淆。九、部资源分析和外部环境分析（了解）部评价（优势和劣势）应确定便于项目利用的企业优势和可能影响项目的企业劣势。衡量企业的长期表现的非财务指标产品或服务的质量、新产品开发活动、相对成本、客户满意度、品牌的忠诚度、管理层或雇主的能力和业绩。市场销售的转折点更敏感的指示器价格压力、买方对产品的认知、替代产品或技术、饱和、无增长点、客户冷淡。第四章 战略选择一、差距分析（重点）差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。差距分析的项目该项目分析的具体容外部环境与经营战略的差距宏观环境与经营战略的差距先列示出影响行业未来增长率的趋势与影响趋势发展的重要因素，再评价企业现在的战略是否符合趋势。行业环境与经营战略的差距考察行业环境的要素与其每个要素的水平，并考察其与企业经营战略是否一致。行业竞争对手与经营战略的差距以财务表现、市场地位、技术性能和服务质量考察竞争对手的表现。部环境与经营战略的差距能力与经营战略的差距列出有利于主要经营活动的重要能力，评估企业在每个战略能力上的竞争地位，再与竞争对手进行比较。企业业绩与经营战略差距确定企业战略的关键要素（有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用企业与环境之间的联系），再依照设定的目标记录当前的业绩表现。主要利益相关者与经营战略差距分析与衡量主要利益相关者的预期，对照预期值得到企业的相对业绩是确认差距的重要方面，因为主要利益相关者是对照自己的预期来评价企业的业绩表现。企业层面的差距战略分析的主要层面是业务层面，企业层面上的分析项目和途径类似于业务层面，只是以企业为单位进行分析，例如分析企业战略与企业能力和企业业绩之间是否存在差距。二、企业总体战略的选择（重点）（一）成长型战略成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个方面获得增长的战略,是采用最普遍的战略。以下是成长型战略的三种基本类型：1.一体化战略企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。战略类型适宜条件存在风险纵向一体化战略前向一体化获得分销商或零售商的所有权以加强对销售过程和渠道的控制。（1）现有销售商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需要；（2）企业所在产业的增长潜力较大；（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；（4）销售环节的利润率较高。（1）不熟悉新业务领域所带来的风险；（2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉与的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。后向一体化后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。（1）现有供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需要；（2）供应商数量少而需求方竞争者众多；（3）企业所在产业增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率较高；（6）企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。横向一体化战略指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长型战略，所常用的途径有购买、合并和联合。（1）企业所在行业竞争较为激烈；（2）企业所在行业规模经济较为显著；（3）如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则能在局部地区取得一定的垄断地位；（4）企业所在行业增长潜力较大；（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。企业文化的不同往往会导致横向一体化后出现管理成本增加、产品质量难以保证、协调关系复杂等问题。（这些在之后的战略方法兼并中还有详细阐述）2.密集型战略也称加强型成长战略，指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务的竞争地位。密集型成长战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。 产品：市场： 现有的 新的市场渗透产品开发市场开发多元化现有的新的企业成长矩阵市场渗透（现有产品和市场）含义市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增长正在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。提高市场占有率的方法（1）扩大市场份额。这个方法特别适用于整体正在成长的市场。企业可以通过提供折扣或增加广告来增加在现有市场中的销售额；改进销售和分销方式来提高所提供的服务水平；改进产品或包装来提高和加强其对消费者的吸引力并降低成本。（2）开发小众市场。（3）保持市场份额。特别是当市场发生衰退时，保持市场份额具有重要意义。适宜条件（1）当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时；（2）如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略；（3）如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的；（4）企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的；（5）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。产品开发（新产品和现有市场）含义产品开发战略是建立在市场观念和社会观念的基础上，企业向现有市场提供新产品，以满足顾客需要，增加销售的一种战略。实施方法（1）开发新产品；（2）对现有产品进行改进。适宜条件（1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；（2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；（3）企业所在产业正处于高速增长阶段；（4）企业具有较强的研究和开发能力；（5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。市场开发（现有产品和新市场）含义市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。实施方法（1）将本企业原有产品打入从未进入过的新市场；（2）要在新市场寻找潜在用户；（3）增加新的销售渠道。适宜条件（1）存在未开发或未饱和的市场；（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；（3）企业在现有经营领域十分成功；（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；（5）企业存在过剩的生产能力；（6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。3.多元化战略（1）多元化战略的类型与适宜条件分类要点相关多元化（同心多元化）含义相关多元化是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以与用户等方面的类似。优势采用相关多元化战略有助于企业利用原有优势来获得融合优势。适宜条件企业在产业有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。非相关多元化（离心多元化）含义企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场。优势采用非相关多元化战略有助于企业从财务上平衡现金流或者获取新的利润增长点。适宜条件如果企业当前所在的产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。（2）集团多元化的动因、优点和缺点集团多元化的动因企业希望寻找高利润的市场机会；现有产品和市场存在缺陷；企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化：从增加产品市场广度和灵活性中获得好处；可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展；能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金；管理层的偏好和所受培训可能会使他们倾向于选择企业集团多元化。集团多元化的优点分散风险。当现有产品与市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护；获得高利润机会。购买方通过购买同行业中比其自身拥有更佳经济特征的企业来提高自身的盈利性和灵活性：从现有的业务中撤离；能更容易地从资本市场中获得融资；在企业无法增长的情况下找到新的增长点；运用盈余资金；利用未被充分利用的资源；获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损；运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。集团多元化的缺点如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释；企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。因为不产生协同效应，所以，与投资于控股企业相比，个人投资者对其子公司进行投资反而会获得更高的投资收益；企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的。企业集团式企业要取得成功，各种负责联合经营的总部必须拥有优秀的管理能力和财务能力； 某项业务的失败会将其他业务拖下水，因为它会耗尽资源；对股东来说这不是一个好方法。股东通过购买多样化的股票组合就可以轻易举地分散掉投资风险，不需要管理层越俎代庖。（二）稳定型战略稳定型战略是指在外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。分类定义应用风险暂停战略在一定时期降低企业的目标和发展速度，让企业充分积聚能量，为今后的发展做准备的临时战略。适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的在于避免企业出现管理失控和资源紧的局面。（1）稳定战略的成功实施要求战略期外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定；（2）稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。无变战略不实行任何新举动的战略。适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业。维持利润战略企业为维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。只是一种过渡的临时战略，对企业持久竞争优势会产生不利影响。（三）收缩型战略企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略，收缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实施收缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其他的战略选择。类型要点扭转战略企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。该战略的特点是“以退为进”。剥离战略企业出售或停止经营下属经营单位的战略。目的在于摆脱劣势业务，集中精力于优势领域。清算战略将企业的全部资产出售，停止经营的战略。清算战略往往是被迫选择，清算能够有序地将企业的资产最大限度地变现，并且股东能够主动参与决策，因而较破产更为有利。三、业务单位战略的选择（重点）成本领先战略目标该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商，以赚取更高单位利润，获取竞争优势。优势（1）抵御竞争对手的进攻；（2）具有较强的对供应商的议价能力；（3）形成了进入壁垒。适用情形（1）市场中存在大量的价格敏感用户；（2）产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌；（4）消费者的转换成本低。所需资源和技能（1）建立生产设备实