《管理学原理》教案专业必修.doc

课程名称：管理学原理 课程代码： 15232001 开课系（部）：工商管理系 授课教师： 使用学期：2010-2011 第一学期 使用班级： 广东金融学院教务处 制一、课程简介课程类别：必修课授课对象：本科层次学时与学分：3使用教材：罗宾斯，管理学（第九版），中国人民大学出版社，2010年参考教材：周三多，管理学（第三版），高等教育出版社，2009年二、教学目的与教学要求：（一）教学目的管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理、一般方法和主要职能的科学。本课程教学目的在于让学生比较系统地掌握从事管理工作必须具备的基础理论，从而一方面为进一步学习有关专业课程打下必要的理论基础，另一方面为实际工作提供一定的理论指导和参考。通过本课程的教学，帮助学生积累管理的基本知识，培养管理素质和管理意识，掌握基本的管理技能和技巧，形成一定的管理能力。（二）教学要求现代管理学作为一门独立的学科，具有较强的理论性和实践性。本课程的教学，除了让学生了解和掌握管理的基本理论、原理和方法，更为主要的是培养学生分析和解决管理过程中存在的问题的能力。教学过程中应尽量把理论与实践（特别是我国的管理实践）结合起来，探索具有中国特色的管理理论和方法。具体来说，本课程要求学生熟悉、掌握和理解以下的基本内容：1.正确认识课程的性质、任务及其研究对象，全面了解课程的体系、结构，对管理学有一个总体的认识。2.掌握管理学的基本职能、基本概念、基本原理和基本方法，了解学科发展的新理论与新思想。3.紧密联系实际，学会分析案例，解决实际问题，把学科理论的学习融入对管理活动实践的研究和认识之中，切实提高分析问题、解决问题的能力。第 1 次课 3学时 本次课教学重点 什么是管理，什么是组织，为什么要学习管理学原理。本次课教学难点 管理的概念本次课教学内容第一章 管理导论第一节：谁是管理者 一、解释管理人员与非管理人员的差别 二、描述组织中管理人员的等级第二节：什么是管理 一、定义管理 二、解释效率和效果对于管理的重要性第三节：管理者做什么 一、描述管理的四个职能 二、解释明茨伯格的管理角色理论 三、描述卡茨的三种管理技能以及不同管理层次下这些技能重要度的变化 四、论述影响管理者工作的变革 五、解释顾客服务和创新对于管理者工作的重要性第四节：什么是组织 一、描述组织的特征 二、解释组织概念的变迁第五节：为什么要学习管理 一、解释管理普遍性的概念 二、论述理解管理的重要性 三、描述成为一名管理者的挑战和回报教学组织1制作PPT2. 讲授3管理学在生活中的应用，以提高学生对管理学的学习兴趣4. 师生互动5. 多分配时间给重点、难点问题6.课后小结作业布置 1什么是管理？2管理有哪些职能？它们之间有什么关系？3什么时组织，组织有哪些特征？本次课推荐案例一管理者是干什么的？蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起要的书发给了，要的书却发给了之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。请问：他应该亲自核对这批书，还是仍有业务员们来处理？为什么？案例分析： 一个人在组织中做什么取决于其角色定位。蒋华是邮购部经理，是管理者。 管理者是在组织中指挥他人开展工作的人，因此在一般情况下，业务均由业务员来做。 组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管理者身上。寻找问题的原因应从管理者是否很好地履行了其管理职能着手。 管理者的最终任务是保证组织目标的实现，在紧急情况下，管理者必须采取一切手段以保证目标的实现。案例二：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”说明了管理存在什么问题。本次课推荐参考文献 1罗宾斯，管理学（第九版），中国人民大学出版社，2010年2. 周三多，管理学（第三版），高等教育出版社，2009年第 2 次课（3学时） 本次课教学重点 科学管理理论和一般行政管理理论本次课教学难点 韦伯对管理理论的贡献本次课教学内容第二章 管理的昨天和今天第一节：管理的历史背景 一、解释为什么学习管理历史是重要的 二、描述早期管理实践的一些例证第二节：科学管理 一、描述泰罗和吉尔布雷思夫妇做出的重大贡献 二、解释今天的管理者如何运用科学管理第三节：一般行政管理理论 一、详述法约尔对管理理论的贡献 二、描述韦伯对管理理论的贡献 三、解释今天的管理者如何运用一般行政管理理论教学组织1制作PPT2. 讲授3管理学在生活中的应用，以提高学生对管理学的学习兴趣4. 师生互动5. 多分配时间给重点、难点问题6.课后小结作业布置 1什么是科学管理，泰罗科学管理的四条管理原则是什么？2简述法约尔提出的管理职能及管理的十四条原则 本次课推荐案例王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 56个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。 思考题：1请绘出王厂长的等级链。2你对王厂长的做法有何评论？本次课推荐参考文献 第 3 次课 （ 3学时） 本次课教学重点 霍桑研究与行为理论本次课教学难点 霍桑研究与系统理论本次课教学内容第二章 管理的昨天和今天第四节：管理的定量方法 一、解释定量方法对管理领域的贡献 二、详述今天的管理者如何运用定量方法第五节：理解组织的行为 一、解释霍桑研究对管理领域的贡献 二、详述今天的管理者如何运用行为理论第六节：系统观点 一、描述一个采用系统观点的组织 二、详述系统观点如何帮助我们理解管理第七节：权变理论 一、解释权变理论与早期管理理论的差别 二、详述权变理论如何帮助我们理解管理第八节：当前的趋势和问题 一、解释为什么我们需要考察管理者所面临的趋势和问题二、描述当前的趋势和管理者面临的问题教学组织1制作PPT2. 讲授3. 师生互动4. 多分配时间给重点、难点问题5. 课后小结作业布置 1霍桑试验得出什么结论？2什么是组织行为学？ 本次课推荐案例GE是如何成为学习型组织的通用电气公司是全球500强最大的公司之一，该公司的市值达4500亿美元，排名世界第一，2000年销售额为1300亿美元，净收入为130亿美元。该公司取得如此娇人业绩，通用电气公司的原董事长杰克韦尔奇的自传为我们进一步揭示了企业成长的秘密这就是建设一个学习型组织。1、将企业的培训基地再造为企业的思想中心杰克韦尔奇对通用电气公司进行改造的思想在他刚担任通用公司总裁时就已经开始了。他认为企业改革不仅仅是在组织结构上的改变，更重要的是企业员工思想的变革，而要实现这一点，就要有企业的思想库。韦尔奇决定将通用的培训基地克罗顿维尔改造成为企业的思想库。“再造克罗顿维尔，再造GE”，这就是他的目标。 要“把克罗顿维尔看作一个在交互式的开放环境中传播思想的地方，它可以成为打破等级制度的最理想的场所。”“如果我们打算让最优秀的员工来到这里，那我们就必须把克罗顿维尔变成一个世界级的管理开发中心。” 韦尔奇花费了大力气将GE企业的精英送到这里进行思想观念的培训和改造，而他本人也身体力行，每年用1/3时间来到基地，直接向GE的各个部门的管理者传达他的信息：“卓越，质量，企业家精神，所有权，直面现实以及数一数二”战略模式。2、克罗顿维尔学习模式的转变GE的克罗顿维尔开设的课程主要是进行案例学习，案例可以来自其他公司，但讨论时要从GE的实际情况出发。开设的课程从新员工辅导到特定的技能培训都包括。但重点是开发旨在培养领导技能的课程。它分三个层次：为最具发展潜力的高级经理开设的高级管理开发课程（EDC）；为中层经理开设的企业管理课程（BMC）；为初级管理人员开设的管理开发课程（MDC）。克罗顿维尔每年推出三次BMC课程，每班大约60人。EDC课程每年只有一次，安排大约30到50位最具发展潜力的高级管理人员参加。这两类课程时间都是三周，课程的内容及进度都是精心设计的。但公司更看重学习班学员的学习行动，学习班的学习成员实际上是公司领导的高级顾问。学员们将观察的视野放在世界上每一个发达国家和发展中国家，认真考察公司的发展机遇以及其他公司的成功经验，仔细评估各项计划的实施进度和实施效果。每一次课程之后，学员们都有一些意见被采纳，并被落实到GE公司的下一步行动中去。公司的董事长杰克韦尔奇每个月都要到克罗顿维尔一两次，给学员上课或进行思想交流，在近21年的时间里，他同18000名GE的经理进行了直接的沟通。他通常不是以讲演的形式（因为那只是他的单项沟通，得不到及时有效的反馈），而是采取公开和广泛的面对面的交流。韦尔奇把他的想法带到每一间课堂上，通过相互交流使这些想法更丰富。他提倡每一个学员都给他以反馈和挑战。结果，韦尔奇成了一个助推器，帮助所有的人相互取长补短。而韦尔奇也认为学员们交给他的和他交给学员们一样多，“克罗顿维尔现在成了一个活力中心，为思想的交流提供源源不断的动力。”3、克罗顿维尔创新思想的产生创新的思想在克罗顿维尔得到了最充分的释放。最典型的要数来自于克罗顿维尔的企业管理课程（BMC）所产生的理念变革。该理念促使GE的业务经营体系有了巨大的改进。95年，在为期4周的BMC培训班上，学员在教师的指导下，对公司通行的“数一数二”战略模式进行梳理时发现，该市场战略可能会对公司有阻碍作用，它压抑了公司的成长机遇。原因就是通用公司有诸多的高智商管理人员，这些人足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄，这样他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。学员们制作了8个示意图，其中一个图的内容演示了如何重新定义市场份额，并提出了“思维定势变革”的方案。他们认为，GE需要对现行产品市场全部重新定义，应该使GE每一家企业的市场份额都在10%以下。在董事长韦尔奇的倡导下，公司开始重新定义各业务领域的市场范围，例如， 1981年，GE给自己定义的市场范围是1150亿美元，而现在是1万亿美元。电力系统公司在他们传统定义的27亿美元市场中占据了63的份额，这看起来相当不错。但如果重新定义市场，将整个发电厂运营设备都包括进来，那么电力系统公司只在170亿美元的市场中占据10%的份额。如果再把燃料、动力、存货、资产管理以及金融服务都包括进来，那么、潜在市场价值就有1700亿美元之巨，GE只占1%到5%。这一市场定义观念的转变极大地开拓了GE管理人员的视野，并点燃了他们的雄心。在随后的5年里，GE的主营业务迅速地翻了一番，由95年的700亿美元增长到2000年的1300亿美元。克罗顿维尔的培训后来成了GE一个员工取得成就的重要标志。参加BMC课程学习，必须是经各公司的层层选拔；而参加MDC课程，则需要经过人力资源总裁、副董事长和董事长的批准，而且所有的提名都要在公司的C类会议上讨论通过。而韦尔奇也达到了他的目的，不仅使管理团队的能力得到了提高，更重要的是创造了企业的思想库，各类创新思想在其中得到发扬光大，团队的凝聚力增强了，企业的活力出现了。（二） 不断创新管理模式1、“工作外露”的管理模式经过不断摸索创新，克罗顿维尔已经成为GE的改革思想发源地，并且形成了非常好的交流氛围，学员们的学习热情和对企业变革的信念空前高涨。但是，如何把学员们的坦率和热情从教室里带回到每个人的工作场所？提高和改进整个公司的工作效率又成为一个新的问题。如果大家在学习时满腔热情，成为一个新人，但回到工作岗位又回到旧的“我”，那么克罗顿维尔的作用就会大打折扣，也不能带动整个团队的进步。一个新的念头在韦尔奇的脑海里出现“我们必须要让克罗顿维尔的课堂在整个公司再现。” 他的想法在几周内经过新的充实和完善后，形成了GE公司一项新的改革方案，这就是“工作外露（Work-Out）”计划。顾名思义，“工作外露”就是把工作中有待解决的问题公开暴露出来，以供企业人员充分讨论，尽快解决。克罗顿维尔的课堂交流之所以能够诚挚坦率是因为人们在这里感到说话很自由。尽管韦尔奇是他们的老板，但是他很少能够影响或者说根本影响不了他们个人的职位升迁特别是那些级别较低的培训班学员。因此，要在公司创造出这种氛围，也不能让公司的直接领导组织这些交流会。公司通过聘请外面受过训练的专业人员（多数是大学教授）来主持会议，他们听员工的谈话不会别有所图，员工们与这些人交谈会感到放心并能得到很好的启迪。在GE这样的座谈会上，有大约40到100名员工被邀请参加，他们可以自由地谈论对公司的看法，讨论不同管理层次的官僚主义行为，以及公司存在的各种问题。一个典型的“工作外露”会议可能持续两到三天，会议开始时，经理要到场讲话，他需要提出一个重要议题或安排一下总的会议议程，然后离开。在老板不在场的情况下，外部专业人员启发和引导员工进行讨论，结果，在他们的帮助下，经理和员工之间的交流变得容易多了。“工作外露”会议的真正不寻常之处在于公司要求经理们对每一项意见都要当场作出决定。他们必须对至少75%的问题给予是或不是的明确回答，否则对该问题的处理也要在限定的时间内解决，结果，很好地消除了公司内的官僚主义。GE公司下属的每个分公司每年进行数百次的“工作外露”，到1992年，已有2万名员工参加过“工作外露”会议并收到了巨大成效。韦尔奇认为：这一作法帮助公司建立了一种文化，“在这种文化里，每一个人都能发挥作用，每一个人的想法都能受到重视。”“企业经理是在“领导”而不是“控制”公司，“他们提供的是教练式的指导，而不是牧师般的说教。”2、创造和提倡“无边界”理念“工作外露”计划推广遇到的最大障碍就是公司里的各种界限，在如何突破这些界限时，以韦尔奇为首的GE最高管理层提倡一种“无边界”理念。对此，韦尔奇写到：“我预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。在无边界的公司里，国内或国外业务将没有区别，他意味着我们在布达佩斯或者汉城工作就像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样舒适。”“一个无边界公司将把外部的墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分。”“作为一个无边界公司，它将不再仅仅奖励千里马，它还要奖励伯乐，奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人。其结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，而不是独占。这将使我们所有人之间的关系产生巨大的变化。”很快GE公司就“无边界”理念建立了一套推广系统，91年，在公司C类的人力资源检查会议上，公司高层开始对经理们的无边界行为评级打分，进行高、中、低三个等级的评价。如果一个人的姓名旁是一个空空的圆圈。那么他或者她就要尽快改变自己了，否则就得离开这一岗位或公司。在无边界理念指导下，公司形成了一种明确的价值理念，据此，将不同级别的经理们归结为四种类型：第一种类型的经理能够实现预定的目标，并且认同公司的价值观，这类人在公司将有良好的发展前景。第二种类型的经理是那些没有能够实现预定目标，同时也不能够认同公司价值观的人，这类人将不能留在公司。第三类型的经理没有能够实现预定的目标，但是能够认同公司所有的价值观。对这类人，公司还给其发展机会。第四种类型的人就是能够实现预定的目标，取得经营业绩，但是却不能认同公司价值观的人。他们压迫人们工作，而不是鼓舞人工作。韦尔奇认为这种类型的人是最难处理的，在其他的情况下，这种类型的经理也有生存的价值，“但在一个无边界行为成为公认价值观的公司里却不能被容忍。通用公司不仅是这样提倡的，也是这样做的。韦尔奇在博卡的500业务经理大会上明确告诉他们，有四位业绩很好的公司经理离开GE就是因为不能尊奉公司的价值观。因为在韦尔奇看来，没有具备这些价值观的人，根本谈不上什么直面现实、坦诚、全球化、无边界、速度和激励，也就不能很好地实现公司的战略目标。“工作外露计划已经开始在公司里建立起学习型文化，无边界理念则为我们这一文化增添了新的动力。”结果，公司提出的“每天发现一个更好的办法”不再仅仅是一个口号，它成为无边界行为的本质，成为公司的期望。在经过多年的GE硬件建设重组、收购以及资产处理，无边界成了通用公司“社会结构”的核心。通过这一系列的行动，GE创造了一种学习型文化，这使得GE以不仅仅是“各个部分的简单加总”，“不是一团庞大体积的堆积物，”而是一个充满活力，实现了1+1大于2的优秀团队，实现了韦尔奇在就任董事长时提出的一个理念整合多元化，使下属各个企业之间充分分享整个GE公司创造的竞争优势。（三） 不断学习，善于学习1、企业高层带头学习1995年，韦尔奇在财富杂志上读到一篇文章，讲述的是可口可乐公司的带头人和他的团队如何向公司的管理人员教授领导技能。这立刻引起了韦尔奇的极大兴趣，他立即决定GE领导团队的每一位成员都要教一堂课。因为在此之前，公司的总部高层领导和各下属公司高级管理人员总是零零星星地讲点这种课，而百事可乐的模式使得课堂上的学员能够更真切地观察和学习公司里做得最成功的榜样人物，也使公司领导能更广泛地了解公司。在通用的高层领导中，只要有新的观点和有启示性的东西，大家都会千方百计地把它变成可以推广应用的东西。不仅在公司内部寻找新方法，即使是公司外部也是不计代价地寻获。91年沃尔玛的创始人萨姆沃尔顿邀请韦尔奇参加公司的经理会议。在这次拜访中，韦尔奇学到了沃尔玛的理念。每个星期一，美国本部的沃尔玛各个地区的经理都要飞到自己负责的区域，在随后的4天里，他们要巡视自己的商店，考察竞争对手的经营情况，星期四的晚上他们要飞回本顿维尔总部，星期五上午他们要与公司的高级管理人员开会，汇报从基层得来的各种信息并立即采取行动。因此，在每一家商店柜台旁的消费者行动，公司的最高管理层都会了如指掌。企业对市场信息的高度敏感和企业高科技的服务系统的完美结合是沃尔玛成功的秘诀之一。正是运用这种结合，使沃尔玛在不断成长过程中始终保持了小公司一般的灵敏反应力。韦尔奇立刻派他的管理团队到沃尔玛学习，将其做法移植过来，命名为“快速市场信息”在企业推广，这一做法非常有效，很快将GE所有管理人员与用户之间的距离拉近了，并创造了“现场解决产品适用性纠纷”的有效管理。2、管理员工自主学习在GE，不断学习，不断创新已成为每一个人的座右铭。劳埃德特鲁特是通用电子产品业务主管生产的副总裁，他们的部门创造了一种“矩阵”，这个矩阵可以帮助他们从他的40个工厂里找到最好的生产管理办法。他们首先确定12个对所有工厂都相同的衡量标准和程序。然后，他要求每个工厂的经理在每一个项目上给自己评分，项目包括存货周转、订单完成情况等等。这一矩阵加入量化测评的方法后，透明度很高，使得每个人都对此非常重视。没有人想落在最后，因此，经理们争先恐后去做得最好的工厂参观学习，想方设法把自己的工厂搞得更好。结果，GE电子产品领域的经营利润率由94年的1。2%上升到96年的5。9%，2000年的13。8%。管理员工自主学习的最大收获是集思广益，花费最少的成本学习别人，这已在通用形成惯例。99年，通用公司得知电力公司通过使用供应商在线竞价系统节省了大笔进货开支。GE的管理员工立刻开始仿效。但是购买现成的软件系统至少要花费10万美元，还有一些沟通费用。有关部门的主管人员进行了一番咨询后，决定自己动手制作这套系统。他们聘请了宾夕法尼亚州立大学的学生，在公司的软件工程师的帮助下，仅用了三周时间，花费了1。72万美元就开发出一套样板系统。两周以后，成交了第一笔交易，半年之后，公司在线采购已达数十亿美元。3、针对问题学习改进GE下属的加里雷纳公司行动集团的管理人员在92年，通过分析公司的综合指标发现，GE的产品销售价格每年下降1%，而进货成本却在持续上升。他们通过一个简单的示意图来说明这个趋势，根据图中所形成的曲线，这一图表被称为“怪物图表”。所谓“怪物图表”是因为企业的销售价格和进货成本之间的差额日益减小，企业的利润也越来越低。如果不立即采取措施，GE的发展前景极不乐观。于是公司立刻开展了如何降低进货成本的大讨论，很快制定出了降低进货成本的改革方案，并将降低进货成本的评估指标纳入了公司主抓物资供应的管理人员的工作业绩的考核内容。在随后的4年里，各公司负责物资供应的领导每个季度都要到公司总部参加物资供应季度会议，由GE主要领导主持讨论和分享各个公司最好的物资供应管理办法。结果，那张价格下降，供货成本上升的“怪物图表”很快就被GE“杀”死了。思考题：1、通用电气公司的学习型组织有什么特点？2、韦尔奇为什么要把克罗顿维尔变成企业的思想库？它起到了什么作用？3、通用企业开展的员工培训有什么效果？对中国企业有借鉴意义吗？案例分析的内容与要求本案例分析目的：通过对通用电气公司建立学习型组织模式分析，使学生了解公司在其成长中通过强化员工再学习能力使企业不断迎接市场挑战，不断创新发展的。启发学生思考要点：（1）企业再学习、员工再学习对企业成长的重要作用是什么？（2）企业高层管理者的思想怎样才能充分贯彻到企业中去？（3）理论与应用怎样才能更好结合？本案例分析路径：（1）通用电气公司的学习型组织的特点是应用性强，快速解决企业实际问题。（2）克罗顿维尔是企业的思想库？它起到的作用是传播企业高层管理者的思想，并将其变成员工的实际行动。（3）通用公司开展的员工培训对企业的发展是十分重要的，企业对员工培训是储备企业重要资源，是企业发展的基础。本次课推荐参考文献 1罗宾斯，管理学（第九版），中国人民大学出版社，2010年2. 周三多，管理学（第三版），高等教育出版社，2009年第 4 次课 （3学时） 本次课教学重点 决策的制定过程本次课教学难点 决策的制定过程本次课教学内容第三章 决策：管理者工作的本质第一节：决策的重要性播放相关视频。第二节：决策制定过程 一、定义决策和决策制定过程 二、描述决策制定过程的八个步骤教学组织1制作PPT2. 讲授3. 师生互动4. 多分配时间给重点、难点问题5. 课后小结6. 播放有关决策问题的视频作业布置 1 描述决策制定过程的八个步骤 本次课推荐案例1“一个著名的失败者”本次课推荐参考文献 1罗宾斯，管理学（第九版），中国人民大学出版社，2010年2. 周三多，管理学（第三版），高等教育出版社，2009年第 5次课 （3学时） 本次课教学重点 1. 决策制定过程2. 如何制定有效的决策本次课教学难点 决策的类型和条件本次课教学内容第三章 决策：管理者工作的本质第二节：作为决策者的管理者 一、详述理性决策的假设 二、描述有限理性、满意和承诺升级的概念 三、解释直觉决策 四、比较程序化和非程序化决策 五、比较决策制定的三个条件 六、解释最大最大、最大最小和最小最大三种决策选择的准则 七、描述决策制定的四种风格 八、详述管理者可能表现出来的1 2种决策制定的偏见 九、描述管理者如何应对决策错误和偏见的负面影响 十、解释管理上的决策制定模型第三节、当今世界决策的制定 一、解释在当今世界中管理者如何能制定有效的决策 二、列出有效的决策制定过程的六个特点 三、描述高度可靠性组织的五个特点作业布置 1解释有限理性决策2管理者如何能制定有效的决策3. 比较决策制定的三个条件4. 解释最大最大、最大最小和最小最大三种决策选择的准则 本次课推荐案例阿迪达斯与耐克如果你是一名认真的长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯 (Adidas)。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。 阿迪达斯的优势在于试验。它使用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领城的国际竞争。 20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。 20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮 (Puma)、布鲁克斯(Brmks)、新布兰斯 (NewBallance)和虎牌 (Tiger)。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克 (Nike)。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮像。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。 耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉比市场上出售的其他鞋更富有弹性。夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上涨。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26%的份额。 耐克公司的成功源于它强调的两点：（1）研究和技术改进；（2）风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋及材料的不断的试验和研究。 在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世纪80年代初，慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。问题： 1 耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？ 2 到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策如何导致了市场份额的极大减少？这些决策怎么使得阿迪达斯的市场份额在90年代初降到了可怜的地步？不确定性在其中扮演了什么角色吗？参考答案合理的决策应该具备明确的目标、切实的可行性、可靠的保证、符合经济原则、应变的能力。耐克选择了新兴的市场，靠创新的技术适应多变的市场。这些都保证了耐克决策的成功。而阿迪达斯没有对新兴市场做出反应，决策没有变化。不确定性是决策中的重要影响因素，多数情况下只能估计未来时间是否发生的可能程度，即可能发生的概率。阿迪达斯制定了不良的决策，对市场的不确定性估计错误造成了整个经营的失误。本次课推荐参考文献 1罗宾斯，管理学（第九版），中国人民大学出版社，2010年2. 周三多，管理学（第三版），高等教育出版社，2009年 第 6次课 3学时 本次课教学重点 计划；目标管理本次课教学难点 目标管理方法本次课教学内容第四章 计划的基础第一节：什么是计划工作 一、定义计划工作 二、区分正式计划和非正式计划 三、描述计划的目的 四、详述有关计划与绩效关系的研究的结论第二节：管理者如何制定计划 一、定义目标和计划 二、描述组织可能的目标类型 三、解释为什么了解一个组织的陈述目标和真实目标是重要的 四、描述计划的不同类型第三节：设立目标和开发计划 一、描述如何运用传统的目标设立过程 二、解释手段一目的链的概念 三、描述目标管理方法 四、描述设计良好的目标的特征 五、解释目标设立的步骤 六、详述影响计划的权变因素 七、描述计划工作的方法第四节：计划工作当前面临的问题 一、解释对计划的批评，它们是否合理 二、描述在今天的动态环境下管理者如何能有效地计划工作 教学组织1制作PPT2. 讲授3. 师生互动4. 多分配时间给重点、难点问题5. 课后小结作业布置 1什么是目标管理？ 2设计良好的目标具有什么特征？ 本次课推荐案例拟定可考核的目标一位分公司经理最近听了关于目标管理的讲座。当时就激发了他的热情，更加增强了他关于目标管理的思想。他最后决定，在他的下一次参谋会议上介绍这个概念并且看看他能有什么进展。他细述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用它的好处，并且要求他的下属人员考虑采纳它的建议。 并不像每个人所想象的那样简单。在下一次会议上，提出了好几个问题。财务主任要求知道：“你是否有由总裁所分派给你的明年分公司的目标？”分公司经理回答说：“不，我没有。”“我一直在等着总裁的办公室告诉我，他期望我做些什么。但是他们装得恰像与此事毫不相干的一样。”“那末分公司要做什么呢？”有点不希望要指出任何活动的生产主任问道。 “我打算列出我对分公司的期望。”这位分公司经理说：“关于它们没有什么神秘的。我希望销售额达到3000万美元，税前利润率达到8%，投资收益率为15%，一项正在进行的项目6月30日前投产。我以后还会列出一些明确的指标。选拔我们自己未来的主管人员，今年年底前完成我们的XZ型的开发工作，以及雇员转换率稳定在5%。”参谋人员对他们的上级领导人经过考虑提出的这些可考核目标，以及如此明确和自信来陈述这些目标有点目瞪口呆。他们为他要求实现这些目标的诚意也感到惊奇。“下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己职能的可考核目标。不用说，这些目标对财务、营销、生产、工程和经营将是不同的。然而你们用数字来表示它们，我希望把它们加起来就实现了分公司的目标。”思考题：1当他们没有得到公司总裁指派的目标时，分公司经理能够拟订可考核的目标或目的吗？ 2这位分公司经理设置目标是不是最佳方法？你会怎样做？目标管理的四个要素以及特征本次课推荐参考文献 1罗宾斯，管理学（第九版），中国人民大学出版社，2010年2. 周三多，管理学（第三版），高等教育出版社，2009年 第 7 次课 3学时 本次课教学重点 组织战略的类型；战略管理过程本次课教学难点 BCG矩阵及其用法本次课教学内容第五章 战略管理第一节：战略管理的重要性 一、定义战略管理、战略和商业模式 二、解释为什么战略管理是重要的第二节：战略管理过程 一、列出战略管理过程的六个步骤 二、描述管理者在内外部分析过程中的工作内容 三、解释资源、能力和核心竞争力的作用 四、定义优势、劣势、机会和威胁第三节：组织战略的类型 一、描述三种主要的公司层战略 二、述BCG矩阵及其用法 三、描述业务层战略中竞争优势的作用 四、解释波特的五力模型 五、描述波特的三种基本竞争战略及三分律第四节：当今环境下的战略管理 一、解释为什么战略灵活性是重要的 二、描述电子商务战略 三、解释组织可能会使用什么战略使其更具有顾客导向性和创新性教学组织1制作PPT2. 讲授3. 师生互动4. 多分配时间给重点、难点问题5. 课后小结作业布置 1简述战略管理过程2什么是SWOT分析法？ 本次课推荐案例案例1： SWOT分析：以康佳公司为例案例2 ：摩 托 罗拉 公 司 摩托罗拉公司的前身是美国芝加哥公司的电视制造分部。但电视机于40年代在美国发明之后，美国马上就出现了一大批专门的电视机生产和销售企业，摩托罗拉也是其中一员。到60年代，它已发展成为美国市场上位居第三或第四位的大型电视机制造企业。然而其收益却不尽如人意，长期以来处于维持状态。 进入20世纪70年代，美国的电视机市场的霸主地位遭到了来自日本的撼动。大量的日本电视机以美观大方的造型，轻巧实用的功能以及低廉的价格纷纷涌入美国市场，一时间令所有的美国同类企业危机四伏，慌作一团。这一切，对原本就业绩平平的摩托罗拉公司来说，无异于雪上加霜。公司上下笼罩着一片悲哀。财务状况每况愈下。面对如此严峻的形势，每个摩托罗拉人都感到了肩上的压力和责任。一场关于摩托罗拉命运的大论战开始了： 有人说，应该继续坚守我们的传统阵地，尽力扩大生产规模，提高产品质量，增加规格品种，同时尽可能地开展降低成本运动，与日本人进行面对面的竞争。另一些人则认为，还是应当采取现实主义的态度来对待当前的窘况。日本人在电视机制造领域超过了我们已是不争的事实。与其花费巨额财力、物力、人力同其拼斗，倒不如干脆放弃这个行业，将有限的资源集中起来，去开辟新的市场和领域。而且与日本人缠斗电视机产品，结果也未必如愿。 两派的意见针锋相对，就在他们争的不可开交时，摩托罗拉公司的总裁韦兹打断了他们的争吵，给大家讲了一个二战时期，美军指挥官麦克阿瑟将军运用“蛙跳”战术击败日本的故事。“蛙跳”战术是指当小部队围困某一目标时，大部队则跳过这些小目标直接去进攻大的战略要地。 “蛙跳”故事的寓意是显而易见的。总裁接着又分析：由于电视机的技术正在逐渐完善，该项产业已出现步入成熟化的苗头，而且，电视机的市场需要量也将随着时间的流逝而趋于平稳乃至下降，因此，如果我们在这样一个产业里继续与日本人竞争，那代价势必太大。我们倒不如趁现在元气还未大伤，集中力量另寻他路，绕开电视机产业去开辟新的战场，这样我们反倒有可能在新的领域抢占先手，赢得先发优势，从而在新的领域里大获其利。 韦兹的高论引起公司班子成员的共鸣，但应向哪个领域发展呢？经过摩托罗拉决策层的反复酝酿，仔细推敲，决定公司命运的一项决策方案被提了出来，其主题是：放弃电视机生产，撤回原来在电视机行业所占用的力量，将其悉数投放到无线电通讯设备市场中去。 1974年，摩托罗拉把庞大的电视机制造厂卖给了日本的松下公司，而后立即改变目标，开始集中精力研制和生产无线电通讯设备器材。从此，摩托罗拉因其敏锐的眼光、果断的决策而赢得了牢不可催的先导优势，一举奠定了自己在无线电通讯取材设备生产销售领域的市场霸主地位。思考题：1、 根据本案例材料，摩托罗拉实行彻底的战略转移风险是什么？条件是什么？2、 如果摩托罗拉公司不将电视机企业售出，再另行发展通讯设备生产，实行多元化经营，你认为会更好吗？（特别是在管理上）3、 如果坚持电视机生产，强化其核心技术能力，与日本企业竞争一定就会灭亡吗？为什么？案例分析的内容与要求本案例分析目的：通过对该公司的战略发展模式分析，了解摩托罗拉公司的战略发展模式，从中研究战略发展模式的转变对企业成长的重要作用。启发学生思考要点：（1）发展战略在公司的作用是什么？（2）战略目标与管理模式怎样结合以保证公司不断成长？（3）企业战略模式变革需要哪些条件？本案例分析路径：（1）战略方向转变风险远大于战略目标的变化。（2）摩托罗拉公司的战略转变取决于市场变化、企业资源状况，人才储备和核心技能。（3）国际公司的战略取向主要考虑国际市场和国际竞争对手。案例3 海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年，崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。“名牌战略”：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。1. 名牌战略阶段在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。3. 国际化战略阶段在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。海尔的成功美国家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告；英国金融时报评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国金融时报评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。著名的英国金融时报发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国财富杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台哈佛大学商学院讲学。海尔人的目标是：进入世界500强，振兴民族工业！思考题：1分析海尔的内部环境和外部环境状况。SWOT中的优势与劣势2分析海尔“腾飞”的关键成功因素。目标战略明确本次课推荐参考文献 1罗宾斯，管理学（第九版），中国人民大学出版社，2010年2. 周三多，管理学（第三版），高等教育出版社，2009年 第 8 次课 3学时 本次课教学重点 常见的组织设计本次课教学难点 组织设计中的集权与分权；影响组织设计的因素本次课教学内容第六章 组织结构与设计第一节：组织结构的定义 一、 详述关于工作专门化、指挥链和管理跨度的传统和今天的观点 二、 描述部门化五种方式 三、解释跨职能团队 四、区分职权、职责和统一指挥 五、说明影响集权和分权程度的因素 六、解释如何在组织设计中运用正规化第二节：组织设计决策 一、比较机械式组织和有机式组织 二、解释战略和结构之间的关系 三、说明组织规模怎样影响组织设计 四、解释环境不确定性是如何影响组织设计的第三节：常见的组织设计 一、比较三种传统的组织设计 二、解释基于团队的结构、矩阵型结构和项目型结构 三、描述虚拟组织和网络组织的设计 四、详述今天的管理者所面临的组织设计挑战教学组织1制作PPT2. 讲授3. 师生互动4. 多分配时间给重点、难点问题5. 课后小结作业布置 1比较三种传统的组织设计2比较机械式组织和有机式组织 本次课推荐案例案例1： 韦尔奇对通用电器公司的改造当韦尔奇与八十年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击写不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车。韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。在日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。 韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。当时，全公司共有40多万职工，其中又“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次就有12层，工资级别多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工减为27万人。有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次。这样，原来高耸的金字塔结构一下子变成了低平而结实的扁平结构。 现在，通用电气共有13个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度民主集中化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部同意在通用电气的名下，都同属一个法人企业。这与其他很多大公司不一样。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一帐户上，既不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的这样一来资金上的高度民主集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；一是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好？他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算 思考题:1、 韦尔奇通用公司组织模式的变革有怎样的特点？2、 组织结构或管理模式的转变对提升企业的核心竞争力有怎样的作用?3、韦尔奇的个人魅力是什么？案例分析内容与要求本案例分析目的：通过对企业实际运行中相关信息的分析，增强学生的对企业运行的认识能力和解决问题能力。启发学生思考要点：（1）组织模式转变的条件是什么？（2）领导者在其中起什么作用？（3）大公司组织是否一定要扁平化？本案例分析路径：（1）高耸式的组织模式转变为扁平化组织模式。（2）大公司可以像小公司一样灵活面对市场。（3）通用的改革需要韦尔奇这样的领袖人物。案例2通用的组织结构创新 1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，阿尔弗雷德斯隆出任通用副总裁。一段时间后，他发现通用管理上存在的问题，先后写了三份分析通用内部管理弱点的报告。但是，总裁杜兰特