云南白药集团薪酬分配制度改革.doc

云南白药集团薪酬分配制度改革云南白药集团昆明总部有两扇大门，曾几何时，门卫是个活不重、钱不少的热门岗位，使整个集团最“拥挤”的部门。两扇大门前齐刷刷地站立着18个看门人，人们戏称18勇士。一年下来，公司为这18个人支付的工资、奖金、津贴及福利费接近90万元。2001年6月，集团总部率先实行以薪点为基础的岗位技能工资制，处于三线的门卫岗位的薪点比一线、二线岗位低得多，门卫岗位顿时风光不再，连原先在岗的18勇士也不愿继续上岗。公司索性剥离后勤、保卫等社会化职能，以租赁劳动的形式把两扇大门交给社会保安公司负责。1、软指标替代了硬指标云南白药作为一个有百年历史的民族品牌，其独立建厂的历史不过30年。1971年，昆明制药厂的第五车间独立出来，建成云南白药厂。1993年云南白药厂改制为股份公司，同年在深交所上市，成为云南第一家上市公司。在企业发展过程中，“不患寡而患不均“，平均主义、大锅饭之类国有企业分配制度的烙印深深地影响和制约了企业的发展。尽管从1993年开始，企业推行岗位技能工资制，并已运行了8年，但因其是从原有的等级薪酬制转换而来，决定薪酬高低的标准主要是工龄、学历、职称和职务等相对稳定的硬指标，缺乏充分体现不同岗位的工作难度通讯对企业贡献率的软指标。同时，岗位差距又很小，岗位薪酬分20岗，每一岗的岗差不过十多元。总经理最高的20岗，其与最低岗的员工每月薪酬相差仅200多元，一个高级工程师与一般操作人员每月相差才几十元。生产一线与辅助岗位的薪酬差别每月也不超过百元，工龄长的员工几乎没有什么差别。如此分配导向下，轻松的岗位如门卫等人们争先恐后，而脏、苦、累的岗位无人问津也就不稀奇了。2001年上半年，集团着手实行薪点薪酬制前，曾组织专门班子调查员工对现行岗位技能薪酬制的意见，结果62%的员工认为现行分配制度不合理或很不合理，32%的员工认为平均主义严重或很严重。水到渠成，建立与现代企业制度适应的薪酬分配制度，充分发挥薪酬的激励和调节作用已经刻不容缓。2001年6月，在清华大学经济管理学院专家的指导下，云南白药集团股份有限公司薪点制在员工的千呼万唤中呱呱坠地。薪点薪酬制即依据工作分析和职位评价的结果确定薪点，由薪点确定薪酬收入的新型薪酬制度。云南白药集团的实践中看，全公司经过清理、合并和科学评价，确定158个岗位，即158个薪点。岗位之间拉开薪点差距，同一岗位之间又以个人劳动技能不同划分1至9档，档次不同，薪点也不同。与此同时，影响员工收入的还有一个重要因素，即薪点薪酬率。薪点薪酬率与公司效益挂钩，每月由财务部门依据当月公司效益状况确定，薪点薪酬率高，员工收入相对也高，薪点薪酬率低，员工的收入相对也低。换句话说，公司的效益状况与员工收入紧密联系在一起，形成一荣俱荣、一损俱损的利益共享、风险共担的关系。实行薪点薪酬制后，随着关键岗位、重要岗位与一般岗位差距的拉大，员工的收入发生了前所未有的变化。收入增加最多的每月多拿2000多元，收入降低最多的少拿1000多元，大约20%的员工比原先薪酬有所降低。薪点薪酬实行后，公司最先出现也是最引人注目的变化，就是原先岗位的热门与冷门掉了个个，原来的图书馆管理、动物饲养和门卫等岗位忽然变得冷清起来；而糖衣、混粉等脏苦累的冷门岗位也突然变得热了起来，许多员工争着上岗，工资的激励和调节作用已经初见端倪。2、薪酬袋变“活”了如今，云南白药集团的员工实实在在感受到，与原先相对固定的收入相比，工资袋变“活”了。以薪点薪酬率为例，实行薪点薪酬制以来，每月因公司效益状况确定的薪点薪酬率不仅月月有差别，个别月份甚至差别很大。最高的一个月每个薪点为15元，最低一个月每个薪点仅为10.5元。对于某个员工来说，尽管薪点相同，但每个月的收入仍有差别。这里，公司的效益与每个员工的切身利益密切相关已经不是一句抽象的说教，而是实实在在地体现在每个员工的薪酬袋里。统计显示，实行薪点薪酬制后，员工收入最高与最低相差5倍。薪酬袋变“活”的因素不仅如此。薪点薪酬制中规定，对员工生产和工作的绩效进行考核，依据被考核者当月工作计划完成情况、工作业绩、工作态度和工作能力等方面因素进行综合评分，以考核结果确定员工薪点的百分比。考核分四档，分别为优秀、良好、合格和末位，当月考核获得优秀者，可领当月薪点的120%；良好为100%；合格为80%，末位则为50%。其中优秀的比例为10%，良好为70%，合格为15%。也就是说，每个月有30%的员工可能领到高于或低于自己的薪点。为鼓励员工争先创优，公司规定，凡年度考核为优秀者，可在本岗位晋升一档工资（薪点）；连续两年良好者也可晋升一档。连续两年考核成绩为末位者，安排待岗培训。3、薪酬顺，企业兴对于任何一家企业来说，薪酬分配顺顺，直接关系到员工心态顺不顺，关系到企业发展顺不顺。云南白药集团半年多的实践表明，薪酬顺，企业兴。结合2001年进行的薪酬分配制度改革，云南白药集团公司部分车间实行班组长竞聘上岗。过去班组长由车间领导指挥，谁干谁不干员工不关心。而被指派的班组长也多是领导怎么唱就跟着怎么唱，缺乏主动性和创造性。实行竞聘后，在员工中出现了前所未有的热情，往往一个职位有十多个员工报名参加竞聘。竞聘上岗的班组长主动性、创造性强，注意发挥员工积极性，形成合力，在班组之间形成相互竞争、争先创优的态势。薪酬分配制度改革带来的另一个明显变化，就是各部门之间协调性大大增强。比如，原先各部门经理往往站在各自角度说话，各唱各的调，薪酬分配制度改革后，由于各部门经理实行上下左右360度的考核，公司利益高于一切的观念深深扎根，各部门之间加强了协调。原来解决大小问题都要开会，都少不了磨嘴皮，有的问题开一个会还完不了。薪酬制度改革后，会议大大减少了，许多可开可不开的会被取消，但工作效率却得到了较大提高。2001年下半年，制剂车间接到一批出口产品的生产任务，按原来的生产周期，从包材的制定，原材料的购买直到交货为止，至少要一个半月，而制剂车间群策群力，仅用27天就圆满完成任务。