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重庆市事业单位考试管理基础知识 第一章 管理的概念第一节 管理的概念与特性一、管理的概念 管理的概念。管理就是管理者在一定的环境和条件下，为了实现特定目标，动员和运用有效 紫彦而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动。 管理具有六点基本含义。1、管理是以管理者为主体进行的活动。2、管理是在一定的环境下 进行的。3、管理是为了实现特定的目标。4、刮泥需要动员和配置有效资源。5、管理具有基本 的职能。6、管理是一种社会时间活动。 二、管理的特性 管理的特性是由管理活动自身性质而产生和形成的特点。管理的基本特性是：两重性，即管 理的生产力属性和生产关系属性（也指刮泥的科学性和艺术性） ；目标性，管理目标是一个复杂 的综合构成；组织性，组织在管理中起着关键枢纽作用；创新性，管理具有相对稳定的形态和方 式，但本质上却具有不断创新的特征。 第二节 管理的职能和类型一、管理的职能 最早系统并明确分析管理只能的是法国管理学家亨利.法约尔。自法约尔依赖有关管理职能 划分的代表性学者及其观点。 20 世纪初期法国管理学家亨利.法约尔提出， 所有的管理者都履行以下五种管理职能： 计划、 组织、指挥、协调和控制；另一个比较有影响和代表性的是美国管理学家孔茨在 20 世纪 50 年代 提出的管理包括计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能；除此以外，还有七项职能 等观点，如美国的古力克在 20 世纪 30 年代提出管理职能包括计划、组织、只会控制、协调、人 事、沟通等等。 管理管理智恩那个的比较流行的观点是将其划分为四个基本职能： 计划、 组织、 领导、 控制。 二、管理职能的发展 从 20 世纪下半叶开始，决策和创新职能受到了管理界的普通充实。除了决策和创新之外， 现代管理对协调职能也十分重视。 三、管理的类型 根据不同的标准， 可以对管理活动进行不同的分类。 按照公共领域和非公共领域这两大领域 及其主体组织形式，现代社会的管理可划分为公共管理和企业管理两大类型。 公共管理的含义及基本特点： 公共管理是以公共组织为依托，运用公共权力，为有效实现公共利益而进行的管理活动。按 照这一含义，公共管理具有如下基本特点。 1、公共管理以公共利益的实现为目标。2、公共管理以公共组织为依托。3、公共管理过程 是公共权力的运用过程。4、公共管理具有独占性。5、公共管理接受公众监督。 企业管理的含义及其基本特点： 企业是以赢利为目的而进行生产和服务的经济组织。 在市场经济条件下， 企业作为市场的主 体，基本是以企业法人的个体身份进行活动的，因此相对于社会公共利益来讲，企业的利益是个 体利益，企业的管理也是为实现单个个体利益进行的管理活动。 1、企业管理目标相对单一。2、企业管理具有竞争性。3、企业管理具有典型的经济理性。 4、企业管理权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权。 -1- 第三节 管理者的职责和技能一、管理者角色与类型 管理者扮演着人际关系、信息传递和决策指定等三个方面的 10 种不同、但却是高度相关的 角色。 管理者的层次分类： 组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分为高层管理者、 中层管理者和基层管理者。 同 时，整个组织层次还包括一层作业人员。 管理人员的领域分类： 管理人员还可以按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同， 划分为综合管理人员与 专业管理人员两大类。 二、管理者应具备的技能 管理者应具备的进恩那个和管理者的角色相关。管理人员应该具备的管理技能包括技术技 能、人际技能、概念技能三大方面。 第四节 管理环境一、环境对组织的影响 环境对组织活动有着重要作用。 环境的不断变化既为组织的生存和发展提供新的机会， 又对 组织的生存造成某种不理的威胁。组织环境分成三大类：一般或宏观环境、具有或微观环境、组 织内部环境。 二、各种组织的一般环境 组织的一般环境大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然等五个方面。 三、具体组织的特殊和环境 具体组织的特殊环境（以企业为例）主要包括现有竞争对手、潜在竞争对手、替代品生产厂 家、用户、供应商等五个方面。 -2- 第五节 管理理论的发展一、国内外早期的管理思想 国内外早期的管理思想。 在公元前 2000 年以前， 古代巴比伦颁布的 汉穆拉比大法典 对诸如个人财产保护的方式、 ， 臣民应遵守的规范、货物毛衣的原则、臣民之间的隶属关系、最低工资标准、家庭纠纷与犯罪的 处理等的规定，都体现了管理的思想。 比较高一级的管理产生于希腊和罗马帝国时代。 这些古代城市国家创建了进行政治、 商业和 军事活动的各种组织。特别是希腊人认识到了体力劳动的小喇叭与劳动分工之间的关系。 到中世纪，管理时间和管理思想都有了很大的发展。 15 世纪世界最大的工厂之一的威尼斯兵工厂就已经形成了包括体系相互制约和平衡原则的 领导体制、生产过程的流水作业、人事和成本的控制等具有某些现代管理特征的管理方式。16 世纪意大利的思想家和历史学家马基埃维利在其所著的王子一书中，提出了著名的思想领导 者的原则：领导者必须要得到群众的用户，权威来自群众。领导者必须维持组织的内聚力。 领导者必须具备坚强的求生存的意志力。领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力。 中国早期的管理思想： 1、儒家的管理思想。2、道家的管理思想。3、法家的管理思想。4、商家的经营管理思想 产业革命后的管理思想 18 世纪中叶的产业革命，把管理时间和管理思想推到了一个历史的新阶段。 这一时期最早对资本主义管理思想做出贡献的是英国古典经济学家亚当.斯密。斯密字他的 著作国富论中阐述了劳动分工的作用：分工可以使劳动者炸 unmencongshi 一种简单的操 作，从而能够提高劳动的熟练程度，增进技能。冯巩可以减少劳动者的工作转换，节约通常由 一种工作转到另一种工作所损失的时间。 分工使劳动简化， 可以使人们把注意力几种在一种特 定的对象上，有利于发现比较简便的工作防范，有利于促进工具革新。 英国空想社会主义者罗伯特.欧文在管理思想上独树一帜。欧文主张对人力资源进行投资， 从而开辟了人际关系和行为管理理论的先河。 英国剑桥大学教授查尔斯.巴贝奇较早将科学方法应用于管理实践，并进行了理论过概括， 成为科学管理的启蒙者。 19 世纪下半叶，亨利.普尔提出了三条基本管理措施： 组织是管理的基础。通讯联系。 手机和编制资料。 二、古典管理理论 古典管理理论阶段。 泰勒科学管理理论的主要内容： 泰勒创建的科学管理理论的主要内容体现在作业管理和组织管理两个方面。 （1）作业管理的主要内容： 指定科学的作业方法， 以代替过去的单凭工人经验作业的方法。 科学地挑选并培训工人， 使他们学会按最好的作业方法进行工作。实行刺激性的差别计件工资制度 （2）组织管理的主要内容： 计划职能和执行职能相分离。实行职能工长制。在管理控制上实行例外原则。 科学管理理论的其他代表人物： 卡尔.乔治.巴斯，美国数学家，是泰勒最早、最亲密的合作者；亨利.甘特，美国管理学家、 机械工程师；吉尔布雷斯夫妇，美国工程师弗兰克.吉尔布雷斯与夫人心理学博士莉莲.吉尔布雷 斯；亨利.福特，美国福特汽车公司的创建人。 科学管理理论的历史地位 （1）科学管理理论的贡献。 （2）科学管理理论的局限性。 -3- 古典组织理论 古典组织理论也是 20 世纪初期形成的。但古典组织学派不像科学理论学派那样过于侧重企 业的基层作业管理， 而是侧重于企业的整体协调与控制。 古典组织理论的代表人物主要有法约尔、 韦伯等。 法约尔的一般管理理论的主要内容包括一下几个方面： （1） 企业的基本活动与管理： 技术活动商业活动财务活动安全活动会计活动 管理活动 （2）管理的一般原则：劳动分工职权与职责纪律统一命令统一领导个人利益 服从整体利益合理的报酬集中等级链与“跳板原则”秩序?公平?稳定?首创精神?团 结精神 韦伯的行政组织体系理论 韦伯的“理想行政组织体系”的主要特征： （1）明确的分工（2）自下而上的等级系统（3）职务要求决定人员任用（4）理性的人员关 系（5）管理人员的职业化（6）严明的规则和纪律 韦伯认为，这种高度结构的、正式的非人格化的理想行政组织体系是进行强制的合理手段， 是达到目标、 提高效率的最有效的形式， 并认为这种行政组织体系特别适合于工业社会中庞大复 杂的组织。韦伯的思想对后来的组织理论学有很大的影响，他被称为“组织理论之父”。 三、人际关系理论和社会系统理论 人际关系理论 人际关系理论古典管理理论这种鱼生产过程、 组织控制等方面的研究， 却忽视对“人”的研究； 在强调人的物质要求即“经济人”特性的同时，忽视人的社会需要，即“社会人”的特性。这就使得 资本主义的管理难以维持持久的效率，并使劳资之间的矛盾家中，特别是随着科学技术的进步， 脑力劳动逐步占据了主导位置， 单纯的物质刺激和严格的控制已不能作为最有效的管理手段发挥 作用。在此背景下，应用心理学、心理学和社会学等专门研究人的因素以达到调用人的积极性的 学说人际关系理论应运而生，这个理论为以后的行为科学的建立奠定了基础。 霍桑实验 第一阶段：工人照明试验；第二阶段：继电器装配室试验；第三阶段：大规模访谈试验；第 四阶段：接线板接线工作室试验。 霍桑试验经历了八年时间，获得了大量的第一手资料，为梅奥的人际关系理论打下了基础。 梅奥及其人际关系理论的主要内容： （1）工人是“社会人”而不是“经济人”； （2）企业中存在着“非正式组织”； （3）新型的领导 能力在于提高工人的满足度； （4）存在着“霍桑效应”。 梅奥的人际关系理论为管理思想的发展开辟了新的领域，并引起了管理理论的一系列改革， 其中需要原则至今仍是管理者们所遵循的心跳， 如强调对领导者的人际关系能力训练， 提倡下级 参与企业决策来改善组织内的人际关系， 强调人与人之间的一件沟通， 重视非正式组织的作用等； 但是人际关系理论过多地强调感情的因素，否定经济刺激的作用，又是其局限的反映。 巴纳德的社会系统理论： （1）组织是一个协作系统 （2）组织存在的基本条件 巴纳德认为， 正式组织不论大小其存在和发展必须具备三个条件， 即明确的目标、 协作意愿、 信息交流 （3）管理者的权威来自下级的认可 巴纳德的社会系统的组织观点， 比前人的研究前进的一大步。 法约尔等人主要从原则与职能 的角度研究组织管理， 而巴纳德却从心理学和社会学的角度来研究组织问题， 为组织管理学的研 究打开了新的视角。 -4- 四、现代管理理论丛林 管理过程学派 管理过程学派是在法约尔管理思想的基础上发展起来的。起代表任务有哈罗德.孔茨和西里 尔.奥唐奈。这个学派的基本观点是：管理是一个过程；管理过程的职能有五个，即计划、 组织、人员配备、只会和控制；管理职能具有普遍性；管理应具有灵活性，要因环境和条件 的变化而灵活调正管理方法。 行为科学学派 行为科学学派是在人际关系理论的基础上发展起来的。 行为科学学派的代表任务很多， 如马 斯洛、赫兹伯格、以及设计了管理方格图的布莱克和穆顿等等。该学派认为管理中最重要的因素 是对人的管理，他的特点是：从单纯强调感情的因素，搞好人与人之间的关系，转向探索人类 行为的归来吧，提倡善于用人，进行人力资源的开发；强调个人目标和组织目标的一致性； 激励组织成员的积极性，不仅要改进工作的外部条件，更重要的要改进工作设计，从工作本身满 足人的需要；主张在企业中恢复人的尊严，实行民主参与管理，改变上下级的管理，由命令服 从变为支持帮助，由监督变为引导，实行组织成员的自主自治。 社会技术系统学派 这个学派是由英国学者特里司特及其统统是创建的。 该学派认为， 影响工作效率的因素不仅 是组织的社会系统的影响， 还有组织的技术系统的影响。 管理人员的主要任务之一就是确保社会 协作系统与技术系统的相互协调。 这个学派的大部分著作几种在生产、 办公室业务和那些技术系 统对人有密切关系的方面，因此主要倾向于研究工业攻城学，包括人机工程的研究。 决策理论学派 据测理论学派是从社会系统学派发展而来。代表人物是美国卡内基梅隆大学教授赫伯特.西 蒙。决策理论认为决策是管理的关键，应当研究科学的决策方法和决策程序。其主要观点是： 决策是包括提出决策理由、找出方案、选择方案和评价方案等缓解的复杂过程；决策氛围程序 化决策；决策以满意为准则；组织设计的任务就是建立一种指定决策的“人机系统” 系统管理理论学派 系统管理理论主要应用系统理论的范畴、原理，全粉分析和研究组织管理活动和管理过程 组织是由人、物和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，人是这个系统的主体。 组织不仅是由许多子系统组成的、开方的社会技术系统，同时也是社会大系统中的子系统，它与 环境相互影响。 管理科学学派 管理科学学派又称数理学派，主要代表任务是伯法等人。伯法的黛博阿著作是现代生产管 理 。管理科学学派开拓了管理学另一个广阔的研究领域，使管理从以往的定性描述转发了定量 预测。主要观点有：管理依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性；各种可行 的方案均以荆棘谷效果作为评价的依据； 广泛应用计算机， 为数学模型与应用于管理创造了更 有效的手段 权变管理理论 权变管理理论是 20 世纪 70 年代在美国形成的一种管理理论。 主要观点是： 过去的研究忽 视管理技术和方法同环境的联系， 造成理论同世纪的脱节， 难以实现有效的管理强调环境变量 同相映管理观念和技术之间的关系。 经验和案例学派 经验或案例学派主张通过分析经验来研究管理问题。这个学派的代表人物有戴尔和德鲁克。 这一学派主要从管理者的世纪管理经验方面来研究管理， 他们认为成功的组织管理者的经验最值 得借鉴。通过案例研究，总结前任成功和失败的经验，将其系统化、理论化，并据此向管理人员 提供实际的建议。 -5- 第二章 决 策第一节 决策概述一、决策的本质 决策是决策者为达到某个预定目标，运用科学的理论、方法和手段，制定出若干行动方案， 对此做出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。决策的简单定义就是从两个以上的 备选方案中选择一个的过程。 从系统的观点看，管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论与方法、决策信息和决策结 果等要素构成的一个有机整体。 二、决策的分类与原则 决策的 10 种类型：战略性决策和战术性决策；程序化决策与非程序化决策；确定型决策、 风险型决策和不确定性决策；个人决策和群体决策；单目标决策与多目标决策；原始决策与追踪 决策；长期决策、中期决策和短期决策；高层决策、中层决策和基层决策；只觉决策、经验决策 和推理决策；开关式决策和旋钮式决策。 三、决策的基本步骤 决策的过程或程序。包括五个环节：问题发现和诊断；确定目标；拟定备选方案；分析方案； 选择方案。 四、决策的主要方法 确定型决策方法盈亏平衡点法；风险型决策的一般方法“决策树”法；不确定性决策 的原则型方法。 第二节 预 测一、预测的含义 所谓预测，就是立足于过去和现在，预计和推测事务发展的未来。 预测与决策的关系 预测的发展首先来自于决策的需要， 其目标就是为决策提供合理的依据。 决策所要解决的问 题也正式预测所要解决的问题，预测的内容会随着决策的不同需要而有所变动。一般而言，预测 的作用更多地体现在可选方案的内容评估方面， 它要评价未来选择的多种可能性， 以及每种选择 所要承担的风险和所能得到的收益。 预测的程序 1、确定预测目标；2、收集和分析有关资料；3、选择预测方法；4、评价预测结果 5、编写 预测报告 二、预测的主要方法 按方法本身的性质划分，可以将预测方法分为定性方法和定量方法。 定性预测方法：1、专家调查法；2、德尔非法 定量预测方法：1、时间序列法；2、因果预测法 第三节 决策与心理一、决策中的常见心理效应 正确认识心理效应及其行为取向，对提高决策质量极其重要。影响决策的心理效应包括：光 环效应（晕轮效应） ；首因效应（先头效应） ；近因效应；从众效应；定型效应；反衬效应；投射 效应。此外，还包括乐队效应、黄灯效应、新闻效应、颂歌效应等。 二、决策中的心理压力 心理压力的表现形式：趋避冲突；双趋冲突；双避冲突。 -6- 逆反心理的表现及其对决策的影响： 1、超限反应；2、自我价值保护逆反；3、禁果逆反 从心理学的角度来看，逆反心理同人的自卫本能 有关，其作用在于使人的心理实现平衡， 所以不能认为这是一种不正常的现象。但从决策角度而言，它有可能使决策者失去冷静，从而做 出不理智的选择，导致一些不良的后果。 心理压力的持续时间： 一个人承受心理压力的过程包括三个阶段，即惊恐阶段、抗拒阶段和力竭阶段。 影响心理压力的 10 个因素： 实现决策目标的难易程度； 所要解决问题的复杂程度； 决策后果对决策者个人的利害 关系；决策风险的大小；决策时间的压力大小；决策在世纪执行中如达不到计划目标，其 回旋余地的大小；决策目标的多少机器相互的冲突程度；决策环境的变化程度；决策者对 处理同类问题经验的多少；群体决策中责任的分散程度； 第四节 群体决策一、群体决策的含义及其利弊 群体决策又称集体决策， 指由包括两个以上的人完成的决策， 群体决策包括领导群体决策和 群体参与决策。领导群体决策指领导集体共同进行决策，这种决策代表了领导集体的共同意志； 群体参与决策指较低层次的群体成员参与较高层次的决策， 并对决策的形式、 内容和执行施加影 响的现象。 群体决策的利弊 群体决策的优点主要体现在： 提供更完整的信息；产生更多的方案；增加决策的可接受性；提高决策的合法性。 群体决策的缺点主要体现在： 消耗时间长；不能避免少数人统治；屈从压力；责任不清。 二、参与决策 参与决策是指组织的一般成员通过 一定的组织系统参与决策影响决策。 参与决策的优点和不足 参与决策的优点具体体现在： 参与决策的员工会感觉到自己在集体中是受到重视的； 参与决策能使员工从公司或部门 那儿直接获取准确信息；参与决策的员工会把做出决策当作自己的切身责任，有了这种责任， 即便决策试试在后期变得很糟，他们也会竭尽所能来改善它，使其有所转机；参与决策的员工 将更会注意如何培养自己解决远景发展方向问题的能力， 而不是谴责当前本单位管理上的某些不 合理问题；参与决策的员工做出的决策，若能对工作有好恩强的推动力，管理者就有了更多精 力致力于部门的发展性问题。 参与决策的不足： 在参与决策中，由于每个群体成员的只是水平、认识能力、实践经验等的不同，因而有些人 参与决策的积极性很高，但那是相当多的人存在着事不关己，高高挂起的消极态度。 解决办法：所以我们在进行参与式决策中，应防止以下几种倾向：防止领导将群众当作表决 机器；防止领导指控；防止出现决策事务由大家共同负责变为大家都不负责，从而产生冒险性迁 移问题。 三、群体决策的基本择案规则 择案规则就是决策群体选定最终决策方案的程序和方法。 典型的择案规则大致有： 完全一致、 商议一致、多数通过和登记决定程序。此外，还有孔多塞标准、博尔达计数、赞成投票制、正负 表决法等规则。 第五节 计 划 -7- 一、计划与决策 计划，就是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标 的途径做出具体安排的一向活动。决策与计划是两个相互区别又相互联系的概念。 二、计划的类型和作用 计划可以一句时间和空间、计划和明确程度以及计划的程度化程度进行分类。 1、长期计划和短期计划；2、业务计划、财务计划和人事计划；3、战略性计划与战术性计 划；4、具体性计划与指导性计划；5、程序性计划与非程序性计划、 计划的意义在于它能够给出方向、 奸笑变化的冲击， 并使浪费和冗余减至最少以及设立标准 以利于控制。具体地说，计划具有以下意义： 1、计划是一种协调过程；2、计划可减少不确定性；3、计划可以减少重叠性和浪费性的活 动；4、计划设立目标和标准以便进行控制 划的作用：为组织的稳定发展提供保证；明确组织成员行动的方向和方式；为有效筹集和 计划的作用 合理配置资源提供依据；为检查、考核和控制组织活动奠定基础。 三、计划的编制 计划编制的程序： 估量机会设定目标确定计划前提条件拟订备选方案评价与选择方 案拟订备用计划或应急计划拟订派生计划预算 四、滚动计划法 滚动计划法是按照“近细远粗”的原则指定一定时期内的计划， 然后按照计划的执行情况和环 境变化，调整和修订未来的计划，并组起向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划 方法。 第三章 组 织第一节 组织概述一、组织的概念与特征 组织有静态与动态之分。 静态意义的组织是指在 一定环境中， 两个或两个 以上的个人为实 现共同目标而结合起来协同行动的邮寄整体或人群社会实体单位；动态 意义的组织是指围绕一 定目标，设置并建立组织结构，安排群体成员的职位，确定其职责、权限及其相互关系，从而使 其具有较高效率的群体的管理行为或者管理过程。因此，从组织的内在本质和基本属性上看，组 织是静态意义的有机整体或人群社会实体单位和动态 意义的组织行为或组织过程的有机统一。 组织的特征主要有：目标的一致性；原则的统一性；资源的整合性；活动的协作性；结构的 系统性。 二、组织的类型 按照组织建立的正规化程度，组织可以划分为正式组织和非正式组织。 按照组织的灵活性和适应性程度不同，组织可以划分为机械式组织和有机式组织。 三、组织的功能 组织具有整合、凝聚、服务、管理、激励等功能。 第二节 组织设计一、组织设计的原则 组织设计是管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动。 组织设计的五个原则： 1、目标 一致原则；2、分工协作原则；3、精简高效原则；4、权责对等原则；5、动态适应 原则 影响组织设计的因素主要有环境、战略、技术和组织结构等四项因素。 二、组织设计的内容 -8- 组织设计的内容主要包括： 职能与职位的分析与设计；部门化和部门设计；管理幅度和管理层次的分析及设计；决策系 统的设计；横向协调和联系的设计；组织行为规范的设计；控制系统的设计；组织变革与组织发 展的规划。 各种设计的内容与具体要求。 职能与职位的分析与设计 管理者在进行组织设计时， 需要将总的任务目标进行层层分解， 分析并确定为完成组织任务 究竟需要那些基本的职能与职务， 然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门 以及各项职务的类别和数量，分析每个职务人应具备的资格条件、应有的责权范围。 职能分析是企业部门化的具体体现，是职位界定的前提和基础。职能设计的基本步骤有： 明确组织活动的内容和范围；对确定下来的活动进行分解，包括纵向分解和横向分解；确定 分解后的活动单元的承担单位；明确个职能部门之间的关系；为职能部门确定适当的名称。 职位分析是确定组织中职位类型与数目的活动， 是对组织中执行一定职务的位置所进行的分 析和设计。职位分析是合理分工和明确责任的基础，只有科学地设置职位，才能确保各项组织工 作的顺利进行。职位分析包括的内容主要有：职位的名称及其所在的部门、认知资格、处于该职 位的支援在管理层次中的地位、该职位的工作目标、支援的职责、与相关职位的分工协作关系、 该职位的职员想什么人负责、该职位的直接上司和下述、该职位的权力大小等等。进行职位分析 必须遵循职权相符、权责一致、集权与分权平衡、统一只会等原则，防止“职位不足”或“职位过 剩”的现象发生。 部门化和部门设计 部门化是建立组织的基本模块， 是指按照不同的工作任务类型将组织中的人员进行专业化分 工的过程。在进行部门化和部门设计时，可以按照不同的标准，例如职能、产品、地区、顾客或 利润，遵循专业分工、相互协作原则，将组织设计称为不同的部门模块，并通过这些模块执行组 织任务。 例如， 按照职能标准可以将一个企业组织的部门划分为采购部门、 生产部门、 营销部门、 财务部门、人力资源部门、研发部门、行政部门、质检部门等。组织活动的特点、环境和条件是 不断变化的，组织的部门化设计不能一成不变，需要在不同的时期、不同的战略知道下，根据需 要对组织部门进行动态调正，以适应外部环境的变化。 管理幅度和管理层次的分析及设计 由于管理者受自身知识、能力、经验的限制，能有效管理下述的人数是悠闲的，因此管理者 在进行组织设计时必须为各级管理者设计一个合理的管理幅度， 以保证管理工作的有效性。 管理 幅度就是一个上级直接监管的下述人员的数量。影响管理幅度的易怒射粗了管理者自身的因素 外，还有被管理者的水平、工作性质、沟通的有效性、监管手段、管理层次的高低、外部环境的 稳定性、企业的技术水平、组织结构的复杂程度等因素。 与管理幅度相对应的概念是管理层次。 管理层次是组织中建立授权级别的数量， 或者说是纵 向管理的登记层次。管理层次取决于组织的规模、管理工作量及管理幅度。组织规模越大、工作 量越繁多，管理层次也越多；而管理层次与管理幅度成反相关关系，即在组织规模 一定和其他 条件不变的情况下，管理幅度越大，管理层次越少；反之，管理幅度越小，管理层级越多。随着 市场竞争的加剧和管理者能力的增强， 管理层次随着管理幅度的增加而呈现递减趋势， 由此导致 组织形态由金字塔型向扁平化组织发展。 决策系统的设计 决策是管理的重要内容，贯穿于管理的计划、组织、领导、控制等职能之中，因此决策学派 的代表任务西蒙森之认为，管理就是决策，决策就是管理。决策是管理或个人为了实现某种目标 而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调正过程， 他是管理识别并解决问题 以及利用机会的过程。管理者在进行组织设计时，要充分考虑决策方式、决策流程。决策执行与 控制、决策绩效评价、决策监督等因素，保证正确的据测得到正确的执行。例如，在决策的方式 上要明确个体决策与集体决策的范围和内容， 在决策流程上要充分考虑识别机会或诊断问题、 识 -9- 别目标拟订备选方案、评价备选方案、做出选择、选择试试决策计划、监督与绩效评估等各阶段 的影响因素和执行标准，以及决策机制 u 监督机制的制衡。此外，随着信息技术的广泛引入，决 策自动化技术发展迅猛， 管理者在进行决策系统的设计时也必须考虑吧如果借助决策自动化技术 提高决策效率与质量的问题。 横向协调和联系的设计 横向协调和联系的设计 在组织结构设计时， 管理者往往偏重于管理层次与管理幅度的设计与规划， 而常常忽视组织 横向协调和联系的设计，造成组织纵横运行顺畅而横向协调困难，难以真正产生协同效应。古典 管理学者法约尔早在 20 世纪初在提出管理的原则时就明确指出管理人员好鞥想协作的虫咬醒， 并提出了“法约尔跳板”，强化横向之间的协作。随着专业化分工的深化和组织成员工作专门化程 度的提高，横向协调和联系较之以前变得更加虫咬起来，这就要求管理者在设计组织结构时，不 仅要考虑到纵向“指挥链”，更哟啊考虑到统一登记层次或者不同等级层次之间的沟通和协作，防 止形成各个职能部门各自为政、互不往来、相互封锁、难以协作的局面。例如管理者可以才去在 组织结构中设立协调委员会、建立定期对话机制、建立组织信息管理系统、优化工作流程等措施 来强化不同部门之间的沟通与合作，保证部门之间、人员之间能够通力协作，保证任务目标的完 成。 组织行为规范的设计 任何组织都存在或多或少的行为规范， 用以规定和约束组织成员的行为。 组织行为规范就是 管理者指定或执行的要求组织、 群体和个人共同遵守的基本法则， 具体包括组织的规章制度和道 德准则。 基业长青的作者科林斯和伯勒斯认为，“基业长青靠的是制度，而不是教父”，可见， 制度在组织管理中具有剧组青虫的作用， 是保证企业长盛不衰的法宝。 我国过去组织管理中偏重 于“人治”，而忽视“法治”，导致组织欠缺稳定性和公平习惯，使组织难以稳定、持续、健康地发 展。自建立社会主义市场经济体制以后，我国各种组织不断借鉴西方组织管理模式，建立健全规 范的组织管理制度，使组织在制度的轨道上能够运行，组织的稳定性和长久性日益显现出来。因 此，组织设计不仅仅是指组织结构的设计和优化，更重要的是组织规范的制度建设，只有当组织 结构与组织制度相得益彰时，组织才会健康运转。 同时， 随着全球化发展带来的各种问题凸现， 组织共鸣行为日益收到世界各国任命的广泛关 注，社会责任称为各种组织的应有之义，也正在成为越来越多的组织的行为规范。社会责任要求 组织不仅仅值关注自身的利益和发展， 更要关注全社会的发展与进步， 力争在追求经济利益的同 时实现社会利益、环境利益和精神利益的最大化。 控制系统的设计 控制是管理的重要职能， 它是保证组织计划与世纪作业动态适应的管理行为。 著名管理学者 斯蒂芬.罗宾斯很明确地指出控制对组织管理的重要作用，认为“尽管计划可以指定出来，组织结 构可以调整得非常有效， 员工的积极性也可以调动起来， 但是这任然不能保证所有的行动都按计 划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到”，没有控制，计划乃至于整个管理行为都没有 任何意义，相反，很可能会造成资源浪费。因此，在组织设计时，需要设计和完善组织的控制系 统。组织的控制系统包括控制主体、控制对象、控制流程、控制方法、控制制度、控制时机、控 制设备及技术等要素。控制系统的设计 要求组织建立健全各种控制体系，保障控制资源，使组 织始终在管理者的控制范围内运转，防止组织管理失控。 组织变革与组织发展的规划 企业的组织结构不是一成不变的， 只有随着组织内外部条件的变化而不断地变革， 组织才能 顺利地撑场和发展。组织变革是指组织为了适应内外环境的变化，即使地调整自己的战略、组织 结构、管理方式、组织文化等，以取得更好的组织绩效的过程。而组织发展是指组织成员在对组 织未来发展趋势进行科学预测的基础上， 全面应用管理科学的知识与技术， 有计划地变革与发展 组织的战略、结构、技术、人员和文化等，以提高组织效能的过程。二者之间的关系是：组织变 革是组织发展的突进和措施，组织发展是组织变革的目标和结果。 组织变革与组织发展是当今世界组织管理的主体， 它要求管理者在进行组织设计时不仅要考 - 10 - 虑现在的环境和组织目标，更要考虑将来环境发生了根本性的条件下组织如何生存与发展的问 题。 学习型组织成为众多组织变革与组织发展的追求目标。 所谓学习型组织就是在发展中形成了 持续的适应和变革能力的组织。它要求组织设计者通过战略设计、政策制定、组织重构、文化重 塑、 管理创新等方式事组织在共同愿景的引导下头型动态地适应外部环境的变化， 增强组织的应 变能力，促进组织的持久生存与发展。 第三节 组织结构一、组织结构的基本类型 常见的组织结构类型有：直线型组装结构、职能型组织结构、直线参谋型组织结构、直 线职能参谋型组织结构、事业部型组织结构、矩阵组织结构和虚拟网络型组织结构。 二、组织结构的发展趋势 组织结构的发展趋势呈现以下特点：组织结构的扁平化；组织结构的网络化；组织结构的虚 拟化；组织结构的柔性化；组织结构的多元化。 第四节 人员配备一、人员配备的概念与原则 人员配备是指管理者根据组织结构中所规定职务的数量和要求， 对所需人员进行恰当而有效 的选择、考评和培训，并创造条件推动其发展的管理活动。 组织人员配备的基本过程：首先，根据组织的内外环境或条件制定组织目标和计划；然后， 根据企业计划，建立组织结构，确定所需要管理人员的人数和类型，并与企业现有人才储备情况 相比较，预测现在及将来所需要的人力资源，最后确定人员的招聘、选拔、培训和发展方案，并 对管理者的业绩进行考核和评估，进行有效的领导和控制。 人员配备的六个原则：经济效益原则、任人唯贤原则、因事择人原则、量才使用原则、制度 规范原则、促进发展原则。 二、管理人员的选聘 管理人员的选聘标准： 较高的政治素质；良好的道德品质；相应的业务只是和水平；良好的决策能力、较强的组织 协调能力；富于创新精神；健康的身心素质。 管理人员的选聘程序： 指定选聘计划；进行职务分析；发布招聘信息；搜集相关信息；测试与筛选；正式聘用人员。 内部选聘和外部选聘的优缺点： 三、管理人员的考评 对于组织管理者而言，主要从道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、个性特征等五方 - 11 - 面予以考评。 四、管理人员的培训 管理人员培训的作用： 1、可以转变管理者的管理理念，植入管理新思想； 2、可以进一步提高管理人员的管理水平 3、可以增强组织的运作效率 4、可以增强组织的竞争力 5、可以增加潜在管理者的管理只是和管理经验 管理人员培训的内容主要包括：业务技能培训；管理理论培训；管理能力培训；交际能力及 心理素质培训。 第五节 组织文化一、组织文化的概念与特征 组织文化是组织在长期的生存与发展过程中所形成的， 为本组织所特有的， 且为组织多数成 员共同遵循的最高目标、价值标准、基本新年和行为规范等的综合及其在组织活动中的反映。组 织文化的特征： 组织文化的无形性； 组织文化的实践性； 组织文化的独特性； 组织文化的传承性； 组织文化的可塑性。 二、组织文化的结构与类型 组织文化的结构是指构成组织文化的成分及其相互关系， 它由物质层文化、 制度层文化与精 神层文化的三元结构构成。 中外学则关于组织文化类型的划分。 美国学者库克和赖弗特划分的 12 种组织文化类型：人文关怀型、高度归属型、相互同意型、 传统习惯型、依赖型、规避型、反对型、权力取向型、内部竞争型、力求至善型、成就取向型和 自我实现型。 美国学者桑南菲尔德提出的 4 种文化类型：学院型；俱乐部型；棒球队型；堡垒型。 三、组织文化的功能 组织文化的功能主要包括：导向、凝聚功能、激励、约束、辐射功能。 四、组织文化的内容与影响因素 组织文化的显性内容： 1、组织标志； 2、工作环境； 3、规章制度； 4、经营管理行为。 组织文化的隐性内容： 1、组织哲学； 2、价值观念； 3、道德规范； 4、组织精神； 5、组织素养。 组织文化的影响因素主要包括：政治制度、经济制度、社会文化、科学技术与生产力发展水 平、行业技术经济特点、组织所在的地理位置、组织基本员工的特点、组织的历史传统。 第四章 领 导 - 12 - 第一节 领导和领导者一、领导及领导者的含义 管理学家关于领导定义的论述。 作为管理职能的领导， 是指引导和影响人们为实现组织和群 体目标而做出努力与贡献的过程。而领导者就是实施这种行为的人。 领导者和管理者的区别： 管理者是正式组织中的各级主管人员， 他们对自己主管部门或单位负责。 管理者是被任命的， 具有法定权利去进行奖励和惩罚。 而领导者则可能是被正式组织任命的， 也可能只是群体内自然 产生的。领导者影响下属行为的能力要大大超过正式职权所富于他们的范围。当然，有效的管理 者也是有效的领导者。 二、领导的构成要素 领导的构成要素主要包括：权力或 影响力；对人的理解和激励；营造组织气氛，建构组织 文化。 三、领导艺术 领导一书与权术的本质区别主要表现在： 两者的目的、 试试标准、 活动方式和实际效果不同。 四、领导者素质 领导者素质的含义及特征 素质是指人的生理和心理特征的外在表现。 所谓领导者素质， 是指领导者在一定的先天禀赋 的胜利特征的基础上，经过后天的学习、教育和实践锻炼，逐渐形成的德智体各方面因素的综合 评估。 领导者素质具有综合性、时代性、动态性、层次性的特征。 管理史上有代表性的素质理论 （1）英国学者厄威克认为，领导者应具有的基本素质包括：自信心、个性、活力、潜力、 判断力。 （2）斯托根蒂通过调查，总结出领导者的品质包括：5 种身体特征，如精力、外貌、身 体、年龄、体重。4 种智力特征，如果断性、说话流利、知识广博等。16 种个性特征，如适 应性、进取心、特新、自信、独立性、外向、见解独到等。6 种与工作有关的特征，如责任感、 事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心等。9 种社交特征，如能力、合作、正直、诚实、 与人共事的技巧等。 （3）美国普林斯顿大学包莫尔提出了领导者 应具备的 10 个条件，颇具代表性。这 10 个条 件是：合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、勇于负责、敢担风险、 尊重他们、品德高尚。 公共管理部门领导着的基本素质结构： 1、政治素质；2、业务素质；3、身体素质；4、心理素质。 第二节 领导理论一、领导行为和领导风格理论 领导行为的结构维度和关怀维度 领导风格四分图理论 管理方格论； 领导风格理论： 专制型、民主型和自由放任型三种基本领导风格。 领导风格连续统一体理论。 1、领导者做出并宣布决策；2、领导者“推销决策”；3、领导者提出计划并允许提出问题；4、 领导者提出一个可以修改的临时性决策；5、领导者提出问题，征求建议，做出决策；6、领导者 决定界限，让集体做出决策；7、领导者允许下属在规定的界限内行使职权。 - 13 - 二、领导权变理论 （一）菲德勒权变理论 1、三种情景因素：领导者和下属之间的关系。任务结构。职位权力。 2、两种基本风格：关系取向和任务取向。 3、三种情景因素根据各自程度不同组合成八种不同的类型 （二）赫塞和布兰查德的情境领导理论 四种不同的领导风格： 命令型、说服型、参与型、授权型。 同时， 与上述四种领导风格相对应， 赫塞和布兰查德又把下属的成熟度从低到高分成四个等 级， 并把两者联系起来构成衣服关于不同情景下领导者风格曲线图。 各个阶段的成熟度有其自身 的特点。 第一阶段（M1） ：下属对执行某项任务既无能力，又不情愿，因此他们既不能圣人工作又不 能被信任；第二阶段（M2） ：下属缺乏能力，但愿意完成必要的工作，他们有积极性，但目前缺 乏足够的技能； 第三阶段 （M3） 下属有能力却不愿意干领导希望他们做的工作； ： 第四阶段 （M4） ： 下属既有能力又愿意干让他们做的工作。 （三）罗伯特.豪斯的途径目标理论 四种类型：支持型、参与型、指令型、成就型。 - 14 - （四）史蒂文.克尔和约翰.杰迈尔的领导替代理论 具体表现如下： 就下属的特点而言， 下属经过专业培训， 并有丰富的工作经验和实践能力， 工作本身就让人感到满意， 这时候对他进行知道就没有必要， 因为他已经具备必须的知识和能力， 知道该怎样做，如何去做。就任务的特点而言，如果任务本身比较简单，属程序化的或重复性 的，下属能很快掌握基本的技能，无须领导哦进行管饭的培训和知道。另外，当任务能由计算机 给于反馈时，领导者就不那么重要了。就组织的特点而言，一个具备了完备详细的规章制度的 组织，下属在认真学习熟悉以后，过多的知道显得没有必要。 第三节 激励理论一、激励的含义 激励是指针对人的各种需要而给于适当满足， 从而激发、 加强和维持人的行为并指引行为指 向特定目标的一个过程。这一含义包括需要、努力和组织的目标三个方面的因素。 二、人性假设理论 现代管理思想的发展，实质上也体现了组织管理人员对人的本性及其行为的基本观点 和看 法的发展。 （一）麦格雷戈的 X 理论Y 理论 X 理论认为：一般人天生就懒惰，已有机会就会逃避工作；一般人缺乏雄心壮志，不愿 承担责任，宁愿被人领导；一般人天生以自我为中心，对组织需要漠不关心；一般人天生反 对变革，安于现状；一般人都缺乏励志，易于受到欺骗和煽动。 Y 理论认为： 人并非天生懒惰， 要求工作是人的本能； 在适当的条件下， 人不但能接受， 而且能主动地承担责任； 大多数人对自己参与的工作目标能够自我只会和自我控制， 不需要组 织的强制和惩罚；大多数人都具有丰富的想象力和创造力，都能处理好工作中遇到的问题； 在现代社会生活条件下，一些人的潜能只得到了部分的发挥。 （二）沙因有关人类特性的四种假设：理性经济人假设；社会人假设；自我实现人假设；复 杂人假设。 三、激励理论 （三）维克多.弗洛姆的期望理论 激励力量（M）=效价（V）期望值（E） 。 需要做好以下几个方面的工作：首先，应合理设置工作目标，协调好努力与绩效的关系；其 次，贯彻功绩制原则；最后，领导者还应注意了解员工的需求，尽量使报酬与需要相对应。 （四）亚当斯的公平理论 （五）强化理论 两大类型：正强化、负强化。 四、激励技巧 管理者不仅需要了解和研究激励理论，在运用这些理论时还需掌握激励人的技巧。 - 15 - （一）了解人的真实需要，遇见和引导人的行为 1、一般人常有的基本需要和愿望； 2、掌握人真实的需要 （二）激发人们积极性的管理技巧 1、成功的激励管理技巧 （1）创造条件，增加职工收入 （2）满足一个人发表创见的愿望 （3）满足一个人创造价值的愿望 （4）赋予一个人归属感 （5）满足一个人需要自由的愿望 （6）赏识人们的努力 （7）满足人们对获取新经验的欲望 （8）尊重人格 （9）参与控制 2、可考虑的奖励及表扬方法 薪酬与奖励增加责任对个人和群体实行适当灵活的优惠职务与地位的升迁衷心 的嘉许与表扬社交活动 第四节 沟通一、沟通的特点和功能 沟通是意义的传递与理解。沟通的特点包括语言沟通和非语言沟通。 沟通的主要功能：控制、激励、情绪表达、获取信息。 二、沟通的过程与流向 沟通过程及其七个构成部分：信息的发送者；信息联结的各个部分；编码；渠道； 译码；接受者；反馈。 沟通的流向： 1、横向沟通 即平行沟通， 是指发生在内部统计层次成员之间相互的信息沟通。 如组织内部各职能部门之 间、员工之间的信息交流。在组织中，横向沟通比纵向沟通更经常，原因是横向沟通通常被认为 要少一些障碍。这种沟通方式在组织信息沟通中有特殊的作用，有助于加强各部门之间的联系、 了解、协作与团结，减少各部门之间的矛盾和冲突，改善人际关系。 2、纵向沟通 总系那个沟通是指在等级组织中， 按照上下级隶属关系所进行的信息沟通。 纵向沟通包括自 上而下的沟通和自下而上的沟通。前者指信息在组织内部从较高层次向较低层次传递的沟通过 程。它可以表现为上级给于下级的命令、指示、知道、文件和规定等。后者是指信息在组织内部 从较低层向较高层传递的沟通过程， 如下级向上级反映一件、 回报工作情况、 提出建议和要求等。 在实践中，由于种种原因，大多数组织较重视自上而下的沟通，而忽视了自下而上的沟通。成功 的沟通应该在两者之间实现平衡。 - 16 - 在管理中，横向沟通、自上而下的沟通和自下而上的沟通都缺一不可。恒心啊过沟通应尽量 做到广泛和及时，以保证协调一致和人际和谐。纵向沟通应尽量缩短渠道，以保证信息传递的快 速与准确。 三、沟通网络 正式沟通的含义及优缺点 正式沟通一般指在组织系统内， 依据组织明文规定的原则进行的沟通， 前面所提的横向和纵 向沟通都属于正式沟通。 正式沟通的有点是约束力强、 沟通效果好， 但其缺点是组织管理层次多、 沟通渠道长，因而信息传递速度慢，容易造成信息损失。 正式沟通有五种形态：链式沟通；环式沟通；Y 式沟通；轮式沟通；全通道式沟通。 沟通媒介的丰富性 非正式沟通的含义及优缺点 非正式沟通是指在正式沟通不受组织监督， 是由组织成员自行选择途径进行的。 如员工的生 日聚会，工会组织的文员活动。走访，传播小道消息等。其特点是比较灵活方便，信息交流速度 快。但非正式沟通也有一定的片面性，信息容易被夸大或曲解。 四、沟通障碍及其克服 沟通中的障碍：个人因素、人际因素、结构因素、技术因素。 沟通障碍的克服 沟通障碍的克服一般有以下准则： 理解沟通的重要性， 正确对待沟通； 培养“听”的艺术； 创造一个相互信任、有利于沟通的小环境；缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅 通无阻和完整性； 建立特别委员会， 定期加强上下级的沟通； 加强平行沟通， 促进横向交流。 冲突与谈判 五、冲突与谈判 冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。 冲突产生的原因 主要有：沟通差异结构差异个体差异 冲突的管理 冲突管理世纪上包括两个方面： 一是管理者要设法消除冲入产生的负面效应； 而是要求管理 者激发冲突， 利用和扩大冲入对组织产生的正式效应。 具体来讲： 谨慎地选择你想处理的冲入； 仔细研究冲入双方的代表任务；深入了解冲入的根源；妥善选择处理办法。通常的处理办 法有五种：回避、迁就、强制、妥协、合作。 有效谈判的实现 管理者实现有效的谈判，一般要坚持以下原则： 理性分析谈判的时间； 了解谈判对手； 抱着诚意开始谈判； 原则性与灵活性相结合。 第五章 控制第一节 控制概述 - 17 - 一、控制的含义 控制是根据既定的标准，检查和衡量管理工作是否按计划进行，若有偏差就查找分析原因， 发出指令，并做出改进，以确保组织目标顺利实现的管理活动过程。 控制的必要性 1、组织环境的不确定性；2、组织活动的复杂性；3、管理失误的不可避免性。 控制的基本条件、 二、控制的基本条件、特点与功能 实施控制的三个基本条件 1、制定科学的、切实可行的计划；2、建立专门履行控制职能的组织机构；3、建立畅通的 信息沟通渠道。 控制的特点：控制具有整体性；管理控制具有动态性；管理控制是作为人的控制；管理控制 是提高职工能力的重要控制。 控制的基本功能：1、监督功能；2、纠偏功能；3、协调功能；4、激励功能。 三、控制的类型 控制按照不同的分类标准可以分成若干类型。典型的分类 有：预防性控制和更整形控制； 预先控制、过程控制和事后控制；反馈控制和前馈控制；直接控制和间接控制。 各种控制的内容、方法、优缺点等 （一）根据控制活动的性质，可以把控制氛围预防性控制和更整形控制 1、预防性控制 预防性控制是为了防止资金、时间或其他资源的损耗，而才去的一种预防保证措施。使用这 种控制措施，要求对整个运动活动的关键点有比较深刻的理解，能预见问题。一般说来，像法律 法规、规章制度、工作程序、人员训练和培养计划等，在管理活动中，都起着重要的预防控制的 作用。当然，这些预防性措施能否真正被遵守，还必须有良好的监控机构作为保证。 2、更正性控制 更正性控制往往是由于管理者没有预见到问题， 当问题出现后而使用的一种控制措施。 在实 践中，这种控制用得也是较为广发的。这一控制的目的是，当出现偏差时，使行为或实施进程返 回到预见确定的或所希望的水平。 （二）根据控制活动进程的阶段，可以讲控制划分为预见控制、过程控制和事后控制。 1、预见控制 预见控制位于管理活动过程的初试端。 在这一点上进行控制， 可以防止组值使用不合要求的 资源， 保证组织的投入在数量和质量上达到预定的目标， 在整个活动开始之前能剔除那些在制造 过程中难于挽回的先天缺陷。如干部的招录考核、入学的考试和体验。领导审查工作方案等，都 是预见控制的例子。 2、过程控制 过程控制是对正在进行的活动给于知道与监督，以保证活动按规定的政策程序和方法进行。 这一控制一般都是在现场进行， 而遥控不能取得良好的效果。 知道和监督应当遵循计划中所确定 的组织方针、政策与标准。同时，知道和控制的内容应当和被控制对象的工作特点行适应。一般 地讲， 对于简单重复的体力劳动也可以才去眼里的监督可以导致良好的工作效果； 而对于创造性 劳动，控制的内容应当转向如何创造出良好的工作环境。德高望重、秉公执法且能具体问题具体 分析，恰当地运用了控制方法和技巧的人，从事指控工作往往容易收到良好的控制效果。 3、事后控制 事后控制是在管理活动中出现最早 因而历史最久的控制类型，传统的控制办法几乎都是属 于这一类型。事后控制位于管理活动过程的终点，把好这最后一关，才不会使错误的势态扩大， 有助于保证系统处于正常状态。 但是事后控制的致命缺点在于， 整个管理过程已经借宿或者说整 个活动已经告一段落，管理活动中出现的偏差已在系统内部造成损害，并且无法补偿。 （三）根据控制信息的类型可以把管理控制划分为反馈控制和前馈控制 1、反馈控制 - 18 - 反馈控制就是用过去的情况指导现在和将来， 从而实现对管理过程的控制。 控制论的创始人 维纳曾指出，自然界经由信息反馈来发现错误，并引导纠正错误的过程，以此来控制他们自身。 维纳的控制论及控制系统几乎适合于一切控制过程， 管理控制也不例外