金普庆关于对工程公司主要领导的十项要求.doc

关于对工程公司主要领导的要求金普庆 从总公司、集团公司、工程公司三级来看，工程公司是基层，也是我们的基础。基础不牢，地动山摇。工程公司的发展态势如何，从根本上决定着我们这个系统的前途命运。作为工程公司的主要领导，肩负着的责任十分重大。 1、要把管好在建项目、提升企业的专项施工能力作为首要职责。抓好在建项目不仅是确保企业长治久安的必由之路，也是应对当前形势的迫切需要。企业目前的在建规模之大前所未有，确保在建项目平稳施工是当前最为紧迫的战略任务。工程公司主管领导必须紧紧抓住施工管理这个重中之重，集中主要精力于项目一线，把解决现场的问题、确保安全质量作为自己最重要的工作职责。 项目是效益之源、人才之基、信誉之本。在建工程失控、项目管理混乱，不仅效益流失，成为资金流失黑洞，而且败坏风气，人才堕落，更严重的使企业丧失信誉，丢掉市场，甚至会使整个企业陷入灭顶之灾。在这方面我们很多单位有过经验教训。今年以来，*集团连续出事，在铁路市场已被全面停牌，经营工作一蹶不振，要缓过劲来，至少要两年的时间。我们一定要从自身的痛苦经验、从别人的痛苦经验中学习警醒，不犯同类错误；一定要始终以如临深渊、如履薄冰、惧者生存的态度把在建项目抓紧抓好。 施工管理的主要责任在工程公司，因为生产要素都集中在工程公司，工程公司一定要担负起管好在建项目的主要责任。管好在建项目的根本在于提升专项施工能力。每个人都明白工人必须会做工、农民必须会种地才有饭吃的道理。同样，一个施工企业必须会修桥、会打隧道才能谋生。当了一任企业的主管领导，企业的专项能力依然故我，长期没有进步，这是最严重的失职渎职。企业主管要思考给企业留下什么遗产的问题，创造效益是一个方面，但只有专项施工能力的形成和提升才是不朽的。工程公司的主要领导要把提升企业的专项施工能力作为管好在建的治本之策来抓。专项施工能力的提升是一项系统工程，包括人才培养、设备配套、队伍选用、技术创新等等，其中最关键的问题是按照专业化的要求整合资源，按照专业化的要求使用技术干部，相对稳定有特长的项目部，培养一批分门别类懂行的优秀项目经理。这需要我们付出长期的艰苦努力。 2、要掌握科学整合资源的方法。我们目前面临的首要矛盾是规模与能力的矛盾，其本质是“人、财、物”资源严重不足的矛盾。解决这一矛盾的对策之一是科学整合资源。在今年2月份宜万线现场会上我重点讲了这一问题。科学整合资源既是治标之策，也是治本之策。我们能否应对好当前施工管理的严峻挑战，使企业顺利跨上生产规模的新台阶，能否真正形成并不断提升专项施工能力，使企业各项管理工作都迈向一个新阶段，一个很重要的方面就是看资源整合得好不好。整合资源必须坚持盘活存量、充分挖掘内部潜力与广借外力、有效整合社会资源并重。 整合资源要以项目为平台。企业当前到底需要什么样的人才、缺多少设备、资金需求量有多大？不要坐在家里算，要一个项目一个项目地具体情况具体分析。资源整合的依据是项目，资源的集结地也是项目。只有以项目为整合资源的平台，才能避免工作的盲目性，增强其针对性。 整合资源要以专业化为方向。是搞隧道，还是搞桥，整合资源必须有专业化的意识。管理人员、技术人员、专业骨干要相互匹配，机械设备要成龙配套，施工队伍要彰显特长。只有这样，才能最大限度地发挥资源的效能，才能取得标本兼治的效果。 整合资源要以优选项目管理模式为前提。在项目管理模式上，我们各单位都有些不同的模式，如集团公司指挥部管理工程公司项目部的模式、工程公司项目部管理工程公司项目部的模式、工程公司项目部独立承建的模式等。要根据项目不同的情况和时代的进步，优选项目的管理模式。项目管理模式搞对了，在此基础上整合资源，就会产生事半功倍的效果。 整合资源要防止投入不足与投入过度两种倾向。形成能力是资源整合的目的，项目上场之初，要统筹兼顾，高标准起步，该一次投入到位的要坚决投入到位，防止小农意识，瞻前顾后，中间搞“添油”战术，一步被动，步步被动。同时，要谨防投入过度，其中有两个层面的问题：一是经营层面，在承揽任务时要充分考虑投入问题，占领市场的技术制高点是需要的，但不能贪大求全，因任务结构不合理使投入难以为继。二是施工层面，在设备投入方面要慎之又慎，关键设备必须自行投入，一般的通用设备要充分借用社会的力量，坚决避免因投入过度陷入经济危机；在人力资源投入方面，要加快用人制度改革，在盘活存量的同时，加大临时招聘的力度并严把进人关，坚决不能因人力资源紧张就敞开进人的口子，给企业未来发展带来无穷隐患。 3、要坚持双预控和过程监控并重的原则。施工方案和责任成本“双预控”是扭转项目管理无序的一剂良药，也是确保项目高起点开局、理性化运转、科学化管理的前提。预控的内容包括布局谋篇，建立健全科学合理的项目管理机制，制定正确的施工方案、恰当的生产要素投入方案和责任成本目标，细化安全质量保证措施等。实施双预控的责任人是工程公司的总经理和总工程师，特别是总经理，一定要不折不扣地履行自己职责，把双预控原则落实到每一个新上项目上。 在落实双预控的基础上，还必须加强过程监控。要通过数据分析，现场观察，横向比较，征求建设方的意见等方式随时准确掌握现场情况。对项目上的问题要早发现，早解决，关键时候不惜杀鸡用牛刀。不能等问题成堆了，建设方告急了，再去忙于救火，积重难返，这样即使付出百倍的努力，也无法挽回损失。 4、要重视外包队伍的使用管理问题。我们当前要素紧张的一个很重要的方面是队伍资源不足，很多项目都面临找不到有实力的施工队伍的困难。同时，从历史上看，外包管理往往对企业信誉和项目效益起着十分重要的作用。作为使用和管理外包队伍的法人主体，工程公司必须高度重视外包管理的问题。 根据当前的形势，我们在队伍的使用管理上必须实施“三条腿”走路，即根据项目的不同特点，有选择、有针对性地采用工程大包、劳务分包和自带劳务三种不同的队伍管理模式。这三种模式各有利弊，应互为补充，以有效整合资源为原则，满足项目施工需要为目标，灵活掌握，不要被框框束缚住手脚。 不论采用哪种模式，在外包管理上都要重点解决好以下问题：一是要选用干过同类工程、有信誉、有能力、听招呼的队伍，对外包队伍建立“星级”评定制度，对有良好信誉的队伍要采取鼓励措施，稳固长期合作共赢关系。二是不能与劳务队的中介人签合同，防止床上架屋，钱被中间人拿走，施工人员发不了工资的现象。这种现象一经发现，要作为严重的失职渎职行为对项目部严惩不贷。三是加强技术指导和安全质量监控，确保工程进度超前，技术干部对外包作业要分段包干负责，隐蔽工程作业必须坚持24小时旁站监督。四是严格验工计价和借款手续，计价要跟着进度走，拨款要跟着计价走，严禁超计价、超拨款。我们的许多项目外包成本失控，都是因为验工计价和拨款借款程序不严格造成的，必须引以为戒。五是高度重视合同管理和对外清算，慎重处理经济纠纷，凡因我方原因引起纠纷的，要严肃追究项目经理和相关业务人员的责任。六是工程公司以及集团公司两级都要建立外包队伍信用档案，把无理取闹的外包队列入黑名单，定期公布，任何单位不得录用。七是加强外包管理领域的廉政建设，教育干部与外包队打交道时不要占小便宜，对外包队要严管与善待相结合，不准吃、拿、卡、要，一经发现要严肃处理。 5、要明白机制的作用。管理是目标和责任的连锁，而连锁的桥梁和纽带是机制、制度。目标一旦确定就必须落实责任，而责任的落实要靠良好的机制。机制是判断一个企业的管理是有序还是无序的基本标识，是企业主管轻松驾驭全局、举重若轻的必由之路。机制不一定表现为规章制度中的条文，它主要表现为实际工作中的诸多章法和套路。机制的核心是责任制和按岗联效计酬制。 具体讲，在施工管理方面，应该建立项目经理的遴选机制、方案预控机制、责任成本管理机制、过程监控机制、奖罚机制等；在财务管理方面，应建立财力集中机制、责权统一的管理机制、经费包干机制、依法照章办事机制等；在人事管理方面，应建立员工进入控制机制、临时招聘管理技术人员的机制、人才培养机制、效绩考评机制、激励机制、干部选拔机制、代谢机制和淘汰机制等；在经营工作方面，应建立项目负责、专人跟踪机制，定期或不定期的合议机制，项目滚动经营机制等。在各种机制下面还有很多子机制，在这里我就不详细讲了。关键是大家要明白，仅有目标和热情，没有一套自成体系的制度办法，是搞不成事的。 6、要树立不断创新的意识。创新是一个国家生机与活力的体现。我们各个工程公司当前面临的施工规模、技术难题都是前所未有的。如果满足于过去的一得之见、一事之功，抱残守缺，不思进取，很快就会被日新月异的市场竞争淘汰。 创新首先是技术创新。铁路客运专线以及京沪高速铁路的建设对技术创新提出了很高的要求。主要包括：各种构造物的基础处理在技术上要绝对可靠，要形成长大隧道施工通过特殊地质和快速施工的技术能力，要解决好32米、40米、56米移动模架制梁和900吨梁制运架的机具和施工工艺问题，要攻克无砟轨道的施工机具、工艺、方法和检测问题，要全面掌握客运专线、高速铁路的质量标准、施工规范、检测要求，以及相关的各种问题等。解决这些问题的关键路径，一是自主创新、原始创新。土建技术很难引进，我们一定要立足自我，把施工中的难题作为攻关的课题，先拿出预案，边实践边修正边分析因果，总结出带规律性的东西。这种创新是一个不断积累，不断改进的过程，是一个由量变到质变的过程。二是借鉴、模仿。改进就是创新，不要总想发明创造，要在借鉴、模仿的基础上，边实践边改进，积少成多，推动技术进步。所谓创新，关键是要率先模仿。特别是对客运专线技术，要虚心学习国外成熟的技术和工艺，掌握客专试验段的施工成果，在高起点上创新，少走弯路，不要一切从头摸索，事倍功半，得不偿失。在借鉴模仿过程中既要知其然，又要知其所以然。三是从自身痛苦的经验中学习，总结教训，不犯已经犯过的同类技术错误。自己的经验往往是最好的老师。 管理创新是我们必须重视的另一个重大问题。现在的形势已与过去发生很大的变化，过去成功的管理办法放在现在并不一定行之有效。如一个项目的规模我们过去最多也就是十几亿元，现在动辄就是几十亿元的项目，项目管理的模式就应该重新思考；还如外包管理，到底应该怎么管，大包是怎么个大包法？劳务分包是怎么个分包法？自带劳务怎么搞？是不是需要搞劳务基地？这都是需要认真调研论证的；还如责任成本管理办法，如何向上游（即设计院的工作）和下游（即末次计价及尾工款追收）延伸？外包成本到底怎么控制？材料到底应该怎么管？怎么控制项目部的管理费？这些都是很值得思考的问题。实践无止境，创新无止境。创新的关键在于观念创新，不教条，不僵化，实事求是。7、要贯彻严谨求实、追求高效的作风。一个企业最具生命力的是其企业文化和工作作风。一个单位的文化如何、作风如何，关键在主管领导。要从我做起，身体力行，大力倡导并贯彻一种作风，即严谨求实、追求高效的作风。首先是严谨求实。日本企业是世界上公认的优秀企业，相比之下，中国的企业可能是世界上最糟糕的企业。我们比日本企业少什么？不是一流的技术，也不是人才的素质，而是严谨认真的工作态度。任何时候都以最认真、最踏实、最兢兢业业的态度对待工作，一丝不苟，精益求精，最大限度地做好事情。企业有了这种理念就能在业内立足，国家有了这种理念就能在世界上立足。“世界上怕就怕认真二字”，作为工程公司的主管领导，要把严谨认真、求真务实的工作作风贯穿到各项工作中去。抓工程要多蹲点少跑面，真正实行分类管理，要多到管理薄弱的项目和问题较多的地方去解决问题；解决问题要坚决果断彻底，伤其十指不如断其一指，项目的问题不能久拖不决，翻来覆去解决不了的要追究相关责任人的责任，严惩失职渎职行为；要提倡办实事，下实功，务实效，凡不盯在现场、东游西逛、疏于现场管理的项目经理要坚决撤换，没有实干、吃苦精神和显著业绩的干部不得提拔使用；报喜不报忧是一种务虚的表现，必须坚决克服。要追求工作的高效率。时间是金钱，效率是生命，时不我待，机遇稍纵即逝。作为主管领导，必须以只争朝夕的精神来抓各项工作。追求高效的最佳途径是直接管理，因为只有直接，才能实现最大的快捷；只有直接，才能获得最为真实的第一手资源；只有直接，才能使问题得到最为彻底的解决。不抓具体事，不深入实际，只做原则领导和“甩手掌柜”是不可能实现工作高效率的。8、要提高化解危机、转危为安的能力。在市场竞争中生存发展，危机是企业的一种常态。特别是由于体制的弊端、生产力的落后、员工素质的参差不齐，各种危机随时可能降临。在各类危机中，经营法纪危机是对企业危害最烈的一种危机；安全质量事故会给企业带来灭顶之灾；财务危机则如一服慢性毒药，病入膏盲后任何人也回天乏力。我们有不少单位发生过经营法纪方面的风险，教训十分深刻；*集团现在正陷于安全质量事故引发的危机之中；我们目前有的集团公司，有相当一部分的工程公司实际正处于财务危机之中。作为企业的主管，任何时候都要绷紧危机管理这根弦。当危机出现时，主要领导要亲自挂帅，快速作出反应，对未知的事实不要推测，要想方设法弄清事实真相，将事态控制在一定范围内；对外要频繁沟通，要认真研究人，认识人的本质，密切与各方的关系，统一口径；对危机要见微知著，要敏感，不要迟钝；要判断准确，迅速抓住关键节点，一举突破，敏感的洞察力和谦恭的态度是解决危机的关键所在，不要在外围上打圈圈；要正确借力使力；要牢记蛋壳原理，严防死守；要真正断根绝源，不要以主观想象代替严酷现实，不要作风不实，自欺欺人，危机没有彻底化解坚决不能撒手。祸福相依，事无尽善，任何危机都有危险和机会的两重性，要善于在危机中发现契机，转危为“机”，学会面对困难、挫折和挑战，千万不能错上加错。化解危机的根本是贯彻防火在前、预防为主的方针。如经营人员的挑选要慎之又慎，经营工作要缩小范围，注意保密，能一个知道的事就不要让两个人知道，同时规范财务管理，及时处理财务帐目，不留隐患；又如在安全质量管理上要加强监控，不用不懂行的项目经理和项目总工，确保项目施工不出大的问题；还如在财务管理上，要稳健理财，以收定支，防止寅吃卯粮，资金链断裂。抓好企业管理的各项基础工作，才是危机管理的治本之策。9、要学会识人用人的本领。合理的人才结构是企业走向成功最关键的要求之一。三军易得，一将难求。商场如战场，商场是最功利的，毫无同情心的，成者王侯败者寇。我们识人用人的标准是：有崇高的敬业精神，胜任本职工作，能出色地完成本职范围内的任务，诚实守信，包容谦让，最大限度地发挥下属的积极性和潜能。对于用人而言，有责任心、有亲和力、能胜任本职工作，三者缺一不可。一个成功的企业，应具备完备合理的核心领导层、核心技术层、核心知识层等，其核心层的形成不是由人际关系而是由员工创造价值的能力决定的，即使关系好，没有能力的干部也绝不能用。我们不能在缺乏责任心、进取心，聪明用在投机上，智慧用在表面上，没有技术，没有亲和力，有性格缺陷的人身上浪费时间。坚决不能使用刚愎自用、无知无畏之人。不用看问题偏激、办事情浮躁、自视很高却无实际能力的人，像北京足球队那样第一场输了是发挥不好，第二场输了是裁判搞阴谋，第三场输了是对手太强，有这种心态的人是不能进班子的。人才是第一资源，也是第一成本。用谁不用谁，市场业绩说了算。对项目经理、项目总工的选用要慎之又慎，对各类专业人员的选用要坚持以德为先，摒弃浮躁情绪。所谓德，就是忠于企业，为了企业的利益勇于牺牲、乐于奉献。有的领导者总是抱怨缺乏人才，其实放下错误观念，多深入实际，人才就站在你的面前。人才的培养要和企业的核心业务相联系，要培养优秀项目经理、技术干部、理财专家。不会识人用人，是领导者最大的悲哀，也是最大的资源浪费。“试玉要烧三日满，辨才须待七年期”，我们要谨之慎之。10、要能够运筹帷幄，决胜千里。运筹帷幄是对高级管理者的根本要求。只能就事论事、只会事无巨细地处理具体问题，是管家保姆的形象，在企业里最多只能当个小项目长。作为一个企业的主管领导，必须有运筹于帷幄之中，决胜于千里之外的将帅风范。凡事谋定而后动，任何时候都将胜算牢牢掌握在自己手中，你才是战无不胜的。要做到运筹帷幄，必须既明大势，又识微观。不明大势，就会只见树木，不见森林，犯一叶障目、鼠目寸光的错误；不识微观，就会好高骛远，无的放矢，犯不切实际、浮夸空谈的错误。如刘备三顾茅庐时，诸葛亮根据天下大势和军事上的可行性，提出夺取荆、益两州，以复兴汉室为旗帜联吴抗曹的战略构想，既把握了大局，又提出了具体措施，一举开创了三分天下的格局，充分体现了诸葛亮运筹帷幄、决胜千里的雄才大略。具体到我们，一是必须把握市场大势，对国际国内的经济形势、业内的总体发展态势、市场的要求以及竞争对手的情况了然于胸；二是必须“认识你自己”，对自己手中的资源、自己的传统优势、自己的比较优势心中有数，既不夜郎自大，也不妄自菲薄；三是必须根据大势和自己的情况确定自己的发展方向，制定切合实际的发展目标；四是必须对要办的事的差异性有准确的认识，如搞一个项目，青藏线与京九线是有差异的，乌鞘岭隧道与太行山隧道是不同的，等等；五是必须找到抓手，找到工作的着力点，找不到工作的切入点、没有具体的办法措施，光空想是没有用的。不论是谋求企业的生存发展，还是思考个人的进退得失，运筹帷幄、谋定后动是十分重要的。不明大势，不识微观，不懂形势格局，找不到自己合适的位置，草率决策，最后死都不知是怎么死的，或者把自己卖了还帮别人数钱，这是最可悲哀的。要具备运筹帷幄的能力，平时必须坚持学、思并重。学习包括从书本上学、从自己的经验中学、从别人的经验中学，其中，学习古今中外的成功战例是十分重要的。古人说：“学而不思则惘，思而不学则殆”。在学习知识、增长见识、总结经验的同时，还必须勤于思考，通过归纳，通过比较，通过思辩，找出规律性的东西，从实践中来，再到实践中去，如此反复无穷，我们的认识水平、洞察力和策谋能力才能得到不断提高。不断学习、勤于思考，作为一名企业主管是任何时候都不能懈怠的。