煤炭基本建设企业集约化经营研究.doc

煤炭基本建设企业集约化经营研究一、集约化经营概述（一）集约化经营的概念。集约化经营源于20世纪50年代的前苏联。1958年前苏联经济学家第一次引用了“集约”一词，其涵义是：在社会经济活动中，在同一经济范围内，通过经营要素质量的提高、要素含量的增加、要素投入的集中以及要素组合方式的调整来增进效益的经营方式。简言之，集约是相对粗放而言，集约化经营是以效益包括社会效益和经济效益为根本对经营要素重组，实现最小成本获得最大的投资回报。90年代中期以来，集约化经营开始影响我国企业，逐步得到专家学者和企业界的普遍认同与实践，并在一些领域取得了丰硕成果。（二）煤炭基本建设企业集约化经营的重要性。工程建设公司作为煤炭基本建设企业，是综合性施工企业，集矿建、土建和机电安装施工功能于一身，其特点表现为：系统管理差异大，工程管理点面多，工地管理摊子大，经营管理难度大，成本控制波动大，效益增长稳定性差，安全生产风险大等。传统的煤炭基本建设企业管理，由于管理粗放、方法笼统、资源配置松散、人治成分多等原因，往往导致企业经营管理精力不足，企业经营面貌呈现出“高成本，低效率、低效益”的状况，出现干的越多亏损越多、企业发展举步唯艰的现象，造成企业发展动力不足，核心竞争力低下，不能适应社会主义市场经济条件下竞争的需要和企业可持续发展的需要。对煤炭基本建设企业实行集约化经营，就是要在最充分利用一切资源的基础上，更集中合理地运用现代管理与技术，充分调动人力资源的积极性，以提高效率和效益为手段，以提升企业核心竞争力为目的，以求更好地顺应市场经济发展规律，实现企业又好又快、可持续发展的目标。二、煤炭基本建设企业集约化经营路径集约化经营对工程建设公司来讲不是一蹴而就的，而是一个动态的系统的循序渐进的过程。它需要通过理念、方法、机制等的创新、转变，通过组成煤炭基本建设企业的诸要素的规模化的实现来实现。结合集约化经营企业的一般特点和发展规律，煤炭基本建设企业要实现集约化经营，需要首先实现以下目标：（一）集团规模经营集约化集团规模经营包括两层涵义，一是企业集团化，二是专业规模化。专业规模化是企业集团化的基础。无论何种行业，只有形成一定的规模，充分发挥规模效应，才能更好地打造竞争力，创造更大的生存空间，占有生存和发展市场，形成规模效益和效率。而企业集团化则是专业规模化的有效组合发展形式，有利于不同专业规模之间的优势互补、形成合力，能够更有效地抵卸市场风险，形成核心竞争力，提升经营力。集团规模化是集约化经营的前提。集约化的“集”就是指集中和集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置。集约化的“约”，是指在集中统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。由此可见，没有企业集团和规模化，“集”就无从谈起，“约”就盲然四顾无从下手。“集”实际上也就是集团化、规模化。在企业规模化、集团化的基础上，才能对企业经营管理有效的执行“约”。总结国内外许多成功企业的经营管理经验，集约化经营已成为现代企业集团提高效率与效益的基本取向。有矿建、土建和机电安装三个专业国家一级资质的工程建设公司，在当今的信息经济时代和市场经济时代，市场竞争空前惨烈，必须发挥综合施工企业的优势，稳妥适度地规模化矿建、土建和机电安装三个专业，然后在三个规模化专业施工队伍的基础上，打造综合施工企业集团，充分发挥专业联动、优化配置、优势互补的优势，落实集约化经营，全力实现由“高成本、低效率、低效益”向“低投入、高效率、高产出”转变。（二）质量经营集约化1、创新财务管理,远离财务风险。企业财务管理，是按照企业资金运动规律的要求，合理安排财务活动，正确处理财务关系的一项经济管理工作。财务管理工作水平，特别是财务决策正确与否，关系着企业经济效益，直接影响企业的生存和发展。尤其在当今的信息经济时代，市场经济社会处处充满机会诱惑和残酷的竞争，财务管理效率不高或质量不高，都可能使企业遭受灭顶之灾。对工程建设公司而言，要实现集约化经营，必须利用先进的技术手段和借鉴先进的管理经验，以效益和价值最大化为根本出发点，对财务诸要素和各方面资源进行集约化管理。（1）以财务管理信息化促进资源最优配置。工程建设公司会计核算层次多、跨行业，涉及矿建、土建、机电安装等多个行业。要满足集约化经营的需要，保证有效控制，就必须把信息化建设作为财务管理的基础管理手段，建立财务管理、物资采购、办公自动化等多个信息化管理系统，要完全涵盖债权债务管理、资金管理、财务报告管理等所有财务管理领域。通过开发利用先进的报表系统，实现报表数据的自动计算、结转、传输和勾稽关系的自动校验，以及对数据图表和文字随机调用；通过开发利用项目结算信息化系统，实现对项目结算的过程自动控制和预警，使企业领导对所有项目的结算过程和结果有迅速、准确的了解和掌握，以便于及时强化项目结算过程管理、纠偏、预警以及应收款项情况，把清欠额度控制在合适范围，保证资金运营安全；实施采购管理和库存管理合成信息化系统，使采购管理实现内部各相关程序和权力的公开、透明和有效制衡，采购物资的价格、质量等信息的公开，做到采购、监督和管理人员的信息共享，堵塞采购漏洞，降低采购成本，确保采购物资质量。同时，对库存量进行动态实时控制，防止出现较高库存，降低库存成本；要推进资金结算的信息化，开发利用先进的资金结算信息系统，实现全部通过计算机管理，提高结算效率和质量，进一步提高资金使用效率。通过信息管理系统的建立，使生产经营信息和会计信息做到即时传输、硬流程处理和来源不同渠道信息的相互对证，确保信息的真实性，有效强化内部控制，切实提高工作效率，消除职能部门专控的信息孤岛现象，真正整合和共享企业信息资源，促进人、财、物、管理等资源的最优配置。（2）完善内部控制和风险防范机制。针对工程建设公司管理的业务对象是具体的项目这一事实，集约化经营要求必须对所有项目进行集中式管理。并要按内部控制整体框架的控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、及监督等诸要素，构建有效的内部控制和风险防范机制。一是构建以集中管理为核心的内部控制机制。包括建立会计集中核算管理、实现资金集中管理、实行物资采购集中管理等。二是强化以资金周转和资本运作为核心的风险管理。包括建立并落实经营风险责任制，我们的经营风险主要来自应收帐款的增加。要建立高度集中统一领导下的应收帐款专门催收组织，落实清欠责任和不良债权责任，成立清欠账户，按照谁负责谁清欠的原则，暂停责任人的日常工作，专项清理欠账，并将责任领导和其它责任人员工资、奖金从清欠账户中支出，与清欠效果挂钩。同时，要加强内部结算、清产核资，保证企业资产高质量运营。要规范经济业务行为，避免产生坏帐损失，规范合同管理，加强预付帐款控制、事后监督和清理，对预付款的帐龄、清欠和风险执行月度分析制度，对超过合同约定交付期限的，实行预警机制。加强对债权和存货的控制，落实回收措施，强化控制新的不良资产产生。要建立完善月度经营分析会制度，主要查找和分析经济运营过程中存在的深层次问题，以便及时采取应对措施，统筹安排，运筹帷幄，超前防范和化解风险。2、强化项目管理，打造项目品牌。什么叫项目？当前美国管理协会PMI给项目的定义已经越来越得到世界上其它国家的认可。其定义是：项目是一系列特定的将被完成的任务，它是在一定条件（时间、成本、质量、范围）限制下，满足特定目标的多项相关工作的总称。具体包括三层含义：一是项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境和要求；二是在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力）等，在规定的时间内完成的任务；三是任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。因此，工期、费用和质量标准常常被认为是项目目标的铁三角。项目管理被引入我国后，在市场经济环境下得到一定的发展，结合我国国情及煤炭基本建设企业特点，原项目管理的三大要素被发展为目前煤炭基本建设企业广泛适用的四大要素，即工期、费用、质量和安全。项目部成为这类企业的基本生产和核算单元，项目法施工成为搏击市场风浪、抵御竞争风险、提高效率效益的有效方法。提高项目管理质量，就是对项目的四大要素即工期、费用、质量和安全进行强化集约管理，打造优质、低成本、快速和安全项目，以项目绩效促进企业总体绩效的提高，从而打造出优秀的项目品牌。（1）强化对项目工期的管理。当企业面对急、难、险、重任务时，常采用一种行之有效的方法来保证任务的完成，即倒排工期法。实践证明，这种方法严密的工期设计、准确的工序时间计算、正规的工序循环、精细的过程控制为完成急、难、险、重任务之下了汗马功劳。实际上企业发展到今天，在市场经济条件下，竞争充斥整个社会，任何一项工程都基本上具备了急、难、险、重的特点。把特殊情况下使用的非常之法移植到平时的项目工程管理中，已成为一种趋势或必然。因此，在日常项目工程管理中，大力推广并普及倒排工期法，对于企业无疑是一项非常有意义的事。倒排工期法要求必须在合理的工期范围内，准确计算出每一首工序和一个正规循环所需要的合适时间，在具体施工中从严格控制每一道工艺、工序的完成时间做起，继而实现对每一个正规工序循循的控制，最终达到有效控制工期的目的。（2）强化对项目费用的管理。在这里项目费用可以理解为项目成本。目前对项目成本的管理存在以下差距：一是认识上的差距，认为成本管理是项目管理人员的事，和其它人员无关。看不到实际上项目成本是关系全员的事；二是缺乏科学的管理体系，没有把成本管理的责、权、利有机统一起来，相互协调、相互制约的管理机制没有形成：三是忽视对项目质量成本、工期成本和安全成本、管理成本的管理和控制，把过多的精力只放在制造成本上；四是项目班子成员思想不统一，管理不协调；五是忽视对决策阶段的成本管理，偏重于采购和工程实施阶段的管理等。针对以上差距，对项目成本的管理可采取以下对策；一是加强宣传教育，牢固树立全员成本管理理念；二是建立完善科学的成本管理体系，有机地把责、权、利统一起来；三是执行全面的项目成本管理法，纠正管理误区，排除管理盲区；四是强化项目班子的成员间的沟通协调，打造和谐管理团队；五是实行全过程成本管理，把决策阶段和工程实施阶段的成本管理一并做好。（3）强化对项目质量的管理。质量是企业的生命。煤炭基本建设企业强化对项目质量的管理，应做好以下工作：一是要编制质量计划，实行目标管理和质量控制；二是要树立全员质量管理理念；三是质量管理体系要覆盖全过程和所有项目；四是全面落实质量标准化施工；五是要开展质量审计，落实质量责任制。（4）强化对项目安全的管理。在当前竞争激烈的市场经济环境下，说安全生产是企业的生存之本并不过分。一个企业如果连最基本的安全生产都做不到，企业效益和发展也就无从谈起。必须一丝不苟地贯彻落实党的“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针。对项目的安全生产强化管理，可从这样几个方面着手：一是建立并落实全员安全生产责任制，做到有岗就有责，一级对一级负责，一级考核一级；二是做好安全生产施工组织设计。包括三个方面；安全生产施工组织总设计；安全措施交底；全员岗前培训。三是落实安全确认制度；四是建立完善的纵到底横到边的安全生产监督体系；五是开展安全审计，突出对事前、事中和事后的全过程审计控制；六是全面推行自主管理。3、构建服务体系，打造信用企业。市场经济发展到今天，良好的企业服务已成为提升企业竞争力的一个重要方面。产品制造企业如格力空调，其产品服务网络遍布城乡，有格力空调的地方就有格力服务。只需要一个电话，格力产品服务人员在规定的时间内就会到达客户指定的地点。尤其是入户维修，红地毯一直铺到产品安装处，半小时内完成作业任务，而后后退着退收起红地毯走人，不污染客户一寸地，不喝客户一杯茶，不抽客户一根烟。优良的服务让格力空调红遍大江南北，“好空调格力造”成为妇孺皆知的经典广告语。90年代，上海的一家百年老建筑突然接到英国一家建筑公司的“建筑维修提示函”，提醒这家老建筑为了安全使用现在应进行哪些方面的维护，原来这个建筑百年前就是英国这家建筑公司建造的，按照其产品服务信用规定，百年后依然履行着自己的服务承诺，也正因为如此，英国这家企业才成长为百年公司而兴盛不衰。据调查，目前我国煤炭基本建设企业还没有一家构建了专门的产品服务体系。这其实很不应该，尤其对于渴望战胜市场、持续发展的目前还相当脆弱的煤炭基本建设企业。这类企业相对 于其它企业，因为事关煤矿建设安全，事关煤矿职工生命安全与健康，事关国家经济安全，更应该把产品服务做得更好，也是企业应尽的道德和社会责任，尽管这类企业的产品是项目工程，不同于其它产品服务。在市场经济条件下，煤炭基本建设企业从专业性质上看由三个体系组成：一是市场发展体系（找工程）；二是项目建设体系（干工程），三是产品服务体系（做服务）。少了任何一个体系，只要是在市场经济条件下，企业都不会长久。但从煤炭基本建设企业发展现状看，要构建产品服务体系，无疑是对这类企业的重大考验，还需要这类企业更进一步的解放思想、拿出足够的实力、勇气和诚信。（三）科技经营集约化1、优化配置核心技术。核心技术是一个企业的核心竞争力。按照国际通行的概念，核心竞争力的特性包括三个方面：一是差异性。即与众不同，具有明显的优势；二是独占性。独自拥有、他人没有；三是发展性。竞争力有一定的持续性，他人在一定时间内不能拥有，替代或超过。核心技术同样要具备以上三个特性。企业找自己的核心竞争力，就必须明确自己的主业，并明确主业中的核心技术。当前对煤炭基本建设企业而言，其主业是矿建业、土建业和机电安装业，三大专业皆有自己的核心技术，如矿建的快速掘进技术、土建的快装模板施工法等。对核心技术进行优化配置，包括两层含义：一是优化，这是首要工作。能过优化使核心技术更加强大，获得发展；二是配置，即把核心技术用在最需要、最能创造更大价值并更有利于核心技术发展的地方，使核心技术产生更强大的竞争力，决胜市场，持续发展。企业要致力于员工对核心技术的掌握、普及和发展。要大力推行技术创新，只有持续不断地创新，核心技术才能充满活力和生命力，才能永远先人一步，使核心技术永远成其为核心技术。2、广泛应用自动化技术。也正是缘于自动化技术的广泛应用，才使科技经营集约化成为可能。煤炭基本建设企业实行科技经营集约化，必须借助信息技术作支撑。这类企业的特点是项目工地点多面广，占用管理人员多，耗费精力大。传统的所有人员都到现场的管理不仅成本高，还缺少及时性和连续性，尽管目前土建实现信息化管理尚不具备条件，但矿建和机电安装业则完全可以借助标准化煤矿的信息系统进行全过程的可视监控管理，且投入小、效率高、及时性强、占用人员少。以信息化带动安全生产机械化、自动化，减少用人。信息化管理最大的优点在于节约资源包括人力、财力、精力、智慧等资源，并能够让管理变得轻松，可以把大量的管理和技术人员节余下来全身心地投入到企业管理创新和技术创新中去，有利于创造更大的企业价值。目前信息化管理在矿建业已有尝试性的应用，且运转效果良好。（四）人才经营集约化人才是企业发展之本，是企业的第一资源。煤炭基本建设企业要完成集约化经营任务，必须实现对人才经营的集约化。具体包括做好三个方面的工作：1、优化配置人才资源。一方面是保证人才资源的保值增值，这是优化配置人才资源的首要任务。简言之，就是让人才资源中的差等人才变成合格人才，合格人才变成优秀人才，优秀人才则始终保持与时俱进的发展状态。一方面是配置好各类人才，这是优化配置人才资源的基本工作。简言之，也就是“适才适岗”，充分发挥各类人才的优点和长处，把合适的人才放在有利于发挥其长处的岗位上，集中优势人才和人才的优势创造更大的人才价值。2、建立优胜劣汰机制。优胜劣汰是自然界的基本规则。有胜利才会有进步，有劣汰才会有竞争，有竞争人才队伍才会有活力。优胜劣汰机制要建立在公开、公平、公正的基础上，否则，无序竞争必然成为人才队伍建设的大敌。3、转变管理职能。企业人力资源管理部门要从传统的“权力中心”的地位向“服务中心”、再向“利润中心”的地位转变。即以顾客导向、人力成本控制、人事变动率、人才培养、员工健康及满意作为事务指标。也就是在人力资源管理中，增大人力资源增值并创造利润的权重。要实现对煤炭基本建设企业的集约化经营，这一理念必须树立。尽管在短期内让一些国有企业难以接受，但它必将是未来企业人力资源管理的发展方向，且已经许多成功的跨国公司所实践并获得成功。（淮北矿业集团工程建设公司 蒋礼）