基于战略的薪酬体系设计课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,基于战略的薪酬体系设计,主讲人：XXX,XX年X月),1,基于战略的薪酬体系设计主讲人：XXX,目 录,第一单元中国企业薪酬制度典型问题分析,第二单元基于战略的薪酬体系设计框架,第三单元薪酬的内部公平性与外部竞争性设计,第四单元基于能力和基于绩效的薪酬制度,2,目 录第一单元中国企业薪,薪资满意度,对目前薪资的看法,公司性质,不错，我非常满意,还行，我满意,太少，与我的付出相差太大,我比较满意,一般，不太满意,总计,国有企业,0.79%,11.39%,27.38%,4.42%,56.02%,100.00%,事业单位,1.02%,12.63%,26.70%,4.44%,55.22%,100.00%,私营,.,民营企业,0.89%,13.33%,20.67%,4.95%,60.16%,100.00%,外商独资,.,外企办事处,1.45%,18.79%,14.63%,6.95%,58.17%,100.00%,政府机关,0.59%,12.23%,27.02%,4.73%,55.42%,100.00%,中外合营,(,合资,.,合作,),1.30%,16.61%,17.10%,6.25%,58.74%,100.00%,总计,1.05%,14.48%,20.86%,5.40%,58.21%,100.00%,3,薪资满意度 对目前薪资的看法公司性质不错，我非常满意还行，,某公司管理指数分析,2.0,2.2,2.4,2.6,2.8,3.0,3.2,3.4,职责,体系,3.6,3.8,组织,运作,制度,建设,用人,机制,培训,开发,考核,机制,薪酬,激励,员工,关系,组织,氛围,沟通,机制,个人,发展,认同度,一般,认同,不认同,中 层,一般员工,4,某公司管理指数分析2.02.22.42.62.83.03.2,某公司研发类员工薪酬水平分析,0,10000,20000,30000,40000,50000,60000,70000,80000,初级工程师,工程师,高级工程师,0,20000,40000,60000,80000,100000,120000,初级工程师,工程师,高级工程师,工资收入部分比较,年度总收入部分比较,P75,P25,P75,P25,5,某公司研发类员工薪酬水平分析0100002000030000,1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与,竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。,2、,资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力,资本的对等关系,，,企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有,剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献,大小？,3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在,动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核,心竞争力的源泉。,企业薪酬体系面临的挑战与策略,6,1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于,4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。,5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目 标是什么？,6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？,7、如何依据价值创造的2,:,8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？,8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。,企业薪酬体系面临的挑战与策略,7,企业薪酬体系面临的挑战与策略7,XXX,公司的薪酬政策,通过适用于一个与公司利润增长相关的方式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员工离开公司可以取属于自己的份额，或以现金方式、或股票方式。,有一普通员工1981年他的利润分享数额为8000美元，到1991年已达到22.8万美元。他说：“如果你忠于这家公司你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。”,8,XXX公司的薪酬政策通过适用于一个与公司利润增长相关的方式，,薪酬模式,采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竟争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。,工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为,人力资本投资。,知本主义,在公司价值链上的体现，利用股权的安排形成公司的中坚力量。,9,薪酬模式采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司,薪酬模式,价值分配的评价标准：命运共同体、责任共同体、利益共同体。,价值分配不是一静态过程，而是一,动态过程,。,薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。,分配曲线要保持连续和,不出现拐点,。,薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成才能定核心层，中坚层队伍，薪酬要向核心人才倾斜。,奉行效率优先，兼顾公平的原则。从根本上否定价值评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。,10,薪酬模式价值分配的评价标准：命运共同体、责任共同体、利益共同,目 录,第一单元中国企业薪酬制度典型问题分析,第二单元基于战略的薪酬体系设计框架,第三单元薪酬的内部公平性与外部竞争性设计,第四单元基于能力和基于绩效的薪酬制度,11,目 录第一单元中国企业薪,人力资源管理的核心任务,通过构建智力资本的优势,来创造企业的核心竞争力,人力资本增值,财务资本增值,人力资本增值大于财务资本增值,12,人力资源管理的核心任务通过构建智力资本的优势来创造企业的核心,企业追求与使命,企业发展战略,企业核心价值,人力资源战略与机制,社会与行业环境,薪酬理念与政策,法律环境,薪酬架构,薪酬评价,薪酬管理,职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、,计算机管理系统,战略层面,制度层面,技术层面,内部公平性,外部竞争性,员工贡献,实现战略目标,提升竞争能力,促进组织成长,薪酬体系的结构化设计,13,企业追求与使命企业发展战略企业核心价值人力资源战略与机制社会,薪酬设计的过程,实施,薪酬结构,工作评估和等级结构,薪酬战略,薪酬理念,14,薪酬设计的过程实施薪酬结构工作评估和等级结构薪酬战略薪酬理念,各种报酬的分布结构,40%,20%,40%,50%,30%,20%,60%,25%,15%,90%,10%,操作人员,专业人员,中层管理者,高层领导,工资,奖金,股利,15,各种报酬的分布结构40%20%40%50%30%20%60%,薪酬评定的四大要素,依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬,与有关职位市场相应的薪酬,灵活性强的绩效驱动的报酬,职业通道,基于能力的报酬,为能产生杰出贡献所需的行为而支付,薪酬理念影响公司的长期展望和标准,依据职位在公司影响支付,我们为得到顶尖人才而支付,可计量的结果,我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误,我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到”,责任,市场,绩效,行为,依据目标完成结果确定不同报酬,16,薪酬评定的四大要素依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬,四种典型的公司类型,流程型：,客户,强调以客户为导向的部门间合作。,功能型,：,严密的自上而下的行政管理体系。,时效型,：,强调以机会为导向的项目合作。,小组,机会,强调以合伙方式共同为公司总目标服务。,网络型：,17,四种典型的公司类型流程型：客户强调以客户为导向的部门间合作,薪酬回报与工作文化,网络型,流程型,时效型,功能型,职位,角色,个人,组织,团队,个人,绩奖评估,18,薪酬回报与工作文化网络型流程型时效型功能型职位角色个人组织团,功能型企业建立薪酬结构的方法,功能性组织,范围,责任,技能和知识,详细的工作说明书,知识之广度,N,知识之深度,A,B,C,D,E,基于小组评估,职位评估指引表,与薪酬相关的等级结构,19,功能型企业建立薪酬结构的方法功能性组织范围责任技能和知,时效型企业建立薪酬结构的方法,竟争的风险驱动的团队/网络,角色与业务贡献相关的评价,基于素质或专家团的角色族,宽带基于素质的晋升,主要输出：,KPIS：,素质：,销售,开发,客服,薪酬带,20,时效型企业建立薪酬结构的方法竟争的风险驱动的团队/网络角色与,流程型企业建立薪酬结构的方法,扁平式组织结构,围绕客户的团队工作,项目管理,系统设计员,分析员,程序员,职业通道和职位族,工资,等级,较少等级并且较宽工资带,21,流程型企业建立薪酬结构的方法扁平式组织结构围绕客户的团队工作,目 录,第一单元中国企业薪酬制度典型问题分析,第二单元基于战略的薪酬体系设计框架,第三单元薪酬的内部公平性与外部竞争性设计,第四单元基于能力和基于绩效的薪酬制度,22,目 录第一单元中国企业薪,薪酬设计模型,战略观念,方 法,战略目标,内部结构,内部公平性,工作分析 工作描述 工作评估,薪酬结构,外部竟争性,市场定义 调查研究 政策线,激励计划,员工贡献,基于资历 基于绩效 基于能力,系统运行,制度管理,计划 预算 管理 沟通,有效性,绩,效,质量,客户,成本,公平性,可执行性,23,薪酬设计模型战略观念方 法战略目标内部结构内部公平性工作分析,内部公平性,内部公平性,“内部公平性”评价的标准是什么？,各个职位的价值差异是多少？,价值评价的程序与方法是什么？,评价结果的合法性与认可度？,24,内部公平性内部公平性“内部公平性”评价的标准是什么？24,外部竞争性,外部竞争力,劳动力竞争市场的定位？,薪酬水平在市场中的定位？,选取哪类标杆数据？,薪酬曲线的斜率如何？,25,外部竞争性外部竞争力劳动力竞争市场的定位？25,三要素职位评估,法,投入,应负,责任,知识,能力,产出,过程,解决,问题,知识能力,：指胜任工作所必备的知识、,技能、经验的总和。,解决问题：,指该职位需要面临的分析、理,解、判断问题的能力，甚至于提,出创新性解决方法。,应付责任,：指该职位的行动后果对公司,将会产生的影响程度。,三要素评估法：,26,三要素职位评估法投入应负知识产出过程解决 三要素评估法：,工作职位,年薪平均数,年薪中位数,经营管理,60212,44000,投资分析,57519,50000,咨询顾问,55713,39600,项目管理,52606,42000,研发,49049,40600,信息电子通信类工程师,41747,33000,销售业务拓展,40752,30000,人力资源培训,39627,31200,热能工程城市燃气,39623,36000,职位指数,27,工作职位年薪平均数年薪中位数经营管理60212 44000,行业指数,行业,年薪平均数,年薪中位数,通讯电信业,48958,36000,医疗设备,45204,36000,快速消费品,(,食品饮料烟草等,),44021,32500,金融业,(,投资保险证券银行基金,),43297,33300,石油化工原材料矿产,42798,30000,制药生物工程,40283,31200,电子微电子技术,40128,30000,建筑房地产,40106,30624,家电业,38696,30000,互联网电子商务,38390,30000,计算机,38115,28500,电气能源电力,37667,28400,汽车摩托车,(,制造与维护配件用品,),36296,26000,纺织品业,(,服饰鞋帽家纺用品皮具等,),36258,26400,28,行业指数 行业年薪平均数年薪中位数通讯电信业48958 3,行业任职时间,年薪平均值,年薪平均值,年薪平均值,6,个月以下,25579,36176,18784,6-12,个月,28885,36896,28796,1,年,35646,43959,29799,2,年,42363,50647,31439,3,年,47953,56986,39876,4,年,50797,62693,42155,5,年,59720,72949,52883,6-9,年,49641,63395,48340,10-15,年,60420,99956,33000,全行业,重点地区,二级地区,工作经验指数,29,行业任职时间年薪平均值年薪平均值年薪平均值6个月以下2557,学历,年薪平均数,年薪中位数,参加人数,MBA,68245,54000,548,硕士,65948,57600,1704,博士,61573,46000,286,本科,43244,35000,14154,大专,30147,24000,13894,大专以下,20729,15600,6558,学历指数,30,学历年薪平均数年薪中位数参加人数MBA68245 54000,S0（平均市场工资线）0,工资等级,工资,S,H,S,L,25%,25%,图,52工资政策线的范围,75%,50%,25%,31,S0（平均市场工资线）0工资等级工资SHSL25%25%图5,7,工资政策线3,6,5,4,3,2,1,7,6,5,4,3,2,1,8,9,工资政策线2,工资政策线1,图53三条工资政策线结构,工资政策线,32,7工资政策线3654321765432189工资政策线2,工资等级结构的建立,工资,职位等级,10 11 12 13 14 15 16 17 18,市场工资线,本公司工资线,工资区段,基层,中层,高层,33,工资等级结构的建立工资职位等级 10 11,薪酬层级结构的几种模式,1.,2.,3.,34,薪酬层级结构的几种模式1.2.3.34,薪酬层级结构,35,薪酬层级结构35,能严格控制,：,工资,内部一致性,跟踪市场,明确发展过程和晋升机会,不足：,限制了职位和个人增加价值的灵活性,限制管理权限,将人集中在职位和级别上,窄带型,宽带型,特征：,可以灵活地管理,更多地关注个人的贡献与价值,不足：,需要信任文化、气氛、管理、能力,失去了级别“晋升机会”,需要良好的系统和管理能力,36,能严格控制： 工资不足： 限制了职位和个人增加价值的灵活,工资区间值的确定,上限,= ￥2,400,下限,=￥1,650,中位值,=￥2,0,00,工资级别,：5级,上限= ￥2,960,下限=,￥2,060,中位值=,￥2,48,0,薪等,5,6,7,8,9,10,工资,（,单位：万元,）,5,6,7,8,9,10,11,薪酬曲线,工资级别,：6级,37,工资区间值的确定,薪酬结构设计,设计本企业工资结构的主要内容及注意要点？,38,薪酬结构设计设计本企业工资结构的主要内容及注意要点？38,目 录,第一单元中国企业薪酬制度典型问题分析,第二单元基于战略的薪酬体系设计框架,第三单元薪酬的内部公平性与外部竞争性设计,第四单元基于能力和基于绩效的薪酬制度,39,目 录第一单元中国企业薪,40,40,薪酬评价要素的权重,市场,绩效,责任,行为,41,薪酬评价要素的权重市场绩效责任行为41,工资结构为绩效,工资段（14级）,4000,2000,绩效评价,42,工资结构为绩效工资段（14级）40002000绩效评价4,薪酬体系设计,基于绩效考核,结果的调薪,-P%,-P%,-P%,75%,0,0,0,7690%,P,5,%,P,4,%,P,3,%,91104%,P,4,%,P,3,%,P,2,%,105114%,P,3,%,P,2,%,P,1,%,115%,III,II,I,其中：,III P,2,% P,3,% P,4,% P,5,%,年度绩效,考核结果,薪 级,43,薪酬体系设计基于绩效考核-P%-P%-P%75%00076,薪酬体系设计,上限= 6,200,元,下限=,4,700,元,5,2,00元,工资级别：7级,I,II,III,115%,15%,12%,9%,105114%,12%,9%,5%,91104%,9%,5%,2%,7690%,0,0,0,75%,-1%,-1%,-1%,绩效,薪 级,5,700元,I,II,III,会计A,原工资,6000元,原工资,5000元,会计B,绩效等级=B,调薪幅度,5%,12%,6200元,5600元,A,B,C,D,E,44,薪酬体系设计上限= 6,200元下限=5,200元工资级别：,基于能力的人力资源管理模式的框架与基础,任职资格系统,关键业绩指标(KPI),战略性人力资源规划,以市场、业绩和能力为导向,的薪酬管理战略,培训开发和职业生涯规划,基于能力的评估和发展,基于任职能力的薪酬结构设计,45,基于能力的人力资源管理模式的框架与基础 任职资格系,职业生涯发展阶梯,46,职业生涯发展阶梯46,资格标准,职业化标准,行为标准,资格标准: 是任职资格不同能力级别表现出来的特征总和。它强调的是任职者在专业领域中处在什么样的位置上,是任职者技能水平的标尺。,行为标准: 是完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是任职者做了什么,怎么做的,是任职者职业化水平的标尺。,47,资格标准职业化标准行为标准资格标准: 是任职资格不同能力级别,资格标准结构,资格标准,技能要素2,技能要素1,专业技能,专业知识,专业经验与成果,技能标准,技能标准,技能标准,48,资格标准结构资格标准技能要素2技能要素1专业技能专业知识,1415级,1213级,1011级,9级,8级,四级工程师,三级工程师,二级工程师,一级工程师,初级工程师,工 资 等 级,技 术 阶 梯,基于资格等级的薪酬体系,49,1415级1213级1011级9级8级四级工程师三级工,企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的,新员工培训,一级资格评价,一级行为评价,二级资格评价,改进与培训,一级职员,上岗,工资定级,留岗,工资下调,待岗中心,二级职员,调岗,留岗,工资上调,二级行为评价,改进与培训,留岗,工资下调,三级资格评价,三级职员,调岗,留岗,工资上调,任职能力管理系统,50,企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的新员工培训一级资格评,薪酬制度实施要点,1、员工薪酬期望管理,2、薪酬规则体系建立,3、人力资源管理功能的互动性,4、薪酬包的整体设计,5、薪酬的动态管理,绩效管理是有效实施人力资源管理体系的基础，,薪酬分配是提升公司核心竟争力的杠杆。,51,薪酬制度实施要点1、员工薪酬期望管理绩效管理是有效实施人力资,三位一体,的人力资源管理体系,任职资格的提升,绩效提升,工资结构,52,三位一体的人力资源管理体系任职资格的提升绩效提升工资结构52,欢迎共同研讨人才的管理问题,XXX网公司网址：XXXXXXXXX,53,欢迎共同研讨人才的管理问题53,