提升工程项目部管理人员执行力的思考.doc

工程项目部执行力，是指项目部按照施工项目规划设计要求，贯彻执行上级的决策和工作部署，完成预定目标和任务的能力。工程项目部是建筑施工企业管理执行的最基层管理组织，项目管理人员的执行力强弱，直接关系到项目能否按期优质完成。因此，坚持不懈地加强工程项目部管理人员的执行力建设尤为重要。本人就如何提升项目管理人员执行力谈几点认识与思考。 一、项目部管理人员执行力存在的主要问题: 1.执行速度不快。有的项目管理人员作风疲沓，工作主动性较差，不推不动，本来办的事，非要“看一看”、“等一等”、“拖一拖”，没有雷厉风行的办事风格。 2.执行力度不大。对上级的决策部署不能一以贯之、坚决贯彻，对待工作拈轻怕重，以种种借口敷衍塞责；有的执行工作前紧后松、虎头蛇尾；有的说起来重视，执行起来走样，没力度，没效果。 3.执行标准不高。创先争优意识、效益意识不强，工作满足现状，满足于一般化。有的没有按照工程项目管理标准化的要求，实施动态、量化、科学的系统管理和控制，而是简化程序、减少环节，执行标准不高。 4.执行办法不多。缺乏驾驭全局和处理复杂问题的能力，当抢工期或高期望值生产任务指标时，研究不出一整套行之有效快速执行的方案，缺少办法，没有章法，常常完不成预定目标。有的长期以来对协作队伍管理缺乏有效的管理约束，既发挥不了协作队伍的管理效能，又易引发纠纷和法律风险。 5.执行动机不纯。有的错而不改，对存在问题，不高度重视，不改进措施，不汲取教训，致一些问题反复出现。有的对出现的问题，怕影响政绩，私压瞒报，乃至酿成不可挽回的损失。也有个别人员利用职务之便与合伙人承包工程谋取不正当利益，有的管理人员收受与工作关系人的回扣、红包等谋取私利。 二、项目部管理人员执行力存在问题的原因分析: 造成项目管理人员执行力问题存在的原因是多方面的，既有客观原因，也有主观原因。主要有以下几个方面： 1.一些客观因素致使项目管理人员难于执行。一是政出多门执行难。项目部接受企业内部上级组织及建设方、监理方、地方政府等多个机构及部门的多头领导与监督，虽然目标都是一致的，但也确实存在安排部署多、检查多、评比多的现象，项目管理人员执行任务疲于应付。二是政策模糊执行难。有些部门出政策、下文件，脱离项目管理实际，造成项目执行时无所适从，难于执行。三是人员配备不足执行难。有些项目部为了压缩成本，人员配备不足，面对繁重的生产与对外接待，执行起来力不从心。 2.个别管理人员贯彻执行力的责任意识不强。一些项目工期严重滞后、安全质量事故多发、效益低下甚至出现严重亏损，一个最重要的原因，就是项目管理人员特别是领导人员责任意识不强、责任不落实造成的。一些管理人员沉迷于吃喝应酬，思路、计划、措施停留在嘴上，工作随随便便，浮于表面；有些项目领导好人主义严重，一般布置了事，不注重执行细节监督和结果检查。有的责任心不强，对可能引发事故的苗头，重视不够，警觉性差，以致酿成大的事故才亡羊补牢。有的本位主义严重，将自己的职责范围奉行“我的地盘我作主”，合意的执行，不合意的就不执行，执行结果就无从谈起。 3.部分管理人员贯彻执行力的执行能力不高。执行能力的强弱是决定执行成效的核心因素，执行者能力不强，执行效果就可能“大打折扣”。一些项目领导人员平时不注重学习研究，对项目施工新技术、新装备、新工艺、项目管理标准化、协作队伍管理等新知识掌握不深，对上级的政策缺乏领悟力，决策时拍脑袋；有的创新能力不强，缺乏处理技能，遇到问题束手无策，执行效果“严重缩水”；有的缺乏有效的沟通协调能力，做工作不深、不细、不严谨，出差错找不到源头，追责任找不到“疑犯”。 4.相关业务主管部门贯彻执行力的监督检查不实。往往执行力不到位，最根本的原因就是监督检查不深入。有些上级部门检查项目时，检查不科学，方法不实际，只注重听听汇报、看看资料，不查细节、不找关键因素，检查成“走马观花、旅游项目”。有的检查问题时，碍于情面，看到问题不指正，不批评，只提表面，不点深层症结，查找问题成“蜻蜒沾水”，触及不深。同时也存在监督检查机制问题，象征性监督多，有针对性、实质性处理意见少，事后监督多，全面监督控制少的现象。 5.有关组织对贯彻执行力的责任追究不力。一些领导对出现的安全质量事故或违纪违法案件，怕影响企业声誉，本着事情内部解决、不露外人知的心态，不敢自我“揭短”，对失职渎职人员执法失之于宽、失之于软，缺乏制度执行力，削弱了惩前毖后的威慑力，放任了执行不力的行为。 三、提升项目部管理人员执行力的对策: 项目管理人员的执行力体现着一种文化，一种精神状态、一种素质能力、一种工作作风。因此，要提高项目管理人员执行力，就应对症治本。 1.加强引导，锻造执行文化，强化执行的正确理念。提高执行力，理念要先行。项目部面临工作环境差、劳动强度大、管理环节多、协调难度大的实际情况，要提高执行力，必须加强管理人员的教育引导，锻造好的执行文化，用好的文化来引领执行力。首先要加强项目党建工作，把项目的生产经营目标融入到党组织的工作目标中，把党组织的活动载体融入到项目管理和制度的框架中，改进和完善党组织的领导方式和工作方式，把项目党员培养成执行的骨干，把骨干培养成党员，使项目党组织贯彻执行力的战斗堡垒作用得到更充分地发挥，项目管理人员的执行力得到进一步提高。其次要教育管理人员树立“赢在执行”的管理理念，大力倡导“高标准、讲科学、不懈怠”的工作理念，始终保持强执行力的工作纪律和工作作风。第三，要积极营造“艰苦不怕吃苦”的执行氛围，大力倡导求真务实的作风，反对敷衍塞责的行为；大力倡导雷厉风行的作风，反对推诿拖拉的行为；大力倡导勤奋严细的行为，反对懒散漂浮的行为；大力倡导令行禁止的作风，反对各行其是的行为。通过行之有效的抓作风建设，用优良的作风打造坚实的执行文化，增强各级管理人员等不起的紧迫感、慢不得的危机感、坐不住的责任感，转变工作态度、提高执行效率，在抓落实上见分晓、比高低、论英雄。 2.加强班子建设，建设学习型组织，提升领导人员的执行力。 “其身正，不令而行，其身不正，虽令而不从”。项目领导人员是项目执行力的带动者，领导班子只有出实招、办实事、求实效，以榜样的力量带动其他人，才能出战斗力。要把加强项目领导班子建设作为提高执行力的着力点，从创建政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的“四好班子”入手，首先要选好、配好项目经理、党工委书记为主的项目领导；其次要抓好领导班子的业务、管理及执行力学习，建设学习型组织，进一步改善知识结构，强化素质，用学习创新的成果充实执行力；三要抓好班子的执行监督，促使项目领导班子成员带头发扬严谨、务实、深入、自律之风，树立争当第一的志气、攻坚克难的勇气、贯彻执行的习气，下功夫增强执行力，切实履行好工作职责。 3.加强培养，注重工作实践，全面提高员工执行的素质能力。执行力是多种素质的展现，执行者只有加强学习，参与实践，才能提升自身的素质与能力。要借助工程项目标准化管理为契机，加强项目领导人员和管理人员的培训力度，培养管理人员树立正确的执行习惯、创新先进的执行思维、推行严肃的执行理念，提高他们把握政策的领悟力、增强组织执行的统筹力、培养解决难题的创新力，做到讲效率、讲科学、讲质量，使执行更科学、更顺畅、更彻底。