2014人才梯队培养计划执行方案

北京合纵科技股份有限公司 人才梯队培养计划执行方案 合纵人才梯队培养计划执行方案 一 后备人才梯队建设概要 一 建设类别 1 针对中高层管理梯队人才培养 人才池项目计划 2 针对中层管理梯队人才培养 雄鹰计划 3 针对基层管理 业务骨干梯队人才培养 含大学生 雏鹰计划 二 建设目的 1 将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系 通过实施基于公司发展战略的培 养计划 发挥合纵公司各梯次核心人才中坚力量的作用 2 指导和规范后备人才梯队的培养工作 建立后备人才的造血机制 3 解决如何尽快发掘培养管理人才和业务骨干的问题 三 建设原则 1 选有所用原则 进入后备管理人才库的人员 会在培养合格后的 1 2 年内安排合适 的任用职位 2 持续性原则 后备管理人才培养工作原则上至少每年开展一次 保证优秀人才在各 部门和业务领域生生不息 3 共同培养原则 培养方案由人力资源部门负责制定并整体协调 高层领导负责方案 审批和资源支持 各部门及事业部协助开展和实施 共同执行培训和培养工作 4 人才共享原则 采取 推荐部门优先选用 服从公司调配 的思路 因推荐部门的 各种原因没有任用的人员 公司可帮助推荐到其他部门或事业部任用 5 层次性 递进性 系统性 原则 培养过程中需要体现层次性 由低级向高级逐 步深化 逐渐递进性 层级间的系统性 四 组织形式 1 公司人力资源部门负责制定整体培养方案 安排计划进度 总体组织和资源协调 并为各部门人才培养的工作提供专业的指导和服务 北京合纵科技股份有限公司 人才梯队培养计划执行方案 2 各部门和事业部负责实施所在部门的后备人才培养 主要为安排学员课程内容的实 践 跟进执行情况和提供改进指导建议意见 并配合支持人力资源部开展人才培养其 他相关工作 含内部讲师选拔和授课 参训学员课程时间安排 学员参训的车辆支持 等 二 后备人才梯队建设程序 一 战略地图 资 格 审 查 任 职 资 格 专 业 考 核 民 主 评 议 合 格 入 库 不 合格 退 回 人 才 库 人 才 池 雄 鹰 计 划 雏 鹰 计 划 培 养 考 核 评 估 合 格 出 库 不 合格 出 库 晋 升 管 理 任 职 资 格 专 业 考 核 民 主 评 议 二 甄选程序和标准 1 梯队人员选拔标准 专业 敬业 品质 潜质 学习 自律 奉献 主动 梦想 勤奋 坚韧 合作 2 甄选程序 1 报名 各部门和事业部接到培养计划通知后 在本部门进行推荐沟通 部 门和被推荐个人填写 后备梯队推荐表 人数暂不限定 由部门将推荐人员排序 后提交至人力资源部 2 初选 应当遵循公正 公开 合理的流程进行 以确保培养工作规范化和 标准化 达到预期的效果 基本资格条件筛选 人力资源部执行 职业性向测试 MBTI 性格测试 能力潜质考核 人力资源部牵头组织 各部门和公司领导相关方共同参与考评 北京合纵科技股份有限公司 人才梯队培养计划执行方案 3 复选 人力资源中心与高层领导面谈确定人员名单 4 公示 甄选过程应公开 公正 选拔结果将通过公司内刊报道和公告公示 5 结果 公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库 三 梯队对照表 储备级别 中层管理后备人才库 基层管理 业务骨干后备人才库 培养计划 雄鹰计划 雏鹰计划 推选来源 主管 骨干员工 大学生 社招新员工 优秀工人 名额 上限 25 人 30 人 基础资格条件 大专毕业 5 年 含 以上 本科毕业 3 年 含 以上 公司工作 2 年以上 大专毕业 2 年 含 以上 本科毕业 1 年 含 以上 公司工作 1 年以上 考核 1 阶段考核 取消不合格者梯队资格 2 其他关键岗位考核优异者替补 1 阶段考核 取消不合格者梯队资格 2 其他人员考核优异者替补 晋升 晋级 公司中层管理岗位空缺时优先替补权 公司基层管理岗位 基层关键岗位空缺 时优先替补权 三 后备人才梯队建设培养实施 一 培养原则 1 人力资源部制定人才梯队总体培训计划 计划的制定必须遵循以下原则 需要 体现层次性 逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性 2 培养的实施必须充分利用公司各种资源 人力资源部和各部门采取分工协作的 方式来实施培养计划 二 培养目标 1 雄鹰计划目标 培养能够规划部门工作目标 制定部门工作计划和安排进度 妥善内外沟通 合理 分配资源 按照工作要求和规章程序执行 以工作结果为导向 全力实现部门工作 目标和提升团队素质的中层管理后备人才 北京合纵科技股份有限公司 人才梯队培养计划执行方案 2 雏鹰计划目标 培养能够清晰理解团队和自身工作目标 制定自身工作计划和工作进度 妥善内外 沟通 合理利用资源 按照工作要求和规章程序执行 以工作结果为导向 全力实 现个人工作目标和能力提升 协助实现团队目标和提升团队素质的基层管理 业务 骨干后备人才 三 实施方式 1 培养模型 理论学习 实战转化 导师辅导 拓展训练 通过必要的理论知识学习 并在导师的 指导下进行实战工作转化 达到培训目标的完成 每位学员会收到一本学员手册 需 要将所有培训记录和心得体会留存 方便学员回顾知识点 同时方便上级领导和人力 资源部门跟进学员学习掌握 知识点工作运用和转化情况 2 具体培养方式 1 理论学习 按预期培养目标能力要求设置相关课程 对课程学习实行检验和考试 对讲授情况进 行评估 讲师讲授情况作为讲师费用发放依据 学员考试成绩作为培养合格基础分数 组成部分之一 计划开设课程表 课程层次类别 课程名称 目标能力 适用范围 备注 理念层 公司人才战略理 念与策略 忠诚度 雄鹰计划 雏鹰计划 系统思考 思维方式与方法 雄鹰计划 雏鹰计划 时间管理 计划与规划能力 雄鹰计划 雏鹰计划 沟通管理 沟通能力 雄鹰计划 雏鹰计划 执行管理 执行力 雄鹰计划 雏鹰计划 素质层 项目管理 系统管理能力 雄鹰计划 雏鹰计划 团队建设与合作 团队管理能力 雄鹰计划 管理层 绩效与激励艺术 绩效管理与激励能力 雄鹰计划 2 实战转化 制作学员手册 记录学员的学习成果和心得 北京合纵科技股份有限公司 人才梯队培养计划执行方案 A 531 行动计划 课程结束当天 学员将所学理论整理出 5 个对自身有用的知识点 挑选出 3 个知识点在工作中立即使用 挑选出 1 个知识点重点用好 学员整理的学习 成果上级领导须在一周内浏览 指导学员一起制定行动计划 并对执行情况进行跟进 与指导 并在学员手册进行相关记录 B 分享沙龙 每月定期组织分享沙龙 轮流安排一名领导主持 进行工作经验或读书 会的分享 每次沙龙安排 3 4 位学员进行分享 所有学员必须在沙龙分享 1 2 次 内容 要求实用且不允许重复 分享时间每位学员 15 20 分钟 制作成标准 PPT 文件 其他 学员须写心得总结 沙龙活动后将分享课件和学员心得整理成资料 供大家回顾学习 和传承 负责主持的领导及参加学员对分享学员进行积分考评 作为培养合格基础分 数组成部分之一 C 项目主题研讨 由公司领导整理出目前实际存在的几个关键问题作为项目主题 难 度适中 由学员组队限时完成 每组人数 5 6 人 公司领导对各组完成情况进行评估 和积分考评 完成质量好的项目给与奖励 学员完成评估结果作为培养合格基础分数 组成部分之一 3 导师辅导 辅导和指导建议在学员手册记录 A 工作实践 导师在每次课程后与学员沟通学习掌握情况 并制定提升和实践计划 531 行动计划 针对课程所获知识点及欠缺知识点安排相关工作内容进行改进 强 化掌握所学 并在学员手册记录完成情况及辅导建议 学员完成评估结果作为培养合 格基础分数组成部分之一 B 实战测试 给学员安排独立的工作内容和项目 或者由学员代理领导一定时间周期 的工作 学员与上级领导总结盘点得失 对好的方面发扬 做得欠缺的方面改进 至 少安排 3 4 次每年度 将过程和结果完整记录到学员手册的实战测试部分 学员完成 评估结果作为培养合格基础分数组成部分之一 4 拓展训练 拓展和参观学习心得在学员手册记录 北京合纵科技股份有限公司 人才梯队培养计划执行方案 A 拓展训练 对学员适当安排 2 次拓展训练机会 加强学员之间 学员与讲师的沟通 和融洽 放松学员的心情和工作压力 提升合作能力 从拓展的角度得到不同的成长 B 参观考查学习 组织学员进行优秀企业的参观考查一次 感受不同的管理氛围 扩 大工作视野 四 过程管控 1 沟通机制 人力资源中心和学员上级领导加强与后备梯队人员的沟通 了解其 所思所想并及时解决相关问题 解除其后顾之忧 2 反馈机制 及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及其上级主管 课程 后一周内学员上交学员手册 由学员上级领导进行查看 与学员沟通安排工作实践计 划 在学员手册填写相关建议和指导记录 人力资源中心对学员手册进行检查 3 考核机制 实施阶段性考核 学员上级领导在学员手册进行评价记录 对优秀者给 予表扬激励 表现一般者给予相应要求和压力 对于不合格人员进行退出处理 人力 资源中心进行积分统计和检查记录 五 培养考核 1 考核指标和总占比 理论学习 30 分 工作实践 30 分 分享沙龙 10 分 项目主题研讨 20 实战测试 10 分 详见 后备梯队培养实施考核表 2 考核数据记录 其中理论学习由人力资源部门打分 工作实践 实战测试环节由学 员上级领导打分 分享沙龙环节由主持领导打分 项目主题研讨由公司领导打分 各 环节分值由人力资源部门负责统计 统一记录到 后备梯队培养档案登记表 3 考核结果运用 实施阶段考核 各环节考核得分 80 分 含 以上者为合格 合 格者继续培养 不合格者取消梯队培养资格 4 每位梯队人员必须确定一位培养导师 培养导师根据培养目标 每月对培养过 程进行效果反馈记录于学员手册 人力资源部定期进行跟踪整理和抽查 分析培养 效果 以便及时做出方案调整 四 激励及处罚机制 北京合纵科技股份有限公司 人才梯队培养计划执行方案 通过激励管理团队 以达到积极培养梯队人员 为公司规模发展奠定良好人才基 础的目的 根据考核结果 对培养导师实施激励 共分为以下四类 1 梯队人员在培养期间出现不合格退出情况 公司可根据情况另外选择梯队人才 2 培养期间梯队人员出现记重大工作失误 立即停止培养并取消其梯队人员资格 3 未按人力资源部门要求在学员手册进行学习记录和培养执行的相关记录 对学员或 其上级领导处罚 100 元 次 4 在培养计划活动开展时 因故不能参加未请假和原因说明 对学员或上级领导处罚 100 元 次 累计请假不超过 3 次 否则取消培养资格 5 学员在正式开展培养活动以后不得无故退出 因学员原因造成培养工作无法执行 公司有权要求学员支付已花费培养成本 并对学员上级领导处罚 五 费用投入及约束机制 1 培养费用涵盖 培训费用 考察费用 拓展费用等 培训费用约束方式为每次 培训费所对应的服务年限 年限累计计算 雄鹰计划 针对公司主管和业务骨干 以培养计划完成日起 每人培养费用达 五千需服务 2 年 以此类推换算 雏鹰计划 针对公司主管和业务骨干 以培养计划完成日起 每人培养费用达 三千需服务 2 年 以此类推换算 2 考虑企业为被培养人付出的培养成本 时间成本 实践成本 费用成本 须与公 司签订相关培训协议 因个人原因退出须赔偿支付公司所花培养费用 考核类别 梯队人员 培养导师激励 备注 A 类 考核结果为优秀 95 分以上 含 后期得以晋升 奖励 500 元 B 类 考核结果为合格 80 分以上 含 后期得以晋升 奖励 300 元 C 类 考核结果为合格 65 分以上 含 继续给予培养 无 D 类 考核结果为不合格 65 分以下 取消梯队培养资格 处罚 200 元 导师奖励是在 梯队人员晋升 后执行 梯队 人员考核不合 格安排退出并 对导师进行处 罚 北京合纵科技股份有限公司 人才梯队培养计划执行方案 3 总费用预估 上限 雄鹰计划 雏鹰计划 总费用 25 人 30 人 五千元 人 年 三千元 人 年 12 5 万 9 万 21 5 万 年 六 附件 后备梯队推荐表 后备梯队培养实施考核表 后备梯队培养档案登记表 培训协议书 学员手册 北京合纵科技股份有限公司 人才梯队培养计划执行方案 附表一 后备梯队推荐表 姓名 部门 岗位 年龄 学历 司龄 个人情况 1 优势方面 排序列举前三个 1 性格特征 2 知识结构 3 工作能力 2 弱势方面 排序列举前三个 1 性格特征 2 知识结构 3 工作能力 部门建议 1 计划发展方向设定 2 培养建议和意见 人力资源部 门意见 北京合纵科技股份有限公司 人才梯队培养计划执行方案 公司领导意 见 附表二 后备梯队培养实施考核表 姓名 部门 岗位 年龄 学历 司龄 项目环节 成绩得分 处罚记录 主管评价 备注 理论学习 工作实践 分享沙龙 项目主题研讨 实战测试 综合评价 附表三 后备梯队培养实施考核表