管理学原理考点提纲拼凑整合版.doc

第一章管理活动与管理理论第一节 管理活动三、 管理的职能定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程a） 决策与计划：决策职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来。b） 组织：组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来的 。c） 领导：领导职能通过领导者和被领导的关系表现出来。d） 控制：控制职能通过对偏差的认识和纠正表现出来。e） 创新：创新职能是通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和 改进表现其存在的，对一个有活力的组织来说，创新无处不在、无时不在。创新是各项管理职能的灵魂和生命。三、 管理者的角色a） 人际角色：人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。b） 信息角色：在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。c） 决策角色：在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于决策，就会丧失其应有的价值。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。三、 管理者的技能a） 技术技能：技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。b） 人际技能：人际技能是指成功的与别人打交道并与别人沟通的能力。c） 概念技能：概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。第三节 管理理论的形成与发展前言：1、管理活动、管理思想和管理理论三者的关系管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验；管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，是较成熟、系统化程度较高的管理思想，但并非所有管理思想都是管理理论；管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受管理活动的检验。2、西方管理理论包括古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论和质量管理理论。一、古典管理理论古典管理理论包括科学管理理论和组织管理理论。（一） 科学管理理论科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。代表人物：泰罗、吉尔布雷斯夫妇和甘特。1、 泰罗的科学管理理论a) 工作定额b) 标准化c) 能力与工作相适应d) 差别计件工资制e) 计划职能与执行职能相分离2、 其他人的贡献a) 吉尔布雷斯夫妇：动作研究和工作简化b) 甘特：创造了“甘特图”，提出了“计件奖励工资制”（二） 组织管理理论组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。其代表人物主要有：亨利法约尔、马克斯韦伯和切斯特Z巴纳德等。1、 法约尔的贡献a) 法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。他的贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。他的书有工业管理与一般管理，理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。（1） 企业的六种基本活动a) 技术活动，指生产、制造和加工。b) 商业活动，指采购、销售和交换。c) 财务活动，指资金的筹措、运用和控制。d) 安全活动，指设备的维护和人员的保护。e) 会计活动，指货物盘点、成本统计和核算。f) 管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。（2） 管理的14条原则分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从集体利益；报酬合理；集权与分权；等级链与跳板；秩序；公平；人员稳定；首创精神；集体精神。2、 韦伯的贡献提出了“理想的行政组织体系”理论等级、权威和行政制是一切社会组织的基础只有理性-合法的权威才是理想组织形式的基础高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达成目标、提高效率的最有效形式。韦伯的“理想的行政组织体系”：a) 存在明确的分工。b) 按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。c) 根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。d) 除个别需要通过选举产生的公职外，所有担任公职的人都是任命的。e) 行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。f) 行政管理人员不是其管辖的企业的素有者，只是其中的工作人员。g) 行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序。h) 组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。组织与外界的关系也是这样。3、 巴纳德的贡献a) 著有经理人员的职能一书b) 把组织分为正式组织和非正式组织c) 为“社会系统学派”理论奠定了基础二、 行为管理理论（一） 梅奥及其领导的霍桑试验梅奥阐述的与古典管理理论不同的观点人际关系学说：a) 工人是社会人，而不是经济人；b) 企业中存在着非正式组织；c) 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。（二） 行为科学a) 马斯洛的需要理论b) 麦克雷戈的XY理论c) 麦克兰、赫茨伯格的双因素理论d) 弗鲁姆的期望理论三、 数量管理学（一） 运筹学研究在既定的物质条件下，为达到一定目的，如何最经济、最有效地使用人、财和物等资源（二） 系统分析解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制订出正确的决策系统分析一般包括以下步骤：a) 确定系统的最终目标，同时明确每个特定阶段的目标和任务；b) 必须把研究对象视作一个整体，一个统一的系统，然后确定每个局部要解决的任务，研究它们之间以及它们与总体目标之间的相互关系和相互影响；c) 寻求完成总体目标及各个局部任务的可供选择的方案；d) 对可供选择的方案进行分析和比较，选出最优方案；e) 实施组织所选的方案。（三） 决策科学化决策科学化是指决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策。四、 系统管理理论系统管理理论是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的，系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。五、 权变管理理论权变管理理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。着重考察有关的环境变量与各种管理观念和技术之间的关系，把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密结。六、 全面质量管理全面质量管理的本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。它包括以下几个要点：a) 关注顾客b) 注重流程c) 精确测量d) 授权于员工七、20世纪90年代的管理理论新发展（一）学习型组织学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。在对待变革的态度上，传统组织认为，只要还管用就不要改变它；而学习型组织认为，如果不变革那就不管用了。学习型组织和传统型组织具有明显的不同：a) 在对待新观点的态度上，传统组织认为，如果不是产生于此时此刻就拒绝它；而学习型的组织认为，如果是产生于此时此刻就拒绝它。b) 在关于谁对创新负责上，传统组织认为，创新是研发部门的事；而学习型组织认为，创新是组织中每位成员的的事。c) 传统组织主要担心是发生错误，而学习型组织的主要担心是不学习d) 传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势，而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势。e) 在管理者的职责上，传统组织认为，管理者职责是控制别人；而学习型组织认为，管理者的职责是调动别人家、授权别人。建立学习型组织的四条标准：a) 人们能不能不断检验自己的经验；b) 人们有没有生产知识；c) 大家能否分享组织中的知识；d) 组织中的学习是否和组织的目标息息相关。（二）精益思想精益思想就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动恰，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。（三）业务流程再造（四）核心能力理论核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。一项能力可以界定为企业的核心能力，其必须满足以下的五个条件：a) 不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；b) 不是物理性资产；c) 必须能创造顾客看重的关键价值；d) 与对手相比，竞争上具有独特性；e) 超越特定的产品或部门的范畴从而为企业提供通向新市场的通道。第二章管理道德与企业社会责任第二节 几种相关的道德观三、 功利主义道德基本观点：能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。合理性：如果行为能为行为影响所及的大多数人带来最大利益，当然就可以认为该行为是善的，必然得到大多数人支持。局限性：a) 没有考虑取得最大化利益的手段。b) 没有考虑所得利益的分配。四、 权利至上道德观基本观点：a) 能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的合理性：b) 尊重人权，保护个人的基本权利局限性：c) 过高的保障期望会给社会经济发展带来负面效应d) 组织整体利益的需要和个人的权利不可能完全一致三、 公平公正道德观基本观点：管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。何谓“公平公正”？指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素，而不是其他各种似是而非的因素。这种道德观在理论上是完全正确的，但在实践中问题十分复杂。四、 社会契约道德观基本观点：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。合理性：能大幅度降低企业人力资源的成本，增加企业的利润。局限性：a） 契约具有很强的情境特征，在很多场合是相关各方利益博弈的结果，与合理性无关。b） 契约的对象必须严格限制。五、 推己及人道德观a） “己所不欲，勿施于人”b） “在邦无怨，在家无怨”c） “仁、义、礼、智、信”第三节 道德管理的特征和影响管理道德的因素一、 道德管理的特征追求道德的管理者通常为组织确立起较为崇高的价值观，以此来引导组织及其成员的一切行为，这种价值观一般能够激发起成员去做出不平凡的贡献，从而给组织带来生机和活力。a） 合乎道德的管理具有以下七个特征：b） 合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获得利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任。c） 合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。d） 合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。e） 合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作是目的。f） 合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。g） 合乎道德的管理具有自律的特征。h） 合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。二、 影响管理道德的因素五个因素：道德发展阶段、个人特性、组织结构、组织文化和问题强度。（一） 道德发展阶段道德发展有三个阶段：a） 最低层次前惯例层次：个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断b） 中间层次惯例层次：道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望c） 最高层次原则层次：个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则有关道德发展阶段研究表明：a） 人们渐进地通过这六个阶段，而不能跨越b） 道德发展可能中断，可能停留于任何一个阶段c） 多数成年人的道德发展处于第4阶段道德发展阶段层次阶段前惯例层次只受个人利益的影响。决策的依据是本人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的1.遵守规则以避免受到物质惩罚2.只在符合你的直接利益时才遵守规则惯例层次受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对期望的一般感觉3.做你周围的人所期望的事4.通过履行你允诺的义务来维持平常秩序原则层次受个人用来辨别是非的道德准则的影响。这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致5.尊重他人的权利。在自身价值观和权利的选择上，置多数人的意见于不顾6.遵守自己选择的道德准则，即使这些准则是违背法律的(二)个人特性管理者的个人特性对组织的管理道德有着直接的影响，这里所讲的个人特性主要是指管理者的个人价值观(包括道德观)、自信心和自控力。（三）组织结构a） 组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督。b） 组织内部有无明确的规章制度。c） 上级管理行为的示范作用。d） 绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用。（四）组织文化组织有无诚信、包容的组织文化对管理道德有重要影响。（五）问题强度所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度，道德问题强度会直接影响管理者的决策。第五节 企业的社会责任社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。有关定义：价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点。企业价值观主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同。它有利于指导管理者的决策和行为，有利于塑造员工的行为，有利于建立团队精神，也有利于创造优秀的经营绩效。历史阶段阶段1工业化初期阶段2工业化中期阶段3工业化后期阶段4后工业化时期企业目标股东利润最大化企业利润最大化兼顾员工利益追求企业相关利益者价值最大化追去企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利社会责任企业价值观越向高级阶段发展越重视企业的社会责任企业社会责任的体现：a） 办好企业，把企业做强、做大、做久b） 企业一切经营管理行为应符合道德规范c） 社区福利投资d） 社会慈善事业e） 自觉保护自然环境第三章全球化管理第三节 全球化与管理职能企业应该在外部环境评估和内部条件分析基础上，首先考虑如何进行国际经营，国际化经营的进入方式主要有：进口、非股权安排和国际直接投资，企业可以根据所进入国或地区的环境，以及企业自身的发展阶段，选择恰当的进入方式。一、全球化经营的进入方式决策二、 全球化经营的组织模式在选择目标市场和东道国市场的进入方式后，管理者就需要在战略目标的指引下，管理和组织分布在世界各地的子公司和代理机构，这就需要企业在全球一体化压力和当地化反应之间进行权衡，选择恰当的组织模式。（一） 全球化的压力（二） 当地化的压力（三） 全球化组织模式的选择全球组织模式(global organization model)：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营跨国组织模式(transnational organization model)：专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化国际组织模式(international organization model)：利用现有能力向国际市场拓展多国组织模式(multinational organization model)：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营当地反应化的压力全球一体化的压力低高低高从以上模型中可以看出有四种可供选择的全球化组织模式：国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展。多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营。全球组织模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营。跨国组织模式：专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化。不同组织模式的全球化公司的组织特征：组织特征多国型公司全球型公司国际型公司跨国型公司资产和能力配置分散，各国自足集中，全球规模核心能力的来源集中，其它的分散细分，相互依存，专业化海外业务的角色寻找和利用各地机会贯彻母公司的战略调整并利用母公司的能力各子公司对全球经营的贡献不同知识的开发和扩散各单位自己开发和保有知识中央开发并拥有知识中央开发知识并将其转移到海外各单位世界范围地开发和分享知识三、 全球化经营的领导风格由领导学家罗伯特豪斯(Robert House)领导的来自全球60个国家的170位研究人员参与的GLOBE项目研究发现了22个通用的领导特性，这些特性被普遍地认为是杰出的领导风格；同时也发现了8个通用特性，这些特性被普遍地认为是糟糕的领导风格1. 积极性给人的特点是乐观自信2. 可靠的值得信赖的3. 具有管理技巧可以计划、组织、协调和控制许多下属的工作4. 公正依据事情的是非曲直来采取行动5. 双赢的问题解决者可以确定解决方案，使得兴趣不同甚至相反的员工们感到满意6. 鼓励通过打消下属的顾虑和给下属适当的建议，使得下属充满勇气、自信和希望7. 聪明精明，学习和理解事情比较容易8. 果断果断地进行决策9. 见多识广知识渊博，对信息有感知力10. 有效的谈判者能够有效地进行谈判，在互利的基础上与别人做交易11. 远见预测将来可能发生的事件12. 未雨绸缪提前进行预测和准备13. 动机激发者激发下属将自己的努力建立在责任和自我牺牲的基础上14. 善于沟通与下属经常进行沟通15. 精益求精对自己和下属的绩效精益求精16. 信心建造者通过对下属展示自己对他们的信任，来使下属也充满自信17. 诚实说话和行为诚实18. 充满活力全心投入，精力充沛，热心和主动的19. 协调者可以对下属的工作进行整合和管理20. 团队建造者能够引导团队成员一起进行工作21. 激励下属动员和激励下属22. 可信赖的值得信赖的，人们相信他/她会履行承诺四、 全球化经营的管理控制（一）管理控制系统的制定逻辑a） 全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于协调总部确定的价值创造过程b） 管理控制系统必须帮助分公司适应其当地环境，有利于分公司挖掘当地所有的机会与潜力。（二）管理控制系统的设计a） 分公司的管理控制系统的设计必须同时用于解决政治风险、经济风险和文化差异b） 分公司的管理控制系统还必须反映分公司的战略第五章决策过程p 诊断问题：决策者必须知道哪里需要行动；尽力获取精确、可依赖的信息（识别机会） p 明确目标：目标体现的是组织想要获得的结果；明确所要获得结果的数量和质量 p 拟定方案：管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 ；从多角度审视问题p 筛选方案：确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案 ；仔细考 虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险p 执行方案：调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行 ；有效处理执行过程中遇到 的阻力p 评估效果：将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差 ；决策是一个循环往复的过程决策方法p 根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为： 定性决策方法 （在计算机普及的今天，定性决策方法已经很少用到，但在以下三种情况下还是有用的：1.面对信息不完全的决策问题时；2.当决策问题与人们的主观意愿关系密切时；3.当决策问题十分复杂时。） 定量决策方法及定性 定量相结合的方法 p 根据决策所采用的分析工具，可以分为： 采用一般计算工具的方法 采用计算机和网络等相关工具的方法 集体决策方法p 头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路 头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议其特点是倡导创新思维，时间一般在12小时，参加者56人为宜p 名义小组技术： 选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息 小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议 召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案 小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考 p 德尔菲技术： 用于听取专家对某一问题的意见 运用这一方法的步骤是：p 根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家p 将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料p 管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见p 如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案p 经营单位组合分析方法： 由波士顿咨询公司提出 以相对竞争地位和业务增长率为维度 相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力 业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限 l 瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损采取收缩甚至放弃的战略 l 幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金 有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变 无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域 l 金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资产生的大量现金可以满足企业经营的需要 l 明星型：市场占有率和业务增长率都较高不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模p 政策指导矩阵： 从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征 用一个33的类似矩阵的形式表示定量决策方法p 确定型决策方法： 确定型决策：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的 解确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等 p 不确定型决策方法： 如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策 p 风险型决策方法： 如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策第六章计划的类型p 长期计划和短期计划 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针 短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求 p 业务计划、财务计划和人事计划 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等 财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证p 战略性计划与战术性计划 战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划 战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案 p 具体性计划与指导性计划 具体性计划：具有明确的目标 指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权 p 程序性计划与非程序性计划 西蒙：组织活动分为两类例行活动与非例行活动 p 程序计划 p 非程序计划 纽曼：常规计划与专用计划 p 常规计划用来处理常发性问题的 p 专用计划处理一次性的而非重复性的问题 计划的层次体系： 哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系 （1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位（2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标（3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划（4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动（7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等（8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的计划编制过程一、确定目标 目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准二、认清现在 认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径 不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神三、研究过去 不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律 基本方法有两种：演绎法、归纳法四、预测并有效地确定计划的重要前提条件 前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况 限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件五、拟定和选择可行性行动计划 拟定可行性行动计划拟定尽可能多的计划 评估计划 选定计划六、制定主要计划 将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件 清楚地确定和描述5W1H的内容七、制定派生计划 如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等八、制定预算，用预算使计划数字化 一方面是为了使计划的指标体系更加明确 另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制第七章战略环境分析 外部一般环境 概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境 内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面 行业环境 公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境 美国学者波特（michael E.Porter）提出了著名的五力模型 一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力 一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化 竞争对手到尼度，加油吖。龟： 一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来： 不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 由其战略实施而自然进入本行业的企业 通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方 企业自身 顾客（目标市场） 企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：战略性计划选择 基本战略姿态 企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值 一种基本战略姿态可以有多种实现形式 企业核心能力与成长战略 核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（ G. HamelC. K. Prahalad） 企业核心能力的五项检验 防御性战略 企业可选择的各种战略类型（1） 分类 战略 定义 基本 战略 成本领先 overall cost leadership 企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。 特色优势 differentiation 企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。 目标聚焦 Cost or differentiation focus 企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。 成长 战略I： 核心能力企业内扩张 一体化战略 前向一体化 Forward integration 企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。 后向一体化Backward integration 企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制 横向一体化 Horizontal integration 企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。 多元化战略 同心多元化 concentric diversification 企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。 混合多元化conglomerate diversification 企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。 企业可选择的各种战略类型（2） 分类 战略 定义 成长战略I 加强 型战 略 市场渗透(market penetration) 企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额 。市场开发(market development) 企业将现有产品或服务打入新的区域市场。 产品开发(product development) 企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。 成长战略II：即核心能力企业外扩张 战略联盟(strategic alliance) 企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。 虚拟运作(virtual operation) 企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。 出售核心产品(core products saling) 企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。 防御战略 收缩战略(retrenchment) 通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。 剥离战略(divestiture) 企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。 清算战略(liquidation) 企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。 目标管理由美国管理学家彼得德鲁克1954年提出的 其基本思想是： 1. 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现 2. 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则 3. 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献 4. 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制 5. 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 目标管理的性质 目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络 目标具有如下的特征： 目标管理的过程 孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标 滚动计划法 基本思想 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来 评价 最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致 大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力网络计划技术 原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作 网络图： 网络图是网络计划技术的基础 任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图 网络计划技术的评价： 能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线 可对工程的时间进度与资源利用实施优化 可事先评价达到目标的可能性 便于组织与控制 易于操作第八章组织设计第一节 组织与组织设计二、 组织设计的任务和原则（二）组织设计的原则a） 专业化分工的原则b） 统一指挥原则c） 控制幅度原则d） 权责对等原则e） 柔性经济原则第二节 组织部门化相关问题：组织设计任务的实质？按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。组织的部门化？按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。一、 组织部门化的基本原则（一）因事设职和因人设职相结合的原则（二）分工与协作相结合的原则（三）精简高效的部门设计原则二、 组织部门化的基本形式（一）职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理优点：a） 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动b） 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性c） 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：a） 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工b） 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合c） 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现d） 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长（二） 产品或服务部门化概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。总经理人事部总经理办公室法律事务部A产品总经理B产品总经理财务部研发部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理优点：a） 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争。b） 有助于比较不同部门对企业的贡献。c） 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：a） 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门。b） 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现。c） 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本。（三）地域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。总经理研发部日本市场部财务部人事部法律部中国市场部韩国市场部美国市场部生产部营销部人事部财务部（四）顾客部门化概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动市场经理部零售商部批发商部法人团体部（五）流程部门化概念：按照工作或业务流程来组织业务活动。总经理维修部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部生产部财务部人事部（六）矩阵型结构概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。优点：a） 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线。b） 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。总经理研发部产品部经理生产部市场部财务部人事部产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D（七）动态网络型结构概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销售商项目管理小组第三节 组织的层次化概念：指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。一、 组织的层次化与管理幅度（一） 管理幅度与组织层级的互动性组织层次与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态；一种是扁平式的组织结构形态；另一种是锥型式的组织结构形态。假定组织幅度为4 假定组织幅度为8组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人员人数：4096管理人员人数（16层）：1396幅度：8非管理人员人数：4096管理人员人数（14层）：585（二） 管理幅度设计的影响因素工作条件 工作环境工作能力工作内容和性质影响因素 稳定的环境 多变的环境 主管所处管理层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务多少 主管的能力 下属的能力 助手的配备情况 信息手段配备情况 工作地点的相近性二、 层次设计需要解决的主要问题：集权与分权（三） 组织层级化设计中的集权与分权权力的性质与特征：性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。职权的三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权。管理中职权的来源：在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权。由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权。由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下五种：影响因素政策的统一性组织规模的大小组织的可控性员工数量和基本素质组织所处的成长阶段五、 组织层级设计中的授权（二） 授权的含义及其有效性授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思：a) 分派任务b) 授予权力或职权c) 明确责任授权与分权的区别：a) 分权是授权的一个基本方面b) 授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人第九章人力资源管理定义：编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。第二节 员工的招聘与解聘给力吖。龟三、 员工招聘的来源于方法员工招聘的渠道：a) 广告应聘者b) 员工或关联人员推荐c) 职业介绍机构推荐d) 其他来源 注意：人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补管理岗位的空缺。外部招聘：含义：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工优势：a) 具备难得的“外部竞争优势”b) 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系c) 能够为组织输送新鲜血液劣势：a) 外聘者对组织缺乏深入了解b) 组织对外聘者缺乏深入了解c) 外聘对内部员工的积极性造成打击内部提升：含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务内部提升的优势：a) 有利于调动员工的工作积极性b) 有利于吸引外部人才c) 有利于保证选聘工作的正确性d) 有利于被聘者迅速展开工作内部提升的弊端：a) 可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生b) 可能会引起同事之间的矛盾企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素：a) 所需选聘人才的层次b) 企业经营环境的特点c) 企业所处的发展阶段d) 企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要（二） 员工招聘的程序与方法1) 制定并落实招聘计划2) 对应聘者进行初选3) 对初选合格者进行知识与能力的考核a） 智力与知识测试b） 竞聘者演讲与答辩c） 案例分析与候选人实际能力考核4) 选定录用员工5) 评价和反馈招聘效果第三节、 员工培训二、员工培训的方法员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为以下三种：a) 导入培训：对新录用员工将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导。b) 在职培训：工作轮换和实习。c) 离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练等。三、管理人员培训的方法对管理者培训的要求则不仅是提高其具体工作的技能，而且更重要的是要提高其从整体上把握全局、激励他人以及协调他人劳动的能力其主要的培训方法有：a） 工作轮换b） 设置助理职务c） 临时职务与彼得原理（彼得原理：个人能力与职位的不对称；预防方法：设置临时职务）第十章组织变革与组织文化第一节 组织变革的一般规律三、 组织变革的内容（一）对人员的变革指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变（二）对结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。（三）对技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等第二节 管理组织变革一、 管理组织变革（一）组织变革的过程a） 解冻阶段：改革前的心理准备阶段b） 变革阶段：变革过程中的行为转换阶段c） 再冻结阶段：变革后的行为强化阶段（二） 组织变革的程序组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：a） 诊断组织现状，发现变革征兆b） 分析变革因素，制定改革方案c） 选择正确方案，实施变革计划d） 评价变革效果，及时进行反馈第三节 组织文化及其发展（一） 组织文化的基本概念广义的文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义的文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。（二） 组织文化的主要特征a） 超个体的独特性b） 相对稳定性c） 融合继承性d） 发展性二、组织文化的结构与内容（一）组织文化的结构a) 潜层次的精神层指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态。b) 表层的制度系统又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。c) 显现层的组织文化载体又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分。（二）组织文化的内容a) 组织的价值观组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点.b) 组织精神组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识.c) 伦理规范从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为.四、 组织文化的功能与塑造（一） 组织文化的功能a） 整合功能b） 适应功能c） 导向功能d） 发展功能e） 持续功能（二） 组织文化的形成a） 管理者的倡导b） 组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”（三） 组织文化的塑造途径a） 确立正确的组织价值观b） 强化员工的认同感c） 提炼定格d） 巩固落实e） 在发展中不断丰富和完善第四篇 领导第十一章 领导概论第一节 三、领导权力的来源（一） 领导的核心：在权力（二） 领导权力：通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力（三） 领导权力的五种来源及其简析：1.法定性权力：由个人在组织中的职位决定2.奖赏性权力：个人