南华工商学院2010建筑工程项目管理讲义.doc

建筑工程项目管理讲 义（第3稿） 王国生 南华工商学院 2010.1目 录第一章 基本概念。3第二章 建筑工程项目管理组织与进度计划。12第三章 项目进度与质量管理。27第四章 项目成本与管理。38第五章 项目资源与管理。52第六章 项目收尾与管理。59第七章 安全与环境管理。66第一章 基本概念一、管理的概念和理论管理的定义：通过其他人完成某种任务或达到某个目标的一切活动。管理的主要任务：利用已有的和可以争取到的各种资源（如人、财、物、技术等），以最少的投入获得最大的产出。管理既是科学又是艺术 为了更好的理解管理既是科学又是艺术。（一）管理与管理现代化1.管理管理是一个十分广泛的概念，有着非常丰富的内涵和外延。简单说来，管理就是了解情况，作出决策。管理的过程就是决策的过程，它通常包含以下步骤：发现问题 管理者通过收集系统运行中的有关信息，根据经验或有关标准，发现现行 组织存在的问题。拟定方案 针对具体的问题拟定出若干种解决的方法，并估计出每一方案将花费的人 力、费用和收益。作出决策 经过综合考虑，选择最为合理的方案进行实施，并随时监督和控制实施情况。通常把管理分成三个层次，高层管理、中层管理和基层管理。这三层管理工作的特点各不相同。高层(也称战略级)管理是指一个组织或系统最高领导层所做的工作，其主要任务是根据组织内外的全面情况，分析和制订该组织长远目标及政策。中层(也称策略级)管理的任务是根据高层管理所确定的总目标，具体对组织内所拥有的各种资源，订出资源分配计划及进度表，组织基层单位来实现总目标。基层(也称执行层)管理则是按照中层管理制定订购计划，具体组织入力去完成计划。例如，在一个企业当中，厂长的工作属于高层管理，各科室(如计划科、生产科、销售科等)的工作则属于中层管理，而车间主任的工作则属于基层管理，为了叙述方便，本书中经常以企业为例子来说明某些概念和方法。事实上，这里说的企业可以是任何一个组织、机构或部门。在管理活动中应用电子计算机，建立管理信息系统，标志着管理现代化的进程。对于管理现代化的全面理解，将有助于管理信息系统的开发和运行。那么，什么是管理现代化呢?人们对此说法不尽一致。通常认为，管理现代化就是管理的思想、组织、方法和手段都达到时代先进水平。所谓的管理现代化并不是一个静止的概念，而是相对于一个时期、一定阶段而言的，其内容是随着社会的变化、生产力的发展和科学技术水平的提高而不断得到充实的。2管理现代化管理现代化是一个整体的概念，它的主要内容包括管理思想、管理组织、管理方法和管理手段的现代化。(1)管理思想的现代化没有管理思想和观念上的转变，就无法实现管理组织和管理方法的现代化，也谈不上管理手段的现代化。管理思想的现代化有多种表现形式，例如，重视经营、重视决策的思想。“管理的重点在于经营，经营的成败在于决策”。前面我们已经提到管理的过程就是决策的过程，而关系到企业生存和发展的战略决策则是最重要的决策。系统的思想和观点是现代管理思想中的主导，也是全面地分析和处理问题的思想。(2)管理组织的现代化管理组织的现代化包括管理体制、机构设置、生产组织和劳动组织等方面的现代化。为实现管理现代化，在管理体制上应做到集权和适度分权，加强各管理层的经济责任制，采用与实行现代化管理方法和手段相适应的高效率的劳动组织和生产组织形式等。(3)管理方法的现代化管理方法的现代化主要表现在对生产经营活动中的各种事物，从定性概念发展为定量分析，从依靠经验判断逐渐转向应用数学模型和方法与经验判断相结合来进行决策。例如，经营预测和决策方法，质量控制的统计方法，全面经济核算，库存管理技术，线性规划，投入产出分析等等。先进的管理方法是投资少或不投资就可取得经济效益的有效途径，需大力推广应用。(4)管理手段的现代化管理手段的现代化主要表现在电子计算机和通信技术在管理领域中的应用，它对于大企业和大系统有着特别重要的意义。管理手段的现代化包括信息处理手段的现代化，如用计算机处理各类管理数据，预测与统计，为经营提供信息、辅助决策 ，生产过程的自动控制；信息传递手段的现代化，如步话机，自动显示装置，无线电传真设备，以及数据通信网等的采用。管理手段的现代化能直接促进管理体制，管理组织、管理方法现代化的进程。在人类历史发展阶段中，信息处理的发展阶段是以处理手段的不同来划分的。当今，电子计算机和通信技术的发展将成为实现管理现代化的重要内容和标志，电子计算机在企业管理中的应用程度反映了管理现代化的程度。计算机管理信息系统的建立可以从一定程度上反映出管理现代化的整体内容，也是由传统管理向现代管理过渡的桥梁。所以，前面所论述的管理现代化的全部内容，正是开发计算机管理信息系统的基础。（二）管理涉及的问题：定性或定量定性管理：通常在管理的经验阶段，属于经验管理方式。当我们对一个事物不了解时只能定性。定性是表示是或否，做或不做。定量管理：主要依靠科学和技术，处于管理的成熟阶段。定量方法虽然能给出很确定的解答，但这种解答是否一定对还是个复杂的问题。由于原始数据的不准确，或模型的过于简化，往往使结果不可信。（三）管理与组织的关系：管理是组织的主要任务：即对组织的人、财、物、目标、任务和程式机械管理。现代管理就是对组织内部现象流的管理。管理的好坏直接关系到组织的成败。管理是为组织服务的，是为确保组织能够达到其预期目标而产生的一门实践性很强的综合应用科学。近年来，管理的组织已经出现了各种各样的形式，归纳起来可以分为以下几种：1.U型组织 即直线职能制组织结构(unitary structure),它是一种内部一元化领导的组织形式。 纯直线制的形式,一切均由一个头说了算,如图211所示。 图211 纯直线制这种形式在生产企业中已几乎绝迹,它只适用于任务明确,而又要求领导集中、控制严格的情形。这可以说是一种树状组织。2.M型组织 它实现了企业多元化(中层)领导，即权力下放、决策下放的扁平化组织。例如：矩阵式组织如图 2-1-2 所示图212 矩阵式组织由于组织中职能部门的权力过大和直线组织的分段引起任务的分割，每个功能似乎均有人负责，而无人对整个任务或整个任务的过程负责，为了加强任务过程的负责制，许多企业采取了矩阵式组织。矩阵式组织的一维是直线组织，另一维是任务，这个任务或为产品或为项目。无论车间或项目均在职能部门的支持下工作，因而可以认为职能部门处于第三维。这样就形成了三维矩阵式组织。3.H型组织无论是U型组织或M型组织，对企业顶层来说均是一个“头”的组织，“多头”只表现在中间层。其进一步发展就成为多头的组织，也就是说公司的内部组织有了外部“头”的成分，其形式如图 213 所示：图213 H型组织控股子公司实际上只是个利润中心，本公司总部对控股子公司的主要目标就是投资获利。控股子公司设董事会，一切事物包括产品或服务方向、市场、财务等均由自己决定。本公司总部只能通过董事会施加影响，不能直接干预。 H型组织的进一步发展就是虚拟组织(virtual organization)，虚拟组织又称为动态联盟。它是由多个企业组成的临时性组织。当一项任务来临时，各企业组成联盟。当任务完成时联盟自动解散，但相互沟通仍然保持，以备以后再次联盟。由于虚拟组织的出现，企业间的关系发生了很大的变化，许多企业结成了战略伙伴关系，甚至相互竞争的企业也不妨碍在某些项目上实现合作，这就是竞争伙伴关系。我们应当关注虚拟企业发展的动向。（四）管理与决策： 西方现代管理学家西蒙（Herbert A. Simon)、马奇（James G. March）认为管理就是决策，决策贯穿着管理的全过程。 管理决策通常有三种类型：1. 结构化管理决策2. 非结构化管理决策3. 半结构化管理决策结构化管理决策 一般是指决策方法和决策过程有固定的规律可遵循，可用形式化的方法描述和求解的一类管理决策问题，如可用解析的方法、运筹学的方法、经验方法、程式化的方法等来解决的决策问题。非结构化的管理决策 一般是指决策方法和决策过程没有什么规律可遵循并难以用确定的方法和程式表达的，即只能根据当时的情况和决策者手中所掌握的数据，临时作出决定的一类决策问题。半结构化的管理决策 是指介于前两者之间的一种情况，即决策方法和决策过程有一定的规律可遵循，但又不完全确定的情况。例如我们通常在经济和管理讨论活动中所遇到的决策绝大部分属于这种情况，决策科学中常讨论的多目标、多准则问题和决策支持系统等问题也属于这种情况。（五）主要管理学家的论点：泰勒 他把科学管理的原理归纳如下：1. 凭科学办事，代替凭粗浅经验办事。2. 集体行动协调、避免不合拍。3. 做到彼此合作，而不是因个人主义泛滥而导致混乱。4. 追求产出最大，而不让它受到约束。5. 尽最大可能培养工人，使他们和公司都取得更大的成就。泰勒还主张劳资双方不要把注意力放在赢余分配上，而应把注意力转向增加赢余上。并认为科学管理是一次思想革命，是雇主和工人如何对待工作、同事如何相互对待的一次思想革命。法约尔 提出了以下对主管人员的品质要求和训练。1. 体质方面：健康、有活力、有风度。2. 智力方面：学习、判断、适应和智能活力。3. 精神方面：干劲、负责、坚定、忠诚、机智、尊严、创新精神。 4. 教育方面：相关知识的广博。 5. 技术方面：本职工作的熟练掌握。法约尔提出了十四条一般管理原则：劳动分工；职权职责，权责相关；纪律，服从，尽力，重视声誉；命令统一；计划统一，指导统一；个别服从总体利益；报酬公平；集中程度；程序，各有其位，各就其位；等级清晰；公道公正；使用期稳定；首创精神；团结精神；迈约 是行为科学学派的主要代表人物，他在30年代和西方电气公司合作进行了著名的霍桑试验。行为科学认为人是社会人，企业应当为社会作贡献，应关心职工，职工应当有权从产出当中获得生活资料。甚至鼓吹工人参加管理。（六）企业过程再造（Business Process Reengineering，BRP）即企业过程再工程。它是由一些信息咨询公司为客户构建系统时积累起来的。它以企业过程为对象，从顾客的需求出发，对企业过程进行根本性地再思考和彻底地再设计;以信息技术（information technology,IT）和人员组织为赋能者（enabler）,以求达到企业关键性能指标和业绩的巨大提高或改善，从而保证企业战略目标的实现。这里有几个关键点: 出发点 使顾客满意，企业战略发展。 途径 改变企业过程。 手段 以IT的应用和人员组织的调整为方法。 特征 企业性能的巨大提高。 美国在许多企业中推行了BPR，有1/3的最成功者，其效果就十分显著。它可使企业成倍甚至成百倍地提高劳动生产率。未能得到成功的企业主要的问题在于管理，在于人员组织，因而组织和激励是管理的重要问题。BPR和管理信息系统的应用是密不可分的。我们将管理的理论方法做个简单的回顾和总结，对于我们掌握未来的管理是很有意义的。 管理回顾 年 份概念或工具开发倡导者1911科学管理(动作、时耗)佛 泰勒1913运动装配线亨利 福特1914运动调度图亨利 甘特1914计划、组织、指挥、协调、控制法约尔1917库存经济批量模型佛 哈里斯1931抽样统计表瓦 斯瓦特1933霍桑试验艾 迈约1940多技能群组方法(英)运筹组、布莱开特1940生产计划数学(苏)康托纳维奇1947单纯型法乔 旦泽1950-1960PERT,CPM,OR模拟计算机欧美1970车间调度、库存、预测项目管理 、 MRP质量、服务中心批量处理约瑟夫、奥里斯 麦当劳餐馆1980制造战略、JIT、TQC、工厂自动化 (CIMS，FMS，CAD/CAM，robots etc)哈佛商学院 日本丰田汽车1990TQM BPR戴明 (美)质量控制学会ISO 米切尔 哈默 由这个管理的回顾我们可以看到管理的理论出自于生产，由生产逐渐转到经营，由产品转到服务，由低层转到高层,由运营转到战略决策。但生产的管理至今也未完全解决，用信息技术解决生产管理问题，仍然是很复杂很有挑战性的基础工作。二、管理新概念:最好的管理就是“不管理”以生产石化产品ABS而位居全球行业第一的台湾奇美公司董事长许文龙。奇美的规模虽然没有王永庆麾下的台塑庞大，但是它的生产力却是同行业的4倍。20世纪70年代，其产品曾以品质高、价格低而掀起石化业的一场革命，以致连美国和日本的同行都畏之如虎只要是许想要投资的地方，众多美日厂商无不退避三舍、取消计划。说来奇怪，许文龙管理企业的风格和观念竟然是道家的“无为而治”，也就是所谓的“不管理学”。许文龙虽然挂着董事长的头衔，这却是一个地地道道的虚位，简直就像英女王一样。对于企业内大大小小的事情，许老板始终是全部授权，从不作任何书面指令，即使偶尔和主管们开开会，也只是聊聊天、谈谈家常而已。很多时候，他根本不知道他的图章放在哪里，更奇怪的是，他连一间专门的办公室也没有。因为没有办公室，他只好经常开车到处去钓鱼。有一次遇到下大雨，他想去公司看一看。员工看到他时，竟然很惊讶地问他：“董事长，没有事你来干什么？”他想了想：“对呀！没有事来干什么？”于是，他很快一溜烟地开车离去了。 这个例子给了我们这样的启示：作为老板，既然你用了某个人，就应当充分相信他，放手给予他做事的自主性。诚然，像许老板这样不闻不问，未免太过极端，不过，在某种程度上，他的这一套做法还是大有可取之处的呢。 管得少就是管得好 在管理领域众所周知的美国通用电气CEO韦尔奇的一个经营的最高原则：“管理得少”就是“管理得好”，或者反过来说也一样：“管理得好”就是“管理得少”。这是一种境界，是一种依托企业谋略、企业文化而建立的至高的经营平台。反观国内的一些企业显然就缺乏了这份自信和乐观。据一份权威的调查分析报告称：“在中国企业每一层次上，80的时间用在管理上，仅有20的时间用在工作上。”对此，著名经济学家胡鞍钢指出：西方发达资本主义国家普遍的企业管理工作中的“管”与“理”遵照的是20：80的比例，这与中国企业管理中的“管”与“理”遵照80：20的比例恰好颠倒。这也许是大多数中国企业缺乏竞争力的一个极好的注脚。 习惯于相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作过程，这可能是管理者的通病。问题是，这个病会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲?独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。时间长了，企业就会得弱智病。那些不信任员工的老板，无论公司事务大小总爱事必躬亲，结果往往会严重挫伤员工的自尊心和归宿感，从而会使公司像着魔一样，持续产生越来越大的离心力，有的甚至最终会导致公司的分崩离析。与此相对照，如果企业主能够和员工之间建立起良好的信任关系，并能够形成有效的授权和责任机制，那么，无疑会增加员工的使命感和工作动力，从而能够促进公司业绩的稳步发展。 管理机制的畸形，这就是问题的症结所在。我国不少企业都有一整套规章制度，也不缺乏良好的指挥流程，但效益就是上不去，是什么原因呢？仅有规章制度和指挥流程，管理机制很难告别穿西服、戴草帽的尴尬局面，因为这些只是对“管”的支持，而不是对“理”的支持。管理者将太多的精力和热情倾注到“管”上，因此，指挥、指挥、再指挥，成了他的信条，他沉溺其中，乐此不疲。但回头却发现，原本很简单的事情却莫名其妙地变得很复杂，严格的规章和流程由于到具体事情上无用而成了摆设，工作没有进展甚至远离目标；管理者还常常陷于这样的无奈：部门之间互相推诿、扯皮，可举起板子却找不到屁股打。经济学家给我们说得很清楚：管理管理管好管住理清理顺。不言而喻，“管”蕴含着权力，表现的是指挥与服从，支持“管”的是一套规章制度。 要“管得少”，又要“管理住”，就必须进行合理的委任与授权。事必躬亲导致的结果一是效率低下，二是团队失去工作极性。因此必须通必须通过合理授权，使团队成员有充分发挥自已能力的平台。在必要的指导和监督下，用人不疑、疑人不用，赋予下属相应的责权利，鼓励其独立完成工作。 委任有两种形式，委任工作和委任权利。委任工作是指可以将一个项目分割成多个单一的任务或目标，并分配给每个成员，然后，予以充分的信任，仅当任务或目标看业无法完成之时，再做出干涉，将工作留给自已。所谓委任权利。则是指与你的员工共享权利。工作中的每个问题都应征询员工的意见，并要给与他们处理自已专业领域问题的充分权利，要求队员及时将项目进展的情况进行汇报，然后让他们继续做。在进行委任时，要辨明委任对象。一是能做愿意做，这是理想的委任对象，愿意接受工作的全部职责，肯于不耻下问，并能采纳他人意见。二是能做不愿意做，这并不是一个好的委任对象，不情愿学习或不接受他人意见，意味着不适合作为团队成员。三是愿意做不能做。在完全负起被委任的职责前，被委任者需要鼓励及正规的训练，以弥补经验的不足。四是不能做不愿意做，如果不能克服其动务和能力的缺乏，委任必将失败，必须要调换此人的工作。用信任打造“无为而治”最理想的管理就是一种“无为而治”状态，也就是不管理。因为人人学会了自我管理，克尽职守，那些所谓的管理制度，条条框框也就失去了存在的意义。管理要实现这样一种理想状态，前提就 是管理者对下属或员工做到充分信任。在没有人完全信任老板，怎么办？一文中，巴托洛梅教授指出，培养信任和坦诚的因素，至少应该包括六个方面，即“沟通”、“支持”、“尊重”、“公平”、“可预见性”和“胜任工作”。这里笔者认为，建立信任，培育信任要从五个方面下功夫： 加强文化的融合。只有员工发自内心认同了企业的文化，才会真正做到心往一处想，力往一处使。 就象一艘航行在茫茫大海的船只，如果水手们都是各自向着自已的方向，那么能够风雨同舟吗？要加强员工对不同文化的融合能力，促进不同文化背景的员工之间的理解，就必须根据客观环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及理念，使员工达成对企业文化的共识，形成共同的价值观。只有这样，信任才有了坚实的平台。 自由交换意见。安排正式或非正式会议作为员工之间相互交流的途径，当员工之间的了解加深后，他们就能放松自已，并对在组织中工作感到自在这有助于培养忠诚和凝聚力，要试着让员工了解项目中有关他们责任的所有状况，数字，日程以及记录，但同时也必须牢记在某些特定时刻，还是不得不保持机密。一般情况下，人们在组织中能比其单独工作时想出更多的主意，要鼓励公开讨论新主意，并保证所有的建议都得到应有的重视，在召开一个新意见讨论会时，可以要求出席者准备23个意见与同事讨论，记录所有意见并给予评估，对于无法采纳的意见，应当很得体的予以处理，并给出充分的理由进行解释，鼓励并提醒员工在组织中发挥其专业技能，并经常就与项目相关的意见展开公开讨论。 感情疏通。人是有感情的，组织成员工之间有情感关系，如果双方感情好，任何事情都好办，感情不和，就会造成阻力，因此，应重视心理情感的协调，善于运用感情疏通拉近员工之间的心理距离，建立起一种唇齿相依的关系，彼此把对方都视作“一家人”，相互依存，同舟共济，荣辱与共，肝胆相照，如真诚地肯定和赞扬人，会使人感到自身的价值，遇到了知音，得到了温暖，再如热情地关怀人，将真诚的感情注入人的心灵中，就能唤起被关怀者同样诚挚的爱。既有情感的信任，也有制度的信任。专门研究信任的人认为，情感的信任是低端的，高端是根据契约的关系形成的信任。人和人之间毕竟是有感情的，无论是制度框架下还是其他形式下的信任，离不开感情这个因素。但是必须尽最大程度把情感与制度分开来，从而推动整个企业健康有序地发展。 注重结果。工作结果是衡量成败的惟一标准。就如同进行越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，自然会看得清清楚楚。比如，美国有不少高科技公司采取弹性工作时间：不规定员工上午干什么，下午干什么，对于特定的任务，只是给定一个完成期限，具体的过程就由员工自己来安排，最终以结果来衡量工作业绩。公司给予员工足够的空间，员工则回报公司极大的努力，形成一种良性循环。由此可见，把实现结果的过程交给部下，又用过程的结果来衡量部下，实在是一种很有效的管理方法。管理大师德鲁克说，注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。为了进入这种状态，管理者应该管好“头”和“脚”。三、 工程管理1“工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。” 2“工程总承包项目管理的范围应由合同约定。根据合同变更程序提出并经批准的变更范围，也应列入项目管理范围。” 3“工程总承包项目管理的主要内容应包括： 任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划； 实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理； 进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。” 项目范围管理指的是“保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理” 掌握建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。 建设工程项目管理的类型 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划（ProjectPlanning）和项目控制（ProjectCon设ol），以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。第二章 建筑工程项目管理组织与进度计划一、建筑工程项目组织方式：就是项目管理方式或项目管理模式，常见的模式有：1、建设单位自管模式：这是我国在计划经济时期多使用的模式。由建设单位（业主）组建工程项目管理机构（基建办、筹建办、指挥部）进行管理。该机构负责建设资金的使用、办理前期手续、委托勘察设计、采购设备材料、招标施工及工程竣工验收等全部工作。2、设计建造模式：也叫传统的建筑师/工程师项目管理模式，这种方式在国际上通用，世界银行、亚洲开发银行和国际咨询工程师联合会条件的国际工程项目均采用这种方式。（1）总承包：目前较为流行的项目承包方式。它由业主、监理工程师、总承包商三个经济上独立的单位共同完成的建设任务。这种模式下，业主-委托咨询、设计单位进行可行性研究和工程设计-交付详细施工图-组织招标-最后选定施工总承包商-签订总承包合同。总承包特点：1）施工合同单一，业主的协调管理的工作量比较小；2）建设周期比较长，按照设计招标施工循序渐进的方式组织工程建设；3）设计与施工相互脱节，设计变更比较多，工程项目的设计施工先后有不同的单位负责，沟通起来难度很大，设计师采用的技术、材料、方法、工艺等变更较多，不利于业主的投资控制与协调；4）对设计深度要求较高。要求施工设计详细完整，能治好呢个却地计算工程量和投资报价。（2）分项直接承包：是业主把整个工程项目按照子项工程或者专业工程分期分批以公开的或者邀请招标的方式，分别直接发给承包商，每一个子项工程或者专业工程都要有合同。示意图业主（合同关系）设计单位 监理工程师（工作关系）承包商A、B、C 承包商分承包商a、b、c 分项直接承包的特点：1）采取竞争机制，降低合同价格；2）可以缩短建设周期，按照“先设计、后施工”的原则，以招标项目为单元组织设计、招标、施工流水作业，做到施工活动充分搭接，从而降低工期；3）施工合同多，业主的协调管理工作量大；4）设计变更多。由于设计和施工是有不同的但未完成的，设计与施工之间就出现了相互脱节的现象，设计者很少考虑施工中的工艺、技术、方法和降低成本的措施。3、设计施工总承包管理模式：总承包商一般都是智力密集型企业，如科研设计单位、设计施工单位联合体，具有很强的总承包能力，拥有大量的施工机械和丰富的技术、经济、人才。图示：业主咨询工程师 涉及总承包设计分包 施工分包在国际承包中，设计施工总承包管理模式是当前管理模式的发展趋势，在国际工程承包合同中，设计施工总承包合同金额站总金额的比例问不上上升。美国排名前400为承包商利税值的1/3以上均来自设计施工合同。我国目前尚处于初步实践阶段。设计施工总承包管理模式的优点，1）业主最大限度地减少了设计、施工、支付、管理等方面的协调与管理环节；2）通过设计与施工过程的组织集成，促进了设计与施工的紧密结合，达到了项目建设增值的目的。4、项目管理模式按照项目管理公司的服务内容、权限、责任的不同，分为：1）项目管理承包型。项目管理公司与业主签订项目管理合同，代表业主管理项目，将所有的设计、施工任务发包出去，承包商也要与项目管理公司签订合同；2）项目管理咨询型。项目管理公司根据合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；实施阶段为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理、试运行、验收等服务。5、一体化项目管理模式所谓一体化管理模式就是业主项目公司在组织结构、项目程序、项目设计、采购、施工等环节上都实行一体化运作。在实际运作中，常常是业主和项目管理公司共同派出人员组成项目一体化联合管理小组，负责整个项目的管理工作。6、BOT模式BOT（Build-Operate-Transfer）就是建造运营移交模式。该模式是20世纪80年代有土耳其政府提出来的，我们国家20世纪80年代以后也开始流行。BOT模式一般是由一个国家的财团或者投资人作为发起人，从一个国家获得某个基础设施的建设和运营特许经营权，然后由其组建项目公司负责项目的融资、设计、建造、运营，项目公司通过项目的运营获得利润。另外还有：BOOT(Build-Own-Operate-Transfer)模式：建造拥有运营移交BOO(Build-Own-Operate)模式：建造拥有运营BOS(Build-Own-Sell)模式：建造拥有出售ROT(Rehabilitate-Operate-Transfer)模式：修复运营移交7、业主选择工程项目组织方式的考虑因素项目的规模、性质、建筑市场情况、业主的协调管理能力、设计深度、详细程度等。二、项目经理部（一）概述：设置施工现场项目经理部，有利于各项管理工作的进行。因此，大中型项目施工方必须在施工现场设立项目经理部，并根据目标控制和管理的需要设立专业职能部门，小型项目一般也可以设立项目经理部。项目经理部就是由项目经理在企业的支持下组煎饼领导的进行项目管理的组织机构。项目经理部有项目经理领导，接受企业职能部门的指导、监督、检查、服务、考核，并负责对项目资源合理利用和动态管理。项目经理部的作用主要表现在，负责施工项目从开工到竣工全过程的施工生产管理；为项目经理决策提供信息依据；完成企业赋予的基本任务项目管理、凝聚管理人员力量、调动员工积极性、促进管理人员合作、部门之间协调、影响与改变管理人员的观念与行为、试行目标责任制、沟通项目经理部与企业之间的关系；对项目产品和建设单位全面、全过程负责。（二）项目经理部的组织形式1、直线式：AB1(B2、B3)C1(C2、C3)特征与优点：就是命令直线化，组织形式构造简单、职责分明、指挥灵活。2、工作队式：特点：项目经理一般由企业选拔；原单位领导只负责业务指导；项目结束后项目经理部撤销。缺点：各类人员来自不同的部门，磨合期较长；容易产生忙闲不均，造成劳力浪费；相互交流困难，难以发挥技术优势；由于项目施工一次性特点，容易产生临时观点。三、项目经理的地位、职责与权利1、项目经理的地位1）施工项目经理是企业法定代表人在施工项目上负责管理和合同履约的一次性授权代理人，是项目管理的第一责任人；2）施工项目经理是协调关系，使之相互配合紧密配合密切协作的桥梁纽带。有权处理合同纠纷，受法律的约束和保护；3）对施工项目进行控制，是各种信息的集散中心；4）是施工项目责、权、利的主体。项目经理，是项目总体的组织者、管理者，是项目中所有生产要素的组织管理人。项目经理，是项目利益的主体，权力是确保项目经理能够承担起责任的条件手段，如果没有权利，项目经理就无法对工作负责。2、项目经理的职责1）贯彻法律、法规、政策、制度，维护企业的整体利益和经济利益；2）严格成本核算，组织工程款回收，正确处理国家、企业、项目、个人的关系；3）签订、履行“项目管理目标责任书”、“项目承包合同”中的项目经理负责履行的条款；4）严格执行相关技术规范、标准，积极推广使用新技术、新工艺、新材料和项目管理软件集成系统； 5）编制施工管理计划、目标实施措施、施工组织设计并组织实施；6）根据总工期编制年度进度计划、施工季（月）计划，包括劳动力、材料、构件、机械的使用计划；7）制定项目经理部各类管理人员的职责、权县、管理制度、考核； 8）科学施工、加强管理。做好建设单位、监理单位、分包单位之间的协调，及时解决共出现的问题；9）做好内外层关系的协调，为施工创造优越的施工条件；10）做好竣工结算、资料整理归档，接受企业审计，做好项目经理部解体与善后工作。3、项目经理的权限31项目经理的权限1）参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同；2）用人决策。有权决定项目管理机构的班子配置，选择、聘任班子内成员，对任职情况进行考核；3）财务决策权。根据授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬方法；4）物资采购管理权。按照企业物资分类和分工，对采购方案、目标、到货要求，及时对供货单位的选择，项目现场存放策略进行决策、管理；5）进度计划控制权。根据项目总目标、阶段性目标的要求，对项目进行调整，、检查；6）技术质量决定权。有权批准重大重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，严把技术决策关和质量关，防止技术上的决策失误。主持处理重大质量事故；7）现场管理协调权。代表公司协调与施工有关的内外部关系，有权处理突发事件，事后及时上报公司主管部门、分管领导、主要领导。建设部关于施工项目经理的权限规定如下：组织项目管理班子；以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系；指挥工程项目建设的生产经营活动，调配管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械等生产要素；选择施工作业队伍；进行合理的经济分配；企业法人授予的其他权利。32项目经理的利益1）获得基本工资、岗位工资、绩效工资；2）在全面完成“施工项目目标管理责任书”确定的各项责任目标，经济效益，社会信誉方面做出的突出贡献的可以根据企业的自行规定给与奖励；3）在全面完成“施工项目目标管理责任书”确定的各项责任目标，还可以获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号，即其他奖励；4）未能全面完成“施工项目目标管理责任书”确定的各项责任目标，或者造成损失的，应按照其中条款承担责任，并接受经济或行政处罚。33项目经理的基本工作和经常性工作1）项目经理的基本工作规划施工项目管理目标：对质量、工期、成本目标做出规划；组织项目班子成员对目标系统作出详细规划；制定制度和规范：建立健全管理机构，制定规章规范，保障规划目标实现；选用人才：一个优秀的项目经理，必须下一番功夫去选择好项目经理班子成员以及主要业务人员。选择人才，要坚持：精干高效、选得其材、用的岂能、置得其所。 2）项目经理的经常性工作1）决策。以下两种情况需要项目经理及时明确的判断：一是出现了非规范性事件，也就是里外事件，如特别的合同变更、某种材料的购买，领导指示的执行等问题；二是下级请示的重大问题，比如射击项目的全局性问题，要及时做出判断，不能模棱两可，更不能逃避是非，遇到困难绕着走； 2）深入实际。必须经常深入实际，密切联系群众，体察下情，了解实情，及时发现问题，解决问题；3）继续学习。学习项目管理法、现代生产科学技术、现代经营管理理论这三者的新成就。项目经理要不断接受继续教育、事先学习、干中学习；4）实施合同。对合同中确定的各项目标的实现进行有效地协调与控制。组织全体职工实现工期、质量、成本、安全、文明施工目标、提高经济效益。4、项目经理的选拔 项目经理的素质11政治素质：应该具有较高的政治素质和职业道德。思想觉悟高、政策观念强，爱国守法；能正确地执行各项法律、法规、政策、制度、规定，正确处理国家、企业、个人的关系；坚持原则，善于管理，不怕吃苦，勇于负责，责任心强；12领导才能。多识博学、明礼诚信：即是具有马列主义、现代管理、科学技术、心理学等方面的指示，见多识广，眼光开阔；多谋善断、灵活机动：思想敏捷，善于抓住最佳时机，选择最佳办法，并能当机立断坚决果断地去实施； 团结友爱、知人善任：用人用五湖四海，知人所长，大公无私，不任人唯亲、不认人唯资、不认人唯全、不认人唯顺，要宽宏大度，善于求同存异；公道正直、勤俭自强：以身作则，要求下属的自己首先做到，办事公平，敬业奉献；铁面无私、赏罚严明：赏功罚过，要不讲情面，以次建立管理者的权威，提高管理效率；在哲学素养方面：必须要求讲效率的时间观；能取得人际关系主动权的思维观；有处理问题的目标、方向、构成因素、相互关系的系统观；有根据客观环境和主观可能、适时选择最恰当的管理方法的权变观。13知识水平。项目经理应该是一个专家，具有大、中专以上相应的学历层次和水平。懂得建筑施工技术知识、经营管理知识和法律知识。特别要精通项目管理的基本理论知识和方法，懂得施工项目管理的规律。据有较强的决策、组织、指挥、应变能力。14实践经验。每个项目经理必须具备一定的施工实践经历和按照规定经过一定的时间锻炼。只有具备了实践经验，才能灵活自如地处理各种遇到的实际情况。15身体素质。必须年富力强，具有健康的身体，保持充沛的精力和旺盛的意志。美国项目管理专家，约翰宾认为，建设项目经理的基本素质有六条：具有本专业知识；工作主动，主动承担责任；具有成熟的客观判断能力，呢沟看出问题来；具有管理能力；诚实可靠、言行一致；机智、精力充沛、能够吃苦耐劳，随时都准备处理可能发生的事情。项目经理的培养、考核、注册施工项目经理要经过有计划地培养。 当前，可以从工程师、经济师等人员中考核、选拔项目经理的后备人才，经过有目的的培养，取得综合经验后，给以锻炼机会，使之逐渐具备项目经理条件。培养项目经理的管理知识包括：现代项目管理的基本知识（项目管理的特点、规律、管理思想、管理程序、管理体制、组织机构、项目计划、项目合同、项目控制、项目经理、项目谈判等）；项目管理技术培训（管理技术、网络知识、计划管理、项目预算、成本控制、合同管理、项目协调技术、行为科学、系统工程、价值工程等）。项目经理的资质等级和申请条件。根据建筑企业资质管理规定项目经理分为一、二、三级。 一级项目经理：具有国家认可的高级职称。担任过一个一级以上建筑企业（含一、二级施工总承包企业）以及一级专业承包企业资质标准要求的工程项目施工管理的主要负责人；二级项目经理：取得国家承认的中级职称。担任过两个工项目，其中一个至少二级专业专业承包企业资质标准要求的工程项目施工管理的主要负责人；三级项目经理：取得国家承认的中级职称。担任过两个工项目，其中一个至少三级专业专业承包企业资质标准要求的工程项目施工管理的主要负责人；项目经理的资质考核和注册建设部关于项目经理资质考核的主要内容：申请人的技术职称证书、项目经理培训合格证书；申请人从事建设工程项目管理工作的简历、主要业绩；有关方面对建设工程的评价。项目经理的选择目前我国选拔项目经理的几个方式：1）竞争招标投标制：一般在企业内部招聘，也有的在社会招聘。具体程序：个人自荐组织审查答辩演讲择优选拔；2）经理委任制：一般在企业内部进行。具体程序：经理提名组织人事部门考核经理办公会议决定； 项目经理选拔程序表（选拔方法） （选拔程序） （选拔对象）调查研究确知项目特征无目标 岗位能力测评、确定项目经理应 大范围目标上岗条件评估 具有的基本素质 座谈、个别谈话、民“定性”发现 若干个推荐对象 主测验、民主选举 德才测评、清净模 “定量”考察 3-5名选拔拟、绩效考核 对象 培训及任职锻炼 综合完善 企业集体研究 选 优选定人选 上级部门审批确定人选项目经理上岗3）基层推荐、内部协调制：由企业各个基层单位推荐若干人选，然后由人事部门集中各方面的意见，进行考核，提出拟聘任人选，报公司经理会议决定。4对施工项目经理的管理项目经理是岗位职务，在承担工程建设时必须具有项目经理资质；各级项目经理承担项目管理范围：一级项目经理可以承担一级以上的资质建筑企业营业范围内的工程项目管理；二级项目经理可以承担二级以下资质建筑企业营业范围内的工程项目管理； “全国建筑企业项目经理培训合格证书”持有者；项目经理资质管理部门每二年对“全国建筑企业项目经理培训合格证书”复查一次；复查结论为：合格、不合格、不在岗；连续二次复查结论不合格，资质等级降低一级；项目经理达到上一级资质等级条件时，可以随时提出升级申请；项目经理原则上只能承担一个工程项目施工的管理工作；已经取得项目经理资质证书的，各个企业应给与相应的企业管理人员的待遇，并实行项目岗位工资和奖励制度；对于弄虚作假获得证书的，三年内不得重新申请；不得擅自降低资质考核水平；没有取得项目经理资质证书的人员担任项目经理，由当地建筑行政主管部门责令其离岗；伪造、涂改、出卖或转让“全国建筑企业项目经理培训合格证书”，“建筑业企业项目经理资质证书”的，由当地行政主管部门给与警告、扣留资质证书、培训合格证书、罚款、取消资质等处罚；发生二级工程建设重大事故，或三级工程事故2起以上，降低资质等级一级。在降低资质等级期间内，再发生一起四级以上工程建设重大事故，给与项目经理吊销证书，触犯刑律的，送司法机关处理；降低资质等级的项目经理，需要2年后审查合格，方可以申请项目经理资质。5、 项目经理责任制的主体与重点第一， 项目经理的责任制项目经理责任制的主体是项目经理个人全面负责，项目管理班子集体全员管理。项目经理管理的成功，必然是整个项目班子分工负责团结合作的结果。但是，由于责任制的不同，承担的风险也不同，项目经理承担的责任最大。所以，项目经理责任制的主体必然是项目经理；第二， 项目经理责任制的重点在于管理管理是科学，是规律性活动。 施工项目经理责任制的重点必须在管理上。企业经理决定打不打这一仗， 是决策者的责任；项目经理研究如何打好这一仗，是管理者的责任。因此，施工项目经理责任制要注重管理的内涵和运用。6、 项目经理目标责任体系的建立与考核 (1)、施工项目经理责任制管理目标责任体系11施工项目经理与企业管理（法定代表人）之间的责任制1）项目经理产生后，要与企业经理就工程项目的全过程管理签订“项目管理目标责任书”。责任书的主要内容：项目经理部建立、解体、善后工作期间的重大问题的办理，事先形成企业管理文件、规章；在任职期间项目经理要完成的目标；2）施工项目跨年度的，在“项目管理目标责任书”的总体指标内，按照企业的当年计划，项目经理与企业经理签订年度项目经理责任状。以年度目标保证 总体目标的实现。其内容是以公司当年统一下达给各个项目经理部计划指标为依据，主要内容是：工程的形象进度、工程质量、成本降低率、文明施工、安全生产等的要求。(2)、项目经理与本部其他人员之间的管理目标责任制1）确定每一业务岗位的工作职责和岗位指标。按照业务系统的管理方法，将每一业务岗位的工作职责具体化、规范化、指标化，以及各业务人员的分工关系，要规定清楚；2）签订各部门以及系统人员业务岗位责任状，明确各自责任、权力、奖罚的措施和方法。7、企业推行和建立项目管理目标责任体系的做法一条原则、两个坚持原则：宏观控制、微观搞活、控制与服务相结合；两个坚持：坚持推行项目经理为核心；坚持用法律手段建立企业内部合同制；三种目标责任制类型（1）施工项目为对象的三个层次的责任制：1）某一项目中标后，按照标价分离的原则，对项目经理部以项目的施工预算为依据，编制制造成本作为基数承担责任；2）施工项目经理与栋号作业层队伍的责任制；3）劳务公司内部班组责任；（2）施工项目专业分包单位为对象的经济责任制：1）项目经理与水电分包队伍之间的关系（服从项目总体要求，接受监督）； 2）项目经理与土方运输队之间的关系；（3）企业职能部门与个项目经理之间的关系：1）对企业的职能管理性工作（制定规章、指导基层、监督检查、联络沟通）；2）对企业效益负责的职能性工作（严格财和物管理、帮助解决现场问题）；3）按照软指标硬化的原则，对“五费”实行包干（包工费增人不增工费、减人不减工费、保证办公费、招待费、交通费、差旅费，超额自负，节约有奖）。8、施工项目管理目标责任制的考核项目经理责任制的考核1）考核依据主要是项目目标管理怎书和项目经理部在考核期内生产经营的实际效果；2）考核内容项目经理部的工作目标就是确保经济效益和社会效益的提高。考核内容主要围绕：“两个效益”，全面考核并与单位工资总额挂钩。工期、安全、质量，也要单项考核；3）考核方法企业要成立考核领导小组：由主管生产经营的领导负责，“三总师”及各生产经营管理部门的领导参加；考核周期：每月按照统计报表进行；季度内考核按纵横考评结果和经济效益综合考核，预算工资总额，确定管理人员的岗位效益工资档次；年末全面考核，进行工资总额结算和人员最终奖罚兑现。9、作业分包队伍的考核按照分包合同条款逐条考核，结算。四、 流水施工和网络施工原理（一） 流水施工的概念 流水施工是将施工对象在平面上分成若干个相对独立的施工段，当前一个专业的施工队完成一个施工段的作业转入下一个施工段作业时，另一个专业施工队及时进入第一个施工段进行下道工序工作，这种分段作业、连续施工，使施工连续、均衡、有节奏地进行的组织方式，成为流水施工。 流水施工的三种方法： 依次施工：也叫“顺序施工”，是指在第一栋房子装饰完毕后，到第二栋房子继续施工，然后是第三、第四栋房子； 平行施工：是指所有房屋同时开工，同时竣工。平行施工的优点：是工期短，缺点：是需要的施工队多。 流水施工：是将若干栋房屋的施工陆续开港，陆续竣工，也就是搭接施工。 流水施工的特点： 由于各个施工过程的施工班组生产的连续性、均衡性，专业化程度高，不仅能提高工人的技术熟练度，还能提高生产率和施工质量； 合理利用工作面，减少“窝工”现象； 有利于机械的充分利用，劳动力的合理安排和使用。（二） 流水施工的组织与主要参数 21工艺参数 211施工过程数（n） 首先将施工对象划分为若干个施工过程。施工过程划分的树木多少，粗细程度，一般和下列因素相