研究生教学案例-缩减.doc

案例1. 有创造性的组织思想【讨论题】 双重指挥链与统一指挥原则矛盾吗?（1）ABB公司建立了双重指挥链，每个员工同时接受所在国经理与所属业务经理的领导，很明显，这与古典组织理论中的统一指挥原则是不一致的。 ABB公司实行的是一种矩阵式组织结构，它是在当前极为复杂和不确定的环境压力下，以及产品线之间存在共享稀缺资源的压力下产生的。它事实上否定了统一指挥原则，而这种组织结构在运行中也确实会遇到一些困难。虽然，矩阵式组织结构可能造成协调成本增加，但在某些情况下，它确实不失为一种有效的组织形态。而且可以采取一些措施来避免或减少矩阵式组织结构中两条指挥链带来的问题，如明确各矩阵角色的职、权、责，培养组织内信息共享、相互信任的文化等。 ABB公司采用的矩阵式组织结构取得了成功，一方面是因为矩阵式组织结构较好地适应了ABB公司技术和产品的要求，另一方面肯定还有另外多方面的努力。 （2）在管理学中没有放之四海而皆准的原则，因此也就没有十全十美的组织形态。在考虑选择哪种组织结构时，要同时看到它的利弊，要考虑成本与收益，然后权衡轻重，根据组织独特的特点，选择与之匹配的组织形态。 双重指挥链在ABB公司有效，不一定在其它公司也有效。 案例2 斯隆的组织革命试分析：1通用公司碰到的一系列问题是由于什么原因造成的？ 2你认为通用公司应采用什么方法解决这些问题？1通用所遇到的难题与它一直未能建立有效的权力运行机制有关。在斯隆进行组织革命以前，公司在集权与分权的关系上处理不当，先是杜兰特时代的极度分权，这样固然能充分发挥各部门的积极性和灵活性，但整个公司却难以形成有机的整体，组织成为一盘散沙。后来，公司又建立了一个高度集权的管理体制，也建立了一系列的协调机制，有着指挥灵活和决策迅速的优点，但却窒息了各部门的管理积极性，而且不能对市场机会作出正确的反应。斯隆建立了“集中政策、分散管理”的事业部制，通过将决策权与执行权分离，将决策权集中于总部，执行权分散到各事业部，解决了集权与分权的矛盾问题，也大大提高了组织工作效率。因而是一次管理体制的伟大变革。但是通用汽车公司的权力运行机制仍不完善。斯隆组织革命只是将决策权与执行权两权分离，监督权并未独立出来。因此仍不能对权力进行有效地约束与制衡，还不足以保证决策科学化和执行专门化。2斯隆“集中政策、分散管理”的事业部制用于解决集权与分权的矛盾问题是非常成功的。这一方式至今仍在被绝大部分大型公司所沿用。对于斯隆未解决的问题缺少独立的监督权、未建立自我调节与反馈机制，通用应采取措施完善公司治理结构，加强监事会、外部董事的监督与建议权，使组织一切活动尽量透明化，以接受社会广泛监督。3.根据权变的组织设计理论,世界上不存在一种适用于一切环境的组织结构.所以大公司的组织结构也需要根据公司特征找到最合适的组织结构.案例3 杜布瓦面临的困惑问题：1.你认为杜布瓦应该如何处理公司出现的混乱局面？2.你认为该公司在管理上存在什么问题？3.在公司目前应该集中化还是分散化的问题上，你的观点是什么？答：杜布瓦的当务之急是重新制定一个共同目标，把董事会成员的思想集中到一个更为重要的问题上，就是公司的销售额增长速度减慢的问题。同时要运用自己的人际技能使同事们消除分歧。 该公司董事会的组成和工作有问题，分公司的经理不必纳人总公司董事会，特别是对于较大的公司；即使董事会内有分公司经理他们在董事会内的作用也不应是支配性的。 在公司目前应该集中化还是分散化的问题上的观点.案例4 一对“孪生”企业的不同组织模式（1）A与B公司各采用了什么样的组织结构？对公司产生了怎样的影响？答：A和B公司自从被卖给了不同的投资者后，尽管两个公司都设有相似的管理部门，并且两者的规模也相差不大，但是由于各自总经理的个性不一样，两个公司最终采取了不同的组织结构。其中，A公司采取了机械性的组织结构，对员工实行严密的控制；而B公司则采取了有机性的组织结构，强调组织中部门之间的工作协调，关心员工的满足感。在20世纪70年代初期，由于电子行业的兴旺发展，A和B公司都取得了成功。在A公司中，制定了详细的组织结构图和职务说明书，对每个部门和员工的工作进行细密的专业化分工，并规定有明确的职责范围。这使得A公司在大批量制造印刷电路及装配方面具有很高的生产效率，从而具有较强大的竞争力，对实现“稳定运行中的效率”这个企业目标起了很大的作用。B公司的管理者则对组织机构图不感兴趣，在公司中不提倡员工用书面文件进行沟通，也不对员工的工作做出死规定。这使得B公司运行时显得有点混乱，但对实现“动态适应中的创新”这一企业目标起了积极的作用。（2）你认为可以给A、B公司设计怎样的组织结构，为什么？答：由于A、B两个公司采取了不同性质的组织结构，导致了他们不同的命运。A和B公司进行组织结构设计时，可以采用结合A、B公司原有结构模式，即保留原有的结构优点，同时吸收另一种结构的优点来弥补原有结构的缺点。A公司的机械性组织结构具有保持稳定的组织效率的优点，但同时具有灵活性差、不利于适应环境变化的缺点。B公司的有机性组织结构具有灵活适应环境、创新性强的优点，但同时具有生产不稳定、效率不高的缺点。结合A和B公司的组织结构，在稳定与创新之间找到平衡，那么就可以设计出一种被称为“柔性组织结构”的组织结构。柔性组织结构可以适应广泛的环境，表现出良好的环境适应性，它能同时满足组织生产效率和产品创新方面的要求，不失为理想的组织结构。(3)你认为A公司比B公司里利润赚得多是什么原因？答：A公司采用的机械性组织结构在保证员工能感到满意的前提下，通常具有生产效率高的特点，此时员工的任务明确，运作起来可以节省成本。然而B公司采用的有机性组织结构，由于员工之间的任务不明确，工作起来显得乱哄哄，生产效率也就不可能很高。A公司每个员工的平均年销售额比B公司要高，并且由于A公司运行时的井然有序使得成本得到下降。销售额较高和成本相对较低的A公司比B公司能赚取更多的利润。(4)试比较A、B公司组织结构的优劣。答：尽管A公司通常比B公司赚得更多的利润，但是在不同的时期，A公司和B公司表现出了不同的适应性。当环境发生变化，即某一复印机厂要求A、B公司在短期内生产出100件样品时，B公司能够在短时间内发现设计有误，并改正错误之处，迅速重新设计，最终按时提交了样品，并且质量全部合格。此时A公司的机械性组织结构并不能及时地适应环境变化，表现出适应性、创新性差的劣势。但是，当A、B公司都步入正轨后，A公司的组织结构显示出巨大的优势，能够实现大批量印刷电路板及装置的高效生产，使产品的成本降低了20%，这样A公司的产品极具竞争力，最后赢得了复印机厂的全部订单。此时B公司的组织结构在实现快速创新产品之后，不能够高效低成本生产的缺点暴露无遗，这样同时验证了A公司通常比B公司利润赚得更多的理论。 案例5 宝登的问题 根据案例所提供的情况，请回答下列问题：（1）采购部经理顾骏僵化地执行采购计划造成假日高峰期间酒店客房用品短缺，陆总为此要求他“不懂就去学，这没什么好说的”。对此你认为： ( C )C. 陆总的态度和措词只是部分合理，他应该以某种方式参加到问题解决中去（2）从这次会议讨论的情况看，你认为宝登酒店的经营计划，比如动态预算会有什么变化？ ( A )A就这次会议讨论的情况而言，该酒店很难改进其计划质量（3）在会议总结中陆总提到，要进一步狠抓责任落实和内部控制。从该酒店的管理现状看，其管理控制工作最有可能呈现下列何种情况？ ( B )B从该酒店目前的管理现状看，即使大家都认识到管理控制工作的重要性，也较难取得实质性提高（4）管理学家指出，企业的使命确认是企业一切工作的出发点，当然宝登酒店也是如此。从本案例的情况看，你认为该企业在使命确认的问题上最接近下列何种情况？ ( B )B. 宝登酒店的使命确认工作将越来越具有挑战性。从目前情况来看，该企业完成这一任务的能力还不充分（5）如果你也参加了这次会议并且有发表意见的权力，为了酒店的顺利发展和管理水平的提高，你将最关心下列哪一个问题？ ( D )D酒店对市场的分析与判断能力 （1）学习型组织以提高员工解决问题的能力为核心；传统型组织追求的是效率和严密控制。 （2）学习型组织着力于培养员工的自我学习能力；传统型组织着力于培训。（3）学习型组织鼓励员工进行知识创新；传统型组织强调稳定的组织文化。 （4）学习型组织提倡有益的冲突；传统型组织则力保秩序的稳定。案例 15 浪涛公司【问题】1.浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（B.职能制 ） 2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（ B.事业部制）3.事业部制的特点为（D.以上三者都是）4.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（C.他的但是在具体操作上有些急躁）5.根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（A.产品部门化）6.总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（B.没有周密地职责划分问题）7.当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（A.直线职权）8.你认为本案例最能说明的管理原则是（C.集权与分权相结合的原则）9.公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过 10 万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（B.非程序性决策）10.如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。 10.分析要点:（1）集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；分权是指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。（2）集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。（3）作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权，并提出相应建议。当环境稳定:低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验；低层次管理者不愿意介入决策；决策的影响大；组织正面临危机或失败的危险；企业规模大；企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采取集权方式。当环境复杂且不确定:低层管理者拥有做出决策的能力和经验；低层管理者要参加决策；决策的影响相对小；公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权；公司各部在地域上相当分散；企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可建议采取分权方式。案例16 谁拥有权力【案例分析】1.王华明和严高工的权力各来源于何处？ 王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？ 严高工在实际工作中行使的是职能职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。3.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？ 这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。处理好三种职权关系：直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系。在管理工作中，应处理好三者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。（1）注意发挥参谋职权的作用从直线与参谋的关系来看，直线人员掌握的是命令和指挥的职权，而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。参谋的职责是建议而不是指挥，他只是为直线主管提供信息，出谋划策，配合直线人员工作的。由此可知，二者之间的关系是“参谋建议、直线命令”的关系。因此，发挥参谋作用时，应注意：参谋应独立的提出建议；直线人员不为参谋所左右。（2）适当限制职能职权的使用限制使用范围，即限于解决如何做、何时做等方面的问题，再扩大就会取消直线人员的工作；限制使用级别，即下一级职能职权不应越过上一级直线职权。案例 17 一封辞职信1.案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？李玲所在的这家医院在组织结构运行上是不合理的，这也正是导致护士长李玲辞职的根本原因。首先，从统一指挥原则可知，一个下级只接受一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对这个上级负责。该原则要求：上下级之间要形成一条纵向连续的等级链；一个下级只有一个上级领导。案例中，李玲“有两个上司”，在几乎同一时间内，主任护士让她写报告，基层护士监督员让她找人，这种多头领导的局面，严重影响了组织管理的效率。其次，从授权原则可知，为了使组织结构有效的运行，不能越级授权，不交叉授权，以保证命令的统一。授权者不要越过下级去干涉下级职权范围的事务，因为这样会造成直接下级失去对其职权范围的事务的有效控制。另外，授权者不可将不属于自己权力范围的权力授予下级，以避免交叉指挥，造成管理混乱和效率低下。案例中，“外科李主任因急诊外科手术正缺人手”，将不属于自己权力范围的权力授予李玲，让她在内科调用两名护士，而李玲的直接主管王华叫李玲“立即让这些护士回到内科部”，这样，就形成了交叉指挥，从而造成管理混乱，组织结构运行效率低下。2. 要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。要避免案例中由于组织结构运行不合理所致的李玲辞职这一结局，需要两方面的努力。首先，如题 1 分析可知，案例中这家医院的组织运行不合理，大大降低了组织的运行效率，造成了管理混乱，因此，应该严格遵循组织设计以及组织结构运行的原则对这家医院的组织结构进行再设计，确定李玲唯一的直接上司，统一指挥，保证一个下级只接受一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对这个上级负责。其次，有了合理的组织结构，还需要明确规定每个层次管理者的任务、职责和权限，明确自己的上级是谁，下级是谁，对谁负责。明确工作的程序与渠道，从何处获得信息等。案例中，李主任不应超越自己的权力范围直接向内科借调护士，而应向李玲护士长的直接上司王华说明情况，经王华同意后方可调用，这样就避免了交叉指挥，多头领导的现象的发生。同时，作为护士长的李玲，遇到双重领导指挥的情形时，应与直接上司商议行事。李玲在接到李主任的命令后，应及时向王华报告，经王华同意后，方可执行。领导部分案例 21 谁的方式更有效1.高总是一位（A 专制型）领导2.高总对员工的看法是基于（A 泰勒制）3.李燕对员工的看法属于（C 自我实现人）假设4.根据领导生命周期理论，可以判断高总的领导类型基本属于（B 低关系，高工作）。5.当员工没有履行职责时，高总要他的部门主管们警告他们一次，如果他们不听的话，马上请他们走人。这种强化手段属于（C 惩罚）6.高总与各部门主管通过开会方式进行信息沟通，属于（D 口头沟通）7.根据卡特兹的三大技能，你认为高总目前最需要加强的是（A 人际技能）8.销售部经理李燕在该公司中属于（B 中层）管理人员9.你认为对高总的方案和李燕的方案作怎样的评价最合适（D.李燕的方案更可行和服从也是无效的）10.根据菲德勒的领导权变理论和公司现状，高总应该采取的有效领导方式是（B 关系导向型）10.针对该公司已成了“俱乐部”，根据菲德勒的领导权变理论，请结合案例分析说明高总应该采取怎样的领导方式才有效？10.分析要点根据菲德勒的领导权变理论，领导方式 Sf（L，F，E），据此，领导的有效性主要取决于：（1）领导者的特征；（2）追随者的特征；（3）领导环境。而领导环境又具体可划分为：上下级关系、职位权力与任务结构。高总裁采取的是专制型或任务导向型的领导方式。根据菲德勒的领导权变模型，从领导环境的三个因素（上下级关系好、任务结构不明确和职位权力弱）分析中，该公司的领导环境中度有利或不利，故采用关系导向型的领导方式更有效，可见，高总采取的领导方式不是很有效。案例 22 欧阳健的领导风格【知识点链接】任务型：以工作为中心的领导方式。只重视任务的完成，不关心人。这种领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，而使个人因素的干扰降低到最低限度。因而是一种“独裁式的领导”。关系型：以员工为中心的领导方式。对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下级关系，而不关心任务效率。因而是一种老好人式的领导。领导环境：取决于职位权力、任务结构、上下级关系这三大因素。强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。按强化的性质和目的分，一般有正强化、负强化、惩罚、自然消退四种强化方式。根据期望理论，激励力效价期望值，其中：激励力是指一个人所受激励的程度。效价是一个人对选择某种行为后，获得成果或报酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一个人对选择某种行为后导致某一预期成果或报酬的可能性大小，从主观上所作的估计判断。该公式表明，激励力的大小，与一个人对某一行动采取后的期望价值（效价），和这个人主观上认为将会达到其目标的概率（期望值）有关。当人们预期某种行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。【案例分析】哈佛商学院著名教授、世界知名的领导科学和组织行为学权威约翰科特认为：“当人类迈向 21 世纪的时候，我们最缺的不是管理者，而是领导者。”读罢此案例，想必读者会与科特发出类似的感叹！此案例是较具综合性的，它既涉及到人的激励，又牵涉到领导行为模式等内容。本案例覆盖的知识点主要包括：领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学内容。1.欧阳健进人蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什么？ 欧阳健进人蓝天公司时采取了专制式的领导方式，而留任的董事长的领导方式属于放任式的。两者的不同在于：前者指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是领导者个人的事情；后者指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。这种领导者的职责仅仅是为下属提供信息，并与外部联系，以利于下属工作。欧阳健对研究部门和生产部门各自采取了关系型和任务型的领导方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。根据菲德勒的领导权变理论，领导者究竟应该采取什么样的领导方式，取决于领导者的特征、被领导者的特征和领导环境等因素。领导环境又取决于：职位权力、任务结构、上下级关系这三大因素。菲德勒通过研究分析得出这样的结论，即当领导环境较好或差时，应采用任务型的领导方式，而当领导环境中等时，应采用关系型的领导方式。因此，欧阳健在不同的领导环境下所采取的上述领导方式是有其理论根据的。2.蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？ 蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素。根据需求层次论，研究部主任的话反映他当前的需要属于自我实现需要。3.生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理论进行分析。生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，以期望理论来分析，激励力效价期望值，生产部经理认为其完成目标任务的期望值为 1，而采购部经理认为其完成原料成本削减任务的期望值几乎为 0，可见，采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样，相应的所受激励的程度就大不相同。4.有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点？你认为欧阳健属于这种领导吗？ 持这种观点的人通常会采用任务型的领导方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律的提法实际上是将“员工导向型”和“工作导向型”对立起来了，“亲密无间”与纪律松懈并无直接的因果关系。欧阳健在蓝天公司走上正轨后，所采取的以关系型为主，同时在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式就是最好的例证。另外，领导的权变理论揭示，同样一种领导行为方式在某种环境下是最好的，但在另一环境下则可能效果不佳。故并不存在所谓“放之四海而皆准”的最好的领导行为方式。如在同一时期，欧阳健对生产部门采取的是任务型的领导方式，而对研究部门采取的却是关系型的领导方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式又变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。可见欧阳健的领导方式是复合型的。5.试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式？为什么？ 欧阳健对销售部胡经理采取了自然消退的激励方式。从强化理论可知，所谓强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。自然消退作为四种强化类型中的一种，是指撤消对原来可接受行为的强化，使这种行为逐步降低频率，以至最后消失。针对销售部胡经理的行为特征，欧阳健遵循强化手段应用原则，运用自然消退的激励方式是恰到好处的。6.你认为蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因是什么？ 综合上述分析，蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因在于，欧阳健领导有方，激励有力，管理卓有成效。案例5 新来的最高行政主管（1）在公司刚建立的时候，公司的管理基本上是采取了哪一种方式？ D.放任管理（2）K君首次与他的行政管理人员见面时，他不但直言相告，而且还用了： A.体势语 （3）K君同他的行政管理人员首次见面采取的态度是： C.强制命令的 （4）从案例中可以看出，K君采取的信息传递方式主要是： D.向下传递的（5）对研究部主任的激励主要应当考虑以下哪一方面需要的满足? A.自我实现 （6）激励生产部经理主要应当考虑以下哪一方面需要的满足? C.成就 （7）对采购部经理的激励主要应当是： B.肯定其工作表现 （8）K君对销售部经理采取了： C.非强制 （9）K君加强他的领导地位主要是大量运用了：A.专长权 （10）K君在公司处理人际关系的基本方式是：A.任务定位 案例 23 某高校专聘岗位制风波【知识点链接】需要层次理论告诉我们，人的需要可以归结为五种，且这五种需要有轻重缓急之分，人的行为受主导需要决定。双因素理论告诉我们，影响人的行为的因素有两类：一类是保健因素；一类是激励因素。只有满足了激励因素，才会产生激励作用。期望理论认为，一个人的激励力有无及大小，取决于效价大小和成功的可能性大小的乘积。【案例分析】1.案例中的专聘岗位制能否起到调动教师教学和科研积极性的作用？在激励员工方面有哪些优缺点？本案例中的“专聘岗位制”这种做法对不对？不好一概而论，从总体上来讲，其思路与出发点是好的，如果做得到位，能充分体现绩与效的挂钩，体现优劳优得，按劳分配的科学分配原则，起到调动老师的教学与科研积极性的目的。但在具体运作过程中，能否起到预期的激励目的，取决于两个方面：专聘岗位制的本质是部分人的工资会有一定额度的增加。那么“工资”对员工来讲是否是激励因素；二是这一定的额度对三分之一的员工而言是否起到激励作用，与其所要付出的劳动相比，这一定的额度标准定得是否恰当。2. 用有关的激励理论谈谈三分之一的专聘岗位设置数合理吗？ 需要考虑的第二个问题是专聘岗位比设置为“三分之一”是否合适？从现实情况来看，身边的不少组织都在实行定编定岗制度，但不同的单位采用的具体标准不同，就该案例中的高校而言，三分之一的标准意味着全校只有约 300 人进岗，700 多人将被“编外”。这对学校的教学、科研以及各项工作的开展是否有利？同时还要考虑的是许多日常工作具有连贯性和相互配合的特点，个体无法完成全部工作，这就会牵涉到岗内岗外的配合问题。最后要考虑的是任何一项工作的目的性，学校采取相关措施的目的非常明确：希望广大教员，尤其是年青的教员，回到教学和科研工作中来，全心全意投入到教学与科研工作中，但三分之一的岗位恰恰将这部分年青教员排斥在外，因为无论从资历还是学术水平，年青教员短期内无法与老教员相比，一刀切的结果是老的留下了，年青的将更加卖力地出去兼职。3. 如果由你来起草专聘岗位方案，你将从哪些方面入手？显然专聘岗位的指导思想尽管是对的，但具体的做法不尽人意。原因是在制定岗位数之前，没有把握住员工的需要，没有深入了解教员尤其是年青教员的最迫切需要是什么？也没有充分认识到激励措施的激励力到底有多大。因此，在进行有关激励政策的制定之前，首先应该了解员工的需要，以便有的放矢。其次要意识到政策的落实能否产生激励力，能产生多大的激励力，是否有利于组织目标的实现。案例 24 三种不同的领导方式【问题】1.任厂长的领导风格属于（B.1.9乡村俱乐部型）。2.严厂长的领导风格属于（A.9.1 任务型 ）。3.赵厂长的领导风格属于（ C.9.9团队型）。4.根据管理方格论，下面哪位厂长的领导方式最有效（C.赵厂长）。5.严厂长经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，他违背了（ B.统一指挥原则 ）。 6.作为一厂之主，任厂长、严厂长和赵厂长拥有（A.直线职权）。7.任厂长很少解雇职工，因为解雇是一种（ C.惩罚）手段.8.赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发通行证”。赵厂长强调的领导影响力来源于（C.模范权）。 9.有些厂长通过赋予工人更多的工作和责任，并且用表扬和表示赏识来激励下属。但不幸的是，这些方法并没有取得预期的效果。以下哪个理论可以最好地揭示其原因（B.需求层次理论）。案例 25 副总家失火以后【知识点链接】管理方格理论以“关心生产”和“关心人”为维度，将领导方式分成81种，其中五种典型的领导方式为：1.1型（贫乏型）领导者既不关心人，也不关心生产，对组织运行放任自流，无所事事，无所作为，放弃领导应有的责任。9.9型（团队型）领导者既十分关心人，也十分关心生产，善于把组织集体的目标和个人目标之间有机地结合起来，工作效率高而且工作环境好。5.5型（中庸之道型）领导既不过于偏重人的关心，也不过于偏重生产任务。领导者能维持足够的生产效率和士气，但是创新不够。1.9型（俱乐部型）领导者不关心生产和工作，主要关心人，组织内员工们都轻松地工作，友好地相处，但是组织目标实现却十分困难。9.1型（任务型）领导者十分关心生产和工作，关心组织目标的实现，制定严格的规章制度和奖惩制度来保证任务的完成，而对员工的关心不够，组织内工作气氛不佳，员工的积极性不高。该理论认为采用 9.9 型领导方式的领导者最为成功。【案例分析】 1.从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？ 属于 9.9 型团队型。因为老总对工作和下属的关心都达到了较高点。2.从本案例中你可以获得哪些启迪？ 作为领导者，关心工作和关心员工都很重要，也可以同时做到。即努力使员工在完成组织目标的同时，满足个人需要，只有这样，才能使领导工作卓有成效。3.你赞成这位老总的做法吗？有何建议？ 基本赞同。但觉得应在副总出差的同时，就告诉其将如何安顿家属的决定，以免其牵挂而带着情绪出差。尽管副总迟早会知道老总用意，但事前沟通可能效果更好。案例 26 一次战略方案制定引起的风波管理沟通是指特定组织中的人们，为了达成组织目标而进行的管理信息交流的行为和过程。沟通渠道有正式沟通渠道和非正式沟通渠道之分，前者是对信息传递的媒介物、线路作了事先安排的渠道，是通过正式的组织结构而建立起来的。它包括上行沟通、下行沟通、平行沟通和斜行沟通渠道。后者是指非官方的、不受任何约束的信息通道。沟通网络是由若干条信息沟通渠道按一定方式集结而成的链状或网状结构。正式沟通网络是通过正式沟通渠道建立起来的网络，它反映了一个组织的内部结构，通常与组织的职权系统和指挥系统相一致。它有链型、轮型、Y 型、圆型和全通道型沟通网络之分。非正式沟通网络是通过非正式沟通渠道联系的沟通网络。它分为单线型、饶舌型、偶然型和集束型四种。【案例分析】1.案例中的沟通渠道或网络有那些？请分别指出，并说出各自的特点。 （1）正式沟通及网络。一处是案例中邓强将自己对战略方案的想法告诉秘书小杨，下令行文并打印，这属于组织正式沟通中的下行沟通，即信息按组织之间上下级的隶属关系，从较高的组织层次向较低的组织层次传递的形式。它常用于命令、指导、协调和评价下属，带有指令性、法定性、权威性和强迫性。另一处是为了澄清传闻，总经理邓强召集所有员工来讨论战略方案，这属于组织正式沟通网络中的轮型沟通网络，它对简单问题最有效率。（2）非正式沟通网络。案例中多次出现了不同形式的非正式沟通：秘书小杨在餐厅吃饭时私下把总经理的战略秘密告诉副经理张建波，会计小刘把消息告诉主管老王等都属于非正式沟通网络中的集束型方式，它是把信息有选择地告诉自己的朋友或者有关人员；财务处会计小刘碰巧听到小杨与张建波的谈话则属于非正式沟通网络中的偶然型方式，即按偶然机会将消息随机地传递给其他人；而消息最终又被传到邓强的耳朵里，这属于非正式沟通中的单线型方式，它是通过一连串的人把消息传递给最终的接受者。2.案例中邓强的一次战略方案的制定为什么会引起如此大的风波？ 非正式沟通是指以企业非正式组织系统或个人渠道的信息传递。企业中非正式沟通有客观存在的必然性，因此应引起管理者的重视。非正式沟通的传播的内容主要是职工普遍关心的相关的信息，具有信息交流速度快、沟通效率高、信息传播覆盖面大以及符合员工需要的特点，但非正式沟通有一定的局限性，其传递的信息常常容易被夸大曲解。这也是造成案例中传闻和风波的最主要的原因。正式沟通是对信息传递的媒介物、线路作了事先安排的渠道，是通过正式的组织结构而建立起来的。如题 1 所述，邓强将信息传递给小杨，是属于下行沟通的方式。下行沟通的目的是使员工了解组织的目标，以形成与组织目标一致的观点加以协调。邓强对两个战略方案的构想的目的也是为了使员工了解公司的战略目标，让大家参与决策，找出最佳方案。但由于邓强在下行沟通过程中不到位，没有表达清楚自己的意思，加之秘书对信息不够准确的理解，成为信息被曲解的源头。它是产生本次风波的直接导火线。此外，员工对信息盲目地接收、认同、传播，而不加辨别筛选的态度，在这次风波中也起了推波助澜的作用。3.如果你是邓强，从中能吸取什么样的经验和教训？ 教训：一是管理者应对非正式沟通加以足够的重视，正确对待非正式沟通，学会利用和引导它，使之成为正式渠道的补充。同时还应积极主动收集这方面的信息，及时把握公司和员工的动态，以便及时避免和纠正非正式沟通中信息的偏差，将由此对个人、公司和员工造成的不良影响程度减至最小。二是管理者需要建立信息反馈系统，以保证下行沟通的有效性。建立与员工的沟通体制，比如建立经理公开见面会制度。三是不能孤立的只采用一种沟通方式，比如提倡民主性较高的上行沟通，直接与员工沟通，通过电子邮件，让员工们大胆反映实际问题，积极参与企业管理，多提建议和意见，避免中间环节。经验：当由于非正式沟通中信息的曲解对公司、领导和员工已经造成了一定程度的不良影响后，及时采取其他多种有效的沟通渠道进行澄清，补救。同时不应过多的追究传播者的错误和责任，对信息的传播者给予原谅。结论：管理沟通是一个复杂的过程，某一信息的传递常常会受到各种因素的影响，致使沟通质量不高，为此，作为管理者要坚持及时、适量、灵活、有效的沟通原则；了解关注、理解、接受、行为四个沟通步骤；发展双向性、支持性、重复性、综合性四种沟通方法；提高说、写、听、读四种沟通能力，以改善管理沟通。案例 27 这位主管该怎么做【问题】1.对待老同事，小张该怎么办? D.努力沟通，提高自己人际技能2.对待同级其他部门主管，小张该怎么办？ C.请老主管出面牵线与其他部门主管沟通，争取支持3.小张主管应该如何去完成此项时间性很强的任务呢？A.首先应当与下属人员进行充分的沟通D.多关心下属，了解他们的需求，以此来激发他们的积极性4.如果任务圆满完成后，小张主管首先应该如何做（）B.真诚感谢下属，说明主要是他们的功劳 控 制案例 28 天安公司的管理创新 【知识点链接】控制工作可以划分为前馈控制、现场控制和反馈控制。前馈控制是一种在计划实施之前，为了保证将来的实际绩效能达到计划的要求，尽量减少偏差的预防性控制；现场控制是在某项活动或工作进行过程中，于现场及时发现存在的偏差或潜在的偏差，及时提供改进措施以纠正偏差的一种控制方式；反馈控制是控制作用产生于行动之后的一种常见的控制类型。控制标准是从整个计划方案中选出的对工作成效进行评价的关键指标。控制的职能就是使工作按照计划的进度表向预定的目标前进。为了达到有效控制的目的，在建立控制系统时必须遵循相应的原则，即有效的控制原则。【案例分析】1.案例中的控制类型有那些？请分别指出，并说出各自的特点。 第一，天安公司为了保证产品的优质性，“公司对产品的设计设立高起点，严格要求”；为了对采购的原辅材料和零部件进行质量管理，天安公司“设置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准”、“加强了员工的生产质量教育和岗位培训”；为了做好售前服务工作，公司“通过大量的市场调研和市场分析活动制定售前决策”这些都属于前馈控制。前馈控制的目的是为了保证高绩效，是一种预防性、面向未来的控制，它的工作重点是克服某些干扰或适应环境的变化，提前采取各种预防性措施。这种控制具有防患于未然的效果，适用范围很广，易于被职工接受并付诸实施的特点。但是由于未来的不确定性，建立有效的前馈控制的模式需要大量及时准确的信息，以及高素质的专业管理人员，因此，在管理工作中，它也不能完全代替其他类型的控制工作。第二，“依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产过程全程监控，同时，利用 PDCA 和 PAMS 方法，持续不断地提高产品的质量”，这属于现场控制。现场控制能及时发现偏差，及时纠正偏差，是一种较经济、有效的控制方法。但对管理者的素质、精力、应变能力，组织的信息网络设备、技术要求较高，因此实施难度较大。同时现场控制的应用范围较窄，也容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，所以，它一般不能成为日常性的主要控制方法，而只能是其他控制方式的补充。第三，天安公司为了做好售后服务工作，“建立一支高素质的服务队伍，购置先进的维修设备，建立消费者投诉制度和用户档案制度”，这属于反馈控制。反馈控制可以根据实际结果对工作进行评价，因而它既易被工作人员接受，调动员工的积极性，也有利于管理人员改进管理工作。但这种控制存在时间的滞后性，尽管如此，它仍然是控制活动中运用最多的一种控制方式。2.天安公司“设置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准”属于哪类控制标准？为什么？控制标准可以分为定量和定性两大标准。定量标准包括实物标准和价值标准，实物标准是企业在耗用原材料、能源、雇佣劳动力，以及生产产品质量、性能和用途等方面的标准；价值标准是反映组织经营状况的指标。定性标准主要是有关产品和服务质量、顾客满意度、组织形象等方面的衡量标准。天安公司是根据原辅材料和零部件的性能、技术含量以及对成品质量的影响程度，从而“设置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准”，因而它属于定量标准中的实物标准。3.案例中，“公司所设置关键质量控制点”，体现了控制原则中的哪一项? 为什么？ 重点原则是指任何组织都不可能对每一件事情进行全面控制。组织在建立有效控制时必须从实际出发，对影响组织目标成果实现或反映工作绩效的各种要素进行科学地分析研究，从中选择出关键性要素作为控制对象，并进行严格的控制，其他方面则相对放松控制。天安公司“设置关键质量控制点”以保证对产品质量的控制就是在确定了重点的控制对象后，在产品质量控制相关环节上建立了关键控制点，体现了控制原则中的重点原则。 案例29 摆梯子1.通过本案例，最能说明的是 C.无论管理层次高低，控制职能都很重要2.属于事前控制的有 D.外方一位专家3.属于事后控制的有 B.乙 & C.丙 4.控制效率最高的是 D.外方一位专家5.本案例给我们的最重要的一个启示是 C.控制并非是投入越大，取得收益越多案例 30 安全事故发生以后【知识点链接】控制三要素包括控制标准、偏差信息和纠偏措施。为防止事故的产生，一般要求做好事前控制，而事前控制应以制定的标准为依据，如果标准仅仅变成了一种形式，那么结果可能会导致事故发生或者是存在诸多事故隐患。而一旦事故发生，尽管比较被动，但仍应该采取必要的纠正措施，以防止产生更大的负面影响和杜绝新的事故的发生。【案例分析】1.事故发生后段长的一系列措施说明了什么？ 事故发生后，段长采取了一系列措施，是一种事后控制的举动，其目的是从已经发生的事故中吸取教训，亡羊补牢，未必晚矣。特别是段长对责任事故的处理体现了制度的严肃性和事故的主要责任人在管理者的思想（如海尔的 20/80 原则）。2.对会上几位主任的发言中所提到的难题，有什么解决办法？ 对运用车间主任所提出的安全事故责任制度有章不循的现象，我们可以考虑从几方面同时着手来抓。首先是从制度的完善性来抓，除制定有关规章制度，更重要的是要保证制度的贯彻执行，如通过制度将安全事故与工资奖金等直接挂钩。二是注重提高操作人员的自身素质和修养，加大安全文化建设力度，使制度约束与文化氛围有机地结合，从而形成一种安全习惯。三是加大对管理者的责任追究力度，将员工的责任与管理者直接挂钩，杜绝管理者有制度不依、人情重于制度等不良行为。检修车间主任所提出的导致事故产生的另一因素人员流失，特别是专业人才的流失问题，一定程度上讲，这是许多企业面临的问题，但针对案例中的特定情节来看，这是可以避免的或者说是可以解决的问题。我们可以将多余的人员组织起来，利用本企业的特殊优势开展多种经营活动。这样，可以更好地保证专业技术人员的工资福利水平，通过激励机制留住人才。而目前技术检修技术不过关问题，可以考虑通过引进技术、设备，提高检修水平，同时，通过老带新或送出去学等多种途径尽快地提高年青骨干的实际工作经验和业务水平。教育主任和人事主任的发言，则从更高一个层次提出了从长远出发，企业应该注重员工的培训和用人制度的改善，将员工培训作为人力资源管理的重要内容来抓，事实上，现实经济生活中，许多知名企业和成功的企业，其员工培训已经成为人力资源管理的基础性工作，定期或不定期的多种形式的员工培训是人力资源规划工作的最主要部分。而用人制度的完善，应该着眼于动态的能力与岗位的对应，彻底打掉大锅饭思想和干多干少一个样的习惯，体现多劳多得，不劳动者不得。综 合案例 1 贾厂长的无奈1.贾厂长在该厂属于（C.高层管理人员）。2.贾厂长之所以感到无奈，其主要原因是（D.以上三个都正确）。3.如果你是贾厂长，你认为下列哪个做法最不可取？（ B.把下属能干的事授权下属去干后，仍不忘奔命于繁琐的管理事务中）4.根据卡特兹的三大技能，你认为贾厂长目前最需要加强的是（C.概念技能）。5.案例中贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，并亲自办理。这种“老黄牛式耕耘”给组织所带来的回报并未如人所愿，这是因为他违背了（A.例外管理原则）。6.根据明茨伯格的管理者角色理论，贾厂长出席与外国公司的合作签字仪式时所扮演的管理者角色是（B.谈判者）案例2 新来的最高行政主管1.在公司刚建立的时候，公司的管理基本上是采取了哪一种方式？ D.放任管理2.K君首次与他的行政管理人员见面时，他不但直言相告，而且还用了： A.体势语 3.K君同他的行政管理人员首次见面采取的态度是： C.强制命令的 4.从案例中可以看出，K君采取的信息传递方式主要是： D.向下传递的5.对研究部主任的激励主要应当考虑以下哪一方面需要的满足? A.自我实现 6.激励生产部经理主要应当考虑以下哪一方面需要的满足? C.成就 7.对采购部经理的激励主要应当是： B.肯定其工作表现 8.K君对销售部经理采取了： C.非强制 9.K君加强他的领导地位主要是大量运用了： A.专长权 10.K君在公司处理人际关系的基本方式是： A.任务定位 案例3 新上任的销售部王经理1你认为王经理对人的看法属于哪种“人性假设”？为什么？2你认为王经理的方案是否能激励员工？为什么？3如果你是王经理，该怎样做？1王经理对人性假设的认识基本上属于“经济人”假设的范畴。因为不管是在担任工段长期间还是担任销售部经理之后，他激励员工的一大特点就是把奖金发放额度与工作定额结合起来，通过经济利益的挂钩来激励员工。 2王经理的方案能发挥一定的效果，但这种效果反映在销售业绩上的成果将很不明显，而且这种激励手段将难以发挥长效。因为： 第一，王经理没有充分考虑到销售成绩不理想的其他原因，比如产品的市场生命周期、产品的销售渠道以及竞争对手等。第二，王经理没有充分考虑到销售部门与生产部门的差别，即生产活动相对刚性而销售部门弹性很大。第三，王经理的奖惩幅度过大，容易引起员工的不满乃至逆反心理。3从以下几个方面考虑：第一，系统地认识销售下降的原因，为制定正确的销售指标打下基础；第二，提高基本工资水平，减小奖惩幅度；第三，综合采用其他的激励手段；第四，加大广告宣传力度，拓展销售渠道，为销售员的销售活动创造行动条件。案例 33 荣董事长的困惑【知识点链接】随着企业规模的发展和壮大，管理的问题不可避免地随之而来，如管理者的管理幅度问题、权力的下放问题、组织结构的适应性问题以及对员工的激励问题等，如果不能处理好这些问题，将会直接地影响到企业的发展，严重时还会影响到组织的生存。【案例分析】1.你认为荣董事长在公司壮大前期的管理成功之处是什么？ 从案例反映的情况来看，荣董事长在公司成长壮大过程中表现出了很强的企业家能力。具体表现为：一是把握住了公司的发展战略方向，无论是最初的产品品种开发战略、多种经营战略，还是产品的国际化战略，均体现出了高层管理者所具有的超凡洞察力和统揽全局的能力。二是荣董事长对人才的尊重、重用，唯贤任用，聘请的专家将直接对企业新产品开发的及时性和创新性产生重大作用。聘请的其他企业的厂长经理等人会对企业的生产经营以及对外业务发展关系网络的建立起很好的推动作用，他们均是非常好的人才资源。而对“打下江山”的元老们的安置既体现了他的仁德，又对后来的人起示范作用，具有较好的激励效果。而年轻人才的脱颖而出又会对提升员工士气、调动员工的工作积极性和创造力等带来极好的正面效应。体现了荣董事长独到的用人策略。2.随着公司的快速成长，你认为荣董事长的担心与他个人的什么能力有关？ 随着公司的快速的成长，荣董产生了“害怕”心理，“许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，潜在的危机越来越大”。这种现象应该是企业发展到一定阶段后可能出现的带普遍性的问题，一方面，原有的组织结构、管理手段、规章制度等可能已不再适用，需要革新，进行企业再造。另一方面，这种危机可能还来源于管理者本人的能力。随着组织规模的扩大，当原有的管理体制不变时，管理者的管理幅度显然要增加，这对管理者的能力提出了挑战，因为即使是象荣董事长这样非常成功的企业家，他也不一定适合管理大型企业，换言之，荣董事长可以非常出色地管理一个小型企业，但他不一定能管理好大型企业。 因此管理幅度大小很大程度上取决于管理者本人的能力。3.公司目前的机构设置有问题吗？你认为可以设置成什么样的组织结构更合理？从案例中可以发现，公司目前的机构设置存在问题，如，在职能部门设置方面，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线职能制组织模式，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人之外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥，各副总之间协调工作量大，主要负责人易陷入事务之中，不利于责任制的建立和健全。根据公司的发展状况和组织结构设置的原则，可以设置事业部制和真正直线职能制相结合的组织结构（图2.1）。4.如果你是咨询专家，你将如何替荣董事长开出良方，帮助他有效地解决三大难题？ 针对案例中荣董事长提出的第一个难题而言，其实，从本案例中已经体现出，长期的集权对组织的发展不利，一方面，由于高度集权，长期会影响下属的工作积极性和主动性，凡事均依赖于高层管理者，另一方面，过分的集权会影响高层管理者与下属之间的沟通协调，高高在上，不采纳下属的意见和建议，会使下属不满，也会使下属产生消极情绪。更何况，凡事都要亲自而为，亲临现场，会影响到管理者的工作效率和效果。因此，荣董事长应从理念上认识到作为高层管理者应该关注的最主要事务是什么，工作时间的分配应该与高层管理者的角色相匹配。其次是做到分权，将更多的权力下放到中层和基层管理者手中，这样一方面给了下属自由展示自我能力的空间，另一方面也为他腾出更多的时间，学会放松，学会放手，更